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1、数字化转型落地路径与数据中台录第部分为何数字化转型第1章数字化转型的意义1.1 数字化转型的5个推动要素1.1.1 红利趋于消失，创新发展成为必然1.1.2 中美贸易摩擦持续，推动企业结构调整1.1.3 市场供于求，推动消费升级1.1.4 态保护迫在眉睫，企业亟需转型1.1.5 新技术促进企业数字化转型1.2 苟且红利数字化的最红利 第2章数字化颠覆传统业的3种式2.1 战略上颠覆传统业2.2 效率上颠覆传统业2.3 户体验上颠覆传统业2.4 数字化转型的两误区 第部分何时数字化转型第3章数字化催新物种3.1 数字化加速业迭代3.1.1 数字智能涌现，加速业淘汰3.1.2 数字化企业领先业3.
2、2 数字化催业新巨头3.3 数字化转型催业新秀第4章加速数字化转型的两原因4.1 新基建加速数字化步伐4.2 新冠肺炎疫情下企业加速数字化进程 第5章何时数字化转型5.1 数字化转型的时机5.1.1 剪差理论5.1.2 数字化的太效应5.2 各业数字化转型时间参考5.3 数字化转型的误区：当前加成本低，加即可 第三部分什么是数字化转型第6章数字化转型的要素6.1 智能商业操作系统构建数字化能6.1.1 智能商业操作系统的内涵6.1.2 智能商业操作系统与数字化转型的关系6.2 数字化转型适于桶理论6.3 数字化转型是个系统性程6.4 数字化转型不可或缺的6个要素6.4.1 数据6.4.2 应6
3、.4.3 才6.4.4 具6.4.5 经验6.4.6 中台第四部分是否应该数字化转型第7章数字化转型我测评7.1 数字化MAX成熟度模型与测评7.1.1 数字化MAX成熟度模型的6个级别7.1.2 数字化运营级别测评7.2 数字化我准备模型的9个维度7.2.1 掌舵是否具备数字化转型认知7.2.2 是否具备数字化领导组织7.2.3 是否具备数字化转型才7.2.4 是否具备数字化转型化7.2.5 是否制定数字化转型预算7.2.6 是否具备数字化转型沉淀能7.2.7 是否拥有数字化转型落地法7.2.8 是否具备数字化转型技术设施7.2.9 是否具备数字化转型顾问委员会7.3 数字化转型的4个误区7
4、.3.1 误区：当前盈利尚佳，须数字化转型7.3.2 误区：数字化转型是领先企业的事情7.3.3 误区三：业领先企业须数字化转型7.3.4 误区四：数字化转型成功者寥寥，不必数字化转型第五部分谁来负责数字化转型 第8章数字化转型主8.1 董事会如何推动企业数字化转型8.1.1 数字化转型对董事会的3个挑战8.1.2 如何构建数字化竞争优势8.2 如何构建数字化转型领导组织8.2.1 了解层级领导结构局限性8.2.2 创建数字化领导组织8.3 CEO如何搭建数字化转型领导组织8.3.1 CEO在数字化转型中扮演的8.3.2 CEO如何搭建数字化转型领导组织8.4 如何选拔和留住才8.5 如何制定
5、数字化转型KPI8.5.1 数字化转型KPI制定的标准和原则8.5.2 量化各领域数字化收益8.5.3 构建向未来的战略能8.5.4 制定KPI的5个注意事项8.6 如何推进数字化转型8.7 CEO对数字化转型的常误解 第六部分如何数字化转型第9章数字化转型败局9.1 数字化转型失败企业的4种发展曲线9.2 企业数字化转型的6种败局第10章如何低成本实现数字化转型10.1 企业数据驱动业务阻较10.2 低成本实现数字化转型的诀窍10.3 数字化转型误区：没有经验可以复第11章数字化转型六图法11.1 战略地图11.1.1 梳理现有战略，明确新的战略标，促使动致11.1.2 总结战略标及愿景11
6、.1.3 、财务等资源匹配，实现战略标11.2 业务地图11.3 需求地图11.4 （数智）应地图11.5 算法地图11.5.1 创建算法地图的意义11.5.2 盘点算法模型，构建算法地图11.6 数据地图11.7 数字化转型误区：数字化转型案缺失，导致各部门相互指责第12章数字化该赋能给谁12.1 数字化转型赋能线员12.2 数字化转型赋能销售12.2.1 数字化转型如何赋能2C销售12.2.2 数字化转型如何赋能2B销售12.2.3 数字化转型对于销售的价值12.3 数字化转型赋能运营12.4 数字化转型赋能产品经理12.5 数字化转型赋能财务团队12.6 数字化转型赋能经营团队12.7
7、数字化转型赋能态第13章CDO如何执数字化转型13.1 数字化转型前200天13.1.1 制定前200天的详细执计划13.1.2 确定各阶段的达标结果13.1.3 执200天计划13.1.4 评估200天计划执效果13.2 CDO的关键能是沟通13.2.1 CDO加强沟通能的2个关键点13.2.2 了解技能缺陷，加强团队建设13.3 CDO如何带领团队13.4 CDO如何购买合适的中台及具13.5 CDO如何管理数据质量13.5.1 统指标，建质量问责制13.5.2 建数据分析模型，制定数据质量改进计划13.5.3 估算数据质量成本及投资回报率13.6 CDO如何盘点算法13.6.1 盘点算法
8、的步骤13.6.2 CDO如何推动算法业务增13.6.3 推动算法业务增的注意事项 第14章CTO/CIO如何把控数字化转型14.1 数字化转型对CTO/CIO提出的要求14.1.1 我提升14.1.2 应对之道14.2 CTO/CIO如何选型14.2.1 IT为构建数据中台提供基础设施持14.2.2 DT为构建数据中台提供技术架构撑14.2.3 选择数据中台时应关注的问题14.2.4 CTO/CIO选择数据中台的建议14.2.5 数据中台选型例14.2.6 数据中台供应商技术评分表14.3 CTO/CIO如何治理数据14.3.1 数据治理的步骤14.3.2 数据治理标准建设14.4 CTO/
9、CIO如何组建数据团队14.4.1 数据团队成员构成14.4.2 数据团队的作式14.5 常的CTO/CIO数字化转型决策失误14.5.1 形成IT怪圈14.5.2 技术部门定位模糊14.5.3 技术投，业务价值不明显 第15章阿巴巴数字化转型的启15.1 淘宝的数据使和数字化进阶过程15.1.1 淘宝数据使的5个阶段15.1.2 阿巴巴数字化进阶的6个阶段15.2 阿巴巴数字化转型的借鉴点15.2.1 技术架构演变15.2.2 组织架构演变15.2.3 业务创新模式15.2.4 技术价值显现15.2.5 才配置合理15.2.6 数据化演变第七部分数字化转型的利器数据中台第16章数据中台发展进
10、阶16.1 数据中台的战略意义16.2 如何定义数据中台16.2.1 多维度解读数据中台16.2.2 数据中台的9个基本能16.2.3 数据中台的3种应式16.2.4 数据中台乱象假中台、伪中台、封闭中台16.3 对数据中台的10个错误认知16.4 数据中台建设建议16.5 数据中台建设的常失败情况 第17章数据中台的解读17.1 董事视下的数据中台17.2 CEO视下的数据中台17.3 CTO/CIO视下的数据中台17.4 IT架构师视下的数据中台17.5 数据分析师视下的数据中台第18章数据中台五要素18.1 数据18.1.1 构建数据资产管理体系18.1.2 建设数据质量体系18.2 业
11、务18.3 算法18.4 应18.4.1 数字化应的作18.4.2 构建数字化应系统18.5 组织18.5.1 解锁敏捷组织建设式18.5.2 配备数字化专业才 第19章数据中台落地实施之法19.1 数据中台设计理念19.1.1 数据中台建设的三核要素19.1.2 数据中台的规划设计理念19.2 数据组织能建设19.3 数据建设式对19.3.1 传统集成式数据建设式19.3.2 新型数据中台式数据建设式19.4 数据中台建设思路19.4.1 传统数据架构建设思路“建治”19.4.2 新型数据中台建设思路“治建”19.5 数据中台的那些坑第部分数字化转型案例第20章智能营销云助新零售企业实现转型
12、20.1 项背景20.2 痛点分析20.3 解决案20.4 最终效果第21章新零售企业构建智慧营销体系21.1 项背景21.2 痛点分析21.3 解决案21.4 最终效果第22章知名零售企业打造产业互联平台22.1 项背景22.2 痛点分析22.3 解决案22.4 最终效果第23章某校打造数字化校园23.1 项背景23.2 痛点分析23.3 解决案23.4 最终效果第24章某城商打造数字银24.1 项背景24.2 痛点分析24.3 解决案24.4 最终效果附录九企业数字化转型解决案架构图前近年，以移动互联、物联、云计算、数据为代表的现代 数字技术正在颠覆传统业、传统产业的发展模式。在数字化浪潮
13、的 强烈冲击下，数字化驱动正成为破解各各业发展瓶颈的密钥，成为加快各个业发展的重要段和有效途径。以数据为主要资源，以云存储为后勤保障，各业的智能物联（AIoT）应正加强研发，在动驾驶、“城市脑”、医疗影像、智能语等的探索不 断深。不论是探索智能物联还是挖掘数据技术应，都是以数据为依托，不断以数据智能的式充实们的作和活。今天，数据智能服务已成为业共识，各业数字化转型迫在眉睫。阿巴巴“中台、前台”的新模式为众多企业进数字化转型提供了范本。但不同企业的业务逻辑、技术实和发展背景均不同， 难以完全复制阿巴巴的数字化转型之路。企业要想成功实现数字化转型，必须将数字化“战略、才、技术”三个有效结合，然数字
14、化转型落地的难点也在于此，若没有专业的数字化转型实践指导与落地法，照搬他的转型模式，最终只有“画虎不成反类”。市上部分企业数字化转型失败的原因在于没有将数字化“战略、才、技术”三者有效结合，企业向咨询公司咨询转型案后，真 正执时容易将技术和业务脱节，落地时候中层执能不 本恰好同时具备三的能：过硬的技术实、BCG视野的咨询经验、数字化才培养体系建设能。我在帮助企业推进数字化转型 的过程中不断尝试将数字化“战略、才、技术”进有机的融合和协 同，终于探索出了保障数字化转型落地成功的法论。本将7年来服务各企业推进数字化转型落地的经验倾注于此，打造成这本从战略、才、技术全位、体化阐述数字化转型落地的专业
15、书籍，希 望为各企业管提供数字化转型落地思路和法。本书的写作的是让企业管理者以及、校等组织领导更清楚如何进数字化转型、如何分/协同、如何保障转型成功落地、如 何低成本/低险地转型，从让中国企业在数字化转型上少弯路， 让研发员、业务员和数据从业者及数据技术爱好者了解数字化转型及数据中台的落地路径与实施法，知道如何配合层执转型案。本书采理论与实践相结合的法，介绍企业如何从战略、才、技术三个度实现数字化转型，为读者提供数字化转型落地法和实施指导，适合企业层和中层团队多个起学习，上下同欲，威强！本书内容分为8个部分，层层剖析数字化转型之路，并为读者详细解读数字化转型的实施路径。扫描下维码可获取本书更多
16、资料。第部分为何数字化转型数字化转型是时代发展的趋势。论各各业积极投数字化转型的原因是什么，都需要深洞察业变化，抓住户需求的本质， 应时变、应需变。不同类型的企业，数字化转型的途径和法各不相同，有的调整发展战略、有的提升运营效率、有的提升客户体 验找到适合的法，才能成功转型。因此本书第部分将先详细阐述推动企业数字化转型的要素，然后从宏观上分析数字化将在哪些对传统业产颠覆性的影响， 最后探讨企业数字化转型过程中的典型误区。这部分的的是让读者明数字化转型的意义和价值，了解数字化转型的向。第1章数字化转型的意义企业在进数字化转型之前，必须明数字化转型的意义和将临的挑战。本章将从内部环境、外部环境和技
17、术赋能3个维度深分析 企业数字化转型的5个推动要素，以及数字化转型的最红利苟且红利。1.1 数字化转型的5个推动要素红利趋于消失、中美贸易摩擦持续、消费升级、态保护监管加强、新技术快速更迭是企业数字化转型的5个推动要素，如图1-1所。图1-1数字化转型的5个推动要素1.1.1 红利趋于消失，创新发展成为必然近年来，我国出率连续下降，结构龄化的趋势益明显，劳动供给不，红利趋于消失。这给企业带来的最直接影响就是难、成本不断增加，如图1-2所。图1-2数字化转型的推动要素1：红利趋于消失这形式迫使企业寄希望于利新型的数字化技术进创新和变。各各业都在这做了常多的尝试，且取得了定的成效。如，业机器取代，
18、执些劳动强度、危、程序化 的作；RPA智能机器取代些有规则、度重复、低价值的 劳动；数据智能和智能等新技术提升效率，节约成本。企业利新技术进创新和变，本质上就是在进数字化转型。数字化转型的核要素是技术和数据，以建设数据中台为代表的数字化解决案是企业转型的最佳选择。企业在常的经营中，在产品、产、销售、运营、服务、户等积累了量的数据，可以 利数据智能技术将内外部数据打通，建数据流通机制，随时持前端业务部门的需求。数据在企业内部实现由流通和智能化应， 会不断激发员在数据应的创新，挖掘数据背后隐藏的户需求和新商机。1.1.2 中美贸易摩擦持续，推动企业结构调整中美贸易摩擦2018年春季爆发，已持续近3
19、年时间。，美国对1000多项中国输美商品加征额关税，这对利润本已微薄的国内制造企业来说异于雪上加霜；另，美国扩对华出管制， 这会影响我国某些制造企业的发展和存。总之，中美贸易摩擦势必对中国企业产负影响，其中最明显的便是因关税调整造成采购成本上升、进出货物受阻、投资受限等问题。当前，尽管我国产业结构在不断调整，出商品的结构也在持续改善，但是我国出的产品仍以劳动密集型产品为主，可替代性强， 缺少国际竞争。对贸易摩擦，企业应转变当前的发展模式，预估贸易摩擦带来的损失，提前做好应对准备。企业应着眼远，利新型数字化技术积极转型，加科研投和主创新，积极培育拥有核技术的主品牌，保证产品质量的同时利数据化运营
20、提服务质量，增强产品竞争，满海内外市场需求。企业应积极挖掘数据背后的价值，赋能业务，从扩产品品类，提市场占有率。另外， 企业还应通过数字化转型，建设以赋能业务为核的敏捷组织，优化企业管理结构和运营模式，如图1-3所。图1-3数字化转型的推动要素2：中美贸易摩擦持续1.1.3 市场供于求，推动消费升级随着我国居可配收的增加和经济的发展，消费者的选择变得越来越丰富。消费者在选择商品时也变得更加理性，他们不仅关注商品质量、价格，还关注商品背后的品牌实，以及售前、售后服务等户体验。很多消费者不再满于享受标准化的服务，是更倾向于为那些个性化、定制化的服务买单。以上这些都是消费升级的表现。消费升级的背后是
21、市场供于求，参与市场竞争的主体越来越多，改变了传统的供求关系，如图1-4 所。图1-4数字化转型的推动要素3：消费升级消费升级打破了企业传统的制胜式。过去，企业通过规模、标准化、批量化、动化的产便可满市场需求，如今，这种经营模式已不能满消费者的个性化需求。越来越多的企业开始思考如何为消费者提供个性化、定制化的商品和服务。针对这诉求，企业可以通过两种途径：第种是提供的产品和服务不变，利更精细化的数字化营销式获得户增。企业可以通过构建户画像，快速找到标户，将产品精准地推销给户。第种是以户为中重构企业的产品开发和创新模式。通过数据分析更深层次地理解户需求，基于不同户的画像，匹配不同的产品和服务，让企
22、业于市场竞争的不败之地。这种式实质上是以数字化的式改造产品， 因此可以为户提供更精准、更契合需求的产品和服务。另外，企业还可以将数字化能运在产流程、运营效果、管 理质量等环节，从在整体上实现数字化转型。1.1.4 态保护迫在眉睫，企业亟需转型曾经，“先污染，后治理”成为国内部分企业发展的“捷径”。某些企业为了“求发展”牺牲环境，譬如滥采乱挖造成周边环境污染，业废渣造成河道重属淤积。中国因此经历了资源约束趋紧、污染 排放严重、城市环境过载、产业层次偏低的发展阶段。近年来，中央和地政府不断提对环境保护的要求，过去粗放式的发展理念已被彻底否定，企业需要对产、流通、分配、消费等 过程进合理谋划，以科技
23、创新为重要撑，推动传统产业转型升级，从实现可持续的绿发展标，如图1-5所。图1-5数字化转型的推动要素4：态保护监管加强靠牺牲环境换取发展的路已经不通了，企业临新的挑战。企业若想久发展，必须紧跟国家政策向，往态保护向进。在这个过程中，离不开技术和创新这两量。通过技术和创新谋求发展也是数字化转型的标。通过数字化转型，企业转变运营模式，实现“环保经营”。，企业可通过数字技术实现精细化运营，减少浪费，利数据中台构建数据采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与不 同部门间的数据壁垒，建全域数据中，发现各个环节中可精细化运营的模块，运以前同样的产材料产出更多的成品，从实现智能化运营和管理。另，
24、企业通过数字技术精准预测商品的销量，实现“以销代产”，减少库存积压。企业还可以将数字化能扩展到业务态调整、技术更迭、产品创造、品牌创新等，挖掘更多精细化运营的可能，并以此提企业整体的运效率和收益。数字化转型不仅是企业顺应环保时代发展的明智选择，也是企业获得久发展的核。1.1.5 新技术促进企业数字化转型数字化技术为传统企业进数字化转型提供了条件，如图1-6所。技术条件成熟为企业改变业务模式奠定了基础。图1-6数字化转型的推动要素5：新技术快速更迭论是企业内部的多部门协同发展，还是外部销售络的搭建和市场营销精准落地，甚是提升客户体验，商业决策和执过程中的每个环节都和新技术背后的数字化能息息相关。
25、1. IT基础设施建设完成企业已基本完成以操作系统、应软件、络/通信、数据管理为代表的IT基础设施建设。这些基础设施的配备可帮助企业实现数据互 联互通，为企业进数据挖掘与分析提供了强的环境持。2. 海量数据蕴藏巨商机随着移动互联等新技术的应，从个消费端到企业产品端， 再到业产端，产的海量数据为社会活动和经济发展带来了巨的价值。类近年采集的数据量是过去百年的总和，不同维度的数据均能被获取，这为企业的数字化转型提供了丰富的数字资产。3. 物联、云计算基础技术成熟物联、云计算等技术与实体经济深度融合，物联在企业的各个产环节的渗透催了量数据，存储和分析这些数据不仅要考虑数据的处理速度，还要考虑数据的时
26、效性和敏感度。云计算能帮助企业处理各个场景中产的数量，动态提供存储、计算和络资源，且响应快速，云计算技术是企业数字化转型的基。1.2 苟且红利数字化的最红利从前，部分企业主要依靠开放市场的红利存。些胆的率先抓住机会，扩市场占有率。但在近20年内，、资源等 产要素都在快速变化。甚这些变化将在近年达到奇点，过去那些 依赖开放市场红利得以存的企业仍未创新，还在以传统式运营。 这些企业体量、运转缓慢，虽然表看起来仍然占据业领先地 位，但实际上市场份额在慢慢衰减。只不过在定的时期内，这些企 业还可以继续维持。企业运营管理时常会到个公式，即成本+资源成本+其他成本=总成本。如今，成本不断上升，企业使的资源
27、成本也在上 升，如果还以前的式经营，那最后的利润很可能变为负值。在这种情况下，市场会形成个巨的商业机会，即新的式变已经获得商业成功的模式。变式有两种。种是创业公司运更新的技术式，提升效率，降低和资源成本，实现盈利，成为业新巨头；另种是传统企业进次创业，运数字化转型改造，从让企业获得新。不论是创业公司颠覆业，还是传统企业进次创业，本质上都是运数字化的式降低和资源等成本，提效率，实现盈利。这其中，蕴藏着个巨的红利，即“苟且红利”。苟且红利是经济学家何帆提出的概念，意思是虽然看起来所有都在做事，但其中有量苟且者，你只需他们勤奋点，便能享受到那个红利。那些仍然依靠过去单的模式盈利、不思变的企业就是苟且
28、 者。敢于创新、善新技术的企业便可以运数字化的式获得市 场先机，挖掘“苟且红利”。每个业都存在巨的“苟且红利”，都值得运数字化技术重塑商业模式。“苟且红利”是企业数字化转型的新红利，也是转型带来的最红利。企业通过数字化转型可以运新技术从别不易察觉之处发现商机、精准定位、快速动，并期耕耘。具有远卓识的企业 家可以带领团队进次创业，从站上整个业的利润之巅。“苟且红利”可以帮助牌企业在数字化浪潮中维持或跃升到业的地位。对于那些刚进业的新企业来说，它们既临牌企业的竞争压，临存压，所以更容易发现该业的“苟且红利”，并可以毫包袱地轻装上阵，打造效的数字化能，进颠覆整个业。第2章数字化颠覆传统业的3种式不论
29、是国内还是国外，数字化转型早已成为企业共识，数字化颠覆传统业的案例不断上演，激发了更多企业数字化转型的热情。本章将从战略、效率和户体验3个维度详细分析数字化是如何颠覆传统业的，并谈谈数字化转型的误区。2.1 战略上颠覆传统业从战略上颠覆传统业，重点是企业对商业模式的变，即数字化转型的结果是企业重构商业模式。以国云数据的个客户为例，该公司是业知名零售企业，期是业第，但该企业作为品牌商，只能通过供应链和经销商将的产品卖给C端户，且只能售卖家的商品，也法直接获取户数据。但当该企业将以前的商业模式变为S2B2C的数字化模式（图2- 1），从品牌商变为平台商后，商品销量提升。具体措施将在第22章进详细介
30、绍。图2-1数字化商业模式这次商业模式的变完全构建在数字化能之上，我们称之为数智商业。从商业模式上（或战略上）颠覆业不仅需要企业具有强的业沉淀及资源，还需要强的数字化能储备，所以很多企业在尝试，但效果不定好。因此，从商业模式上成功变传统业的案例并不是特别多。2.2 效率上颠覆传统业企业除了可以在战略上颠覆商业模式，还可以从效率上实现数字化转型的标。从效率上颠覆传统业着重点在于效率变，其结果是产品和战略（即商业模式）在不变的情况下，企业进效率上的变。现代管理学之彼得德鲁克说过：“成本降低30%以上就是颠 覆。”企业想从效率上颠覆传统业，可以从效率提升的度。如图2-2所，某零售企业常运营会历经流量
31、、户、商品服务、产、仓库物流等多个环节，每个环节涉及多个维度的 运营内容。提单个环节的效率并不会影响整体的效率，只有每个 环节的效率都得到提升，才会影响整体的效率。正如流量户商品产物流其他效率这个公式所展现的，企业在每个环节提升的效率假如都是1.1，那么10个环节的整体效率将提升2.56倍。企业将某个单点环节的效率提升到1，整体的效率仍为1，如图2-3所。可，每个环节都提升了效率和只在单个环节提升效率对整体的影响区别较。另，从效率上颠覆传统业也可以从成本降低谈起。企业成本包含获客、交付、产等多个环节的成本。假如企业的某 款产品的成本是10元，10个环节中每个环节都降低1%10%不等的成本，若每
32、个环节都降低了0.1元的成本，那最终整体的成本可能会降到9元，如图2-4所。成本低的企业在激烈的市场竞争环境下更容易突出重围，建核竞争。图2-2效率颠覆传统业图2-3数字化效率公式图2-4数字化成本公式因此，企业可以从运营度出发，提升常运营环节的效率，提升市场竞争。实际上，从效率上颠覆传统业的案例不胜枚举。企业运营链条上的任何环节都可以提升效率，从颠覆整个业。以销售环节为例，以前销售通过上门拜访和电话拜访的式推销商品，假设约了10个客户，但是可能8个没有需求，销售过程也是按照套话销售，最后成交了2个。如今，企业利数字化具对客户成画像，这些画像可以帮助销售提前了解客户需求，并为其提出有针对性的解
33、决案，在销售上门拜访时可以凭借这案效洽谈，提获客率。假设同个销售，在能不变、动不变、作时不变的情况下，同样是到了 10个客户，但这10个客户是公司中台通过分析，精准预判出概率有成交意向的，10个客户中有8个有采购需求，并且销售利公司提供的数字化具给客户出具个性化案和咨询式服务，不是标准化销售套路，总共成交了7个。这样看来，在各种条件不变的情况下，销售在没有数字化赋能的情况下成交了2个，在数字化赋能的情况下成交了7个，个销售的能效可以提升3.7倍。企业除了在获客可以提效率外，还可以在交付、产等其他环节沿此法，从提升整个环节的运营效率。公司不同环节，不同，都可以通过数字化赋能幅提升效率，当多个环节
34、的效率都业时，就获得了数倍于业传统的效率，可以颠覆其他同。总之，企业不仅可以从战略上颠覆传统业，还可以从运营的不同提升各的效率，在整体上实现增效的标，提升市场竞争。2.3 户体验上颠覆传统业从户体验上颠覆传统业，其重点是在商业模式和运营效率变化不的前提下，着重提升户体验，进占领量市场份额。市场上供于求的现象普遍存在，消费者选择过剩，因此更加关注户体验。什么是好的户体验？在你需要它的时候，它会刻出现在你前。这便是好的体验。 移动付所提供的产品和服务与银的相同，但移动端的便捷性颠覆了信卡付和现付的式，由此颠覆了整个银业。再如，某些电商或物流公司可以做到包裹次达、当达，所以虽然单价其他平台略，但户更
35、愿意选择该公司的服务。这项服务的达成依靠的是量的数据智能技术。在线下，货物不在仓库内，便不能购买和配送。数据智能技术可以帮助零售企业随时获取货物位置，重新编排物流路线，通过数据智能技术降低货物的周转率。很多户正是因为收货快的特点，选择购买拥有次达服务的商品。这也是从户体验上颠覆业的个典型案例。从户体验上颠覆传统业，极地降低了企业的获客成本，也降低了户的流失成本和户增成本。因此，企业可以聚焦于如何为户提供良好的体验服务，从颠覆整个业。那么，好的户体验具有什么样的价值？消费者在选购商品时，可以体验到商家为其设置的些性化服务细节，企业可以通过这种式将企业价值进柔性传递。如今，良好的户体验成为种新的营
36、销模式，可以为企业带来更的商业价值。企业给户提供良好的体验，不仅需要拥有互联表象的产品和服务（譬如各种App），还要拥有过硬的数据智能技术，从满千千的体验需求，如图2-5所。图2-5户体验背后的数据智能然有些企业在拥抱互联时，只意识到要开发“冰”上层的各种应，却没有意识到“冰”底层存在着量的数据智能技术，这些技术才是决定企业能否为户提供良好体验的核。以淘宝为例，我当初在淘宝作时，会和团队就消费者不同的使习惯、不使时间、不同使地域进智能化处理，尽管户会觉得淘宝主界很多年都没有太变化，但不同的户看到的界是不同的，这就是“千千”，基于淘宝团队的数据智能技术实现。伴随技术的更新与迭代，未来每个业的户体
37、验都可能有幅提升，其中孕育着量颠覆业的机会。2.4 数字化转型的两误区提到数字化转型，部分企业认为只要正确使合适的IT技术， 就能完成转型；部分企业认为数字化转型只需要对商业模式重构， 是否引新技术并不重要。这两种认知都是以偏概全，是数字化转型 过程中常的两种误区。1. 数字化转型是技术驱动的许多企业认为数字化转型是技术驱动的，事实并如此。虽然技术在企业数字化转型过程中起着重要作，但这不能说明企业只需要正确运技术，就可以实现数字化转型。论是业时代、信息化时代，还是数字化时代，变和发展都是由量社会需求驱动的，这些需求代表着户的利益，也说明了商业的本质是理解户。企业若要理解户，便需要从户度出发，基
38、于数据洞察户，为户提供个性化的产品服务。那么企业如何洞察户呢？它需要将数据应于研发、产、营 销等各个环节，完全依赖数据进智能决策。这也是数字化转型的 实质。因此，数字化转型是户驱动的。另外，当户体验到更多个性化服务后，会对企业抱有更的期待。如果家企业法满户的需求，那么户便会选择另家能够提供服务的企业。最真实的案例便是银，过去家普遍都会去银柜台办理业务，但如今，更多习惯了在机上办理某些业务，这便是户对银的数字化转型提出了更要求的表现。如果银法及时满户需求，将会临倒闭险。这将会促使银从户度出发，进数字化转型。因此，数字化转型是户驱动的，不是技术驱动。对户的个性化需求，企业需要对户进分层、分群、分类
39、，为不同的户在不同的时间提供不同的产品。做到这点对于企 业来说关重要，尤其是To C企业，它们虽法为海量的客户提供1对1服务，但通过数据分析为户画像，可以精准了解户的需求，快速为户提供相匹配的服务。这便是企业以户为中提供产品和服务 的必要性，也是驱动企业数字化转型的关键。商业的本质是理解户，其核是创造价值、传递价值。企业只 有深度理解户，才能挖掘到商业的核。2. 数字化转型仅指商业模式的重构有的企业认为数字化转型仅是战略问题，是商业模式的重构，这种观点是的，没有完整概括数字化转型的实质。市上很多理论都在讲数字化转型是什么，其中列举的例多是商业模式的重构，即战略颠覆，如滴滴和Uber等。但事实上
40、，除了可以从战略上颠覆外，还可以通过提升效率和户体验实现转型。国内互联技术发展迅速，商业模式变创新的机会多数被拥有互联技术的企业先进了各种尝试。对于传统企业来说，从商业模式变，成功转型数字化的机会并不是很多，且企业适不适合从商业模式上变传统业还需要具体分析。另外，在过去的年中，传统业能够变商业模式的领域都已被颠覆。很多认为数字化转型只适合那些存在商业模式转变机会的业。但其实，商业模式变只是数字化转型的种式。企业如果只考虑依靠商业模式的变实现效益标，实现难度较。因为，有些业的商业模式已经成熟且没有可挖掘的空间，这时可以通过提效率或者提升户体验达到相同的的。第部分何时数字化转型企业应该何时开始数字
41、化转型？是当下就开始，还是蓄势等待？ 答案是把握当下。数字化转型已成为股势不可挡的浪潮。“新基建”的倡导和2020年突如其来的新冠肺炎疫情也在推动企业刻进数字化转型。数字化加速了业更迭，产新的服务模式和运营思路。数字化动摇了固守原地的业，孵化新的业巨头。数字化推动了业创新，打破竞争格局，诞业新秀。论数字化转型浪潮对业有何影响，企业都需要了解数字化转型形势，明晰当下数字化转型的利弊。因此，这部分将先详细阐述企业数字化转型的必要性，然后明确指出企业数字化转型的时间，以便让不同的企业把握好数字化启动的时机，从事半功倍，并提供各业数字化转型的参考时间，以便让读者深了解企业数字化转型的紧迫性。第3章数字
42、化催新物种数字化给各各业带来了巨的变化。本章将从数字化加速业迭代、催新的业巨头和业新秀这3个佐证企业数字化转型的紧迫性。3.1 数字化加速业迭代如今，多数不出户便可以购买到活必需品，微信、在线视频等通信和娱乐应层出不穷，不断满们精神活所需。互联已全渗透们的作和活。3.1.1 数字智能涌现，加速业淘汰依靠数字技术推动关联产业的发展，以崭新的式满们对美好活向往的需求，这便是数字智能的标。数字智能体现在我们活的，也意味着业的快速迭代。如今，创新颠覆传统屡不鲜。收费站收费员逐渐被电收费代替，银的出现令众多曾经抱着“铁饭碗”的银职员忧忡忡，超市令批批导购和收银员临失业，电话客服正慢慢被智能机器替代3.1.2 数字化企业领先业数字时代，数字化能已成为企业的核竞争，各业正在掀起数字化转型的浪潮，其中互联、媒体、融、政府相关部门、资本密集型业是数字化转型的排头兵。中国速发展的市场孕育了巨的消费潜，吸引着国内外企业的光，但并不意味着所有的企业都可以从中获益，只有积极拥抱数字化的企业才能实现业领先。这其中既包含以数字化技术作为根本的新锐企业，也包含积极投数字化转型的传统牌企业。数字化时代，先获利的是那些以数字化技