《2023年最新加大精细化管理大全.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年最新加大精细化管理大全.docx（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年最新加大精细化管理大全 人的记忆力会随着岁月的消逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经验和感悟记录下来，也便于保存一份美妙的回忆。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。 加大精细化管理篇一 如何加强社区管理与服务 举荐度： 如何加强民族团结总结 举荐度： 精细化管理实施方案 举荐度： 企业精细化管理实施方案 举荐度： 精细化管理心得体会 举荐度： 相关举荐 精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必定要求。下面是我收集整理的如何加强精细化管理，希望对大家有
2、帮助！ 平安生产是煤矿行业一个永恒的主题。抓好平安生产，实现矿井的长治久安是煤矿企业管理人员下功夫最大、长期探究追求的大问题。加强精细化管理,是为适应新时期、新形势建立的一种管理模式。坚持以人为本，是建立和谐稳定矿区的须要。加强精细化管理，强化以人为本的管理理念，要在以下几个方面下功夫。 一、转变观念，做到事事有支配 工作能否取得成效，干部是确定因素，因此，在推动平安生产精细化管理过程中，管理干部必需相识到位。一要转变观念。部分管理人员对平安生产精细化管理存在一些错误相识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为煤矿生产就是粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为自己
3、工作已经做的很好，没必要搞精细化管理；有的认为工作条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。这些相识都是推动平安生产精细化管理中的障碍，要克服这些消极思想，就要实行“走出去”的方法，到先进单位学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，相识不足，找出差距，消退自满心情和畏难心情，树立推动平安生产精细化管理的决心和信念。二要转变作风。单位领导和部门负责人要做到靠前指挥、深化现场，深化、细化、管理，养成“细心、耐性、细致”和“勤思索、亲自干、敢负责”的习惯，要常常深化现场、深化基层，严密限制各个工作环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要支配到人，支配到位，不留任
4、何死角和盲点，做到事事有支配。三要加强学习。管理人员必需不断加强学习，提高平安生产精细化管理学问和专业技能学问，成为管理高手和本专业的内行，才能在支配工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。 二、完善制度，做到事事有标准 管理制度是职工在工作生产中共同遵守的规定和准则，假如没有统一的规范性的管理制度，单位就不行能正常运行，因此，要保证单位平安生产的规范化和精细化运作，必需具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度推断是否符合制度和标准要求。目前，虽说公司制定了opm精细化考核标准，但是，当前平安生产精细化管理而言，一方面缺乏完善的、细化的规章制度，另一方面，完善的
5、、细化的规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此，必需从完善、细化规章制度入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，职工才能做到有章可循、有规可守。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，只有这样，才能保证整个平安生产管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必需要深 2 入调研、细致推敲、仔细琢磨，尽量细化，避开管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范职工工作生产行为作为平安生产精细化管理的一个重要内容，实行加强教化、潜移默化、按部就班、持续推动等一系列有效手段，增加职工的平安意识，形成由“要我平安到我
6、要平安”的转变。从而形成覆盖全面、便利操作、易于推断、合法合规合理的平安管理制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、简单执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范职工的每一个行为，具有真正的规范性和执行效力。 三、强化责任，做到事事有人管 根据责、权、利相统一的原则，细化各种目标，层层签订生产、经营、管理责任书，明确责任，推行管理目标责任制，是我们实行精细化管理一条最基本、最有效的做法。通过建立完善的平安生产岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从单位、班组到个人，都权责清楚、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求
7、领导干部必需做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，根据一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，给予其肯定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要依据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。 四、实行风险抵押，做到事事有考核 实行风险抵押金制度，保证责任目标的实现。从公司领导到各基层单位负责人都实行风险抵押制度，通过风险抵押、责任承包、目标分解，有效地调动广阔管理者及员工的工作热忱，增加各级人员的责任心和使命感，为企业各项任务的完成奠定基础。要保证风险
8、抵押金制度贯彻实施，必需严格考核：一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核必需具有全面性，从领导到每一名职工，从经营管理到平安生产，都要进行考核；三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效，一切从实际动身，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据精确、过程-真实、结果牢靠，被考核者信服。五是要依据考核结果，严格奖惩兑现。 总之，在平安生产工作中，想要牢牢把握平安工作的主动权，消退每个薄弱环节、每个细微环节的事故苗头，彻底消退担心全死角，唯一途径就是大力推动平安生产精细化管理。通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，
9、形成一个持续推动、循环往复过程。只有把各项措施和制度严格落实到位，才能实现矿井的长治久安，才能实现煤矿企业的又好又快发展。 精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元专注于满意被服务者的需求上，并保证精确、高效、协同和持续运行。班组在生产作业、管理活动中要加强精细化管理基础，大力培育班组员工的精细化管理意识，做到精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。实施班组精细化管理有如下详细方法： 一、工作支配精细化。 一是支配工作要有安排性，班组长事先要对每一项工作任务“心中有数”、“了如指掌”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况
10、有清楚的了解。二是支配工作超前性。班组长在做好日工作安排的基础上，做好周、月工作安排。三是支配工作周密性。班组长要提前做好顺当完成任务的保障工作，对材料打算是否齐全、工具携带是否齐全、影响现场工作的外部因素是否解决等进行详细检查和支配。四是支配工作量化。班组长在做产品数量安排时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。 二、平安管理精细化。 一是配备完善平安卫生设施，要保障员工在遵章作业的状况下不会发生平安事故。二是机器设备整齐，平安附件齐全，严格执行设备巡检制度，要刚好消退事故隐患。三是班组人员必需经过平安培训合格后才能上岗，要严格执行平
11、安规则、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。四是材料、备品、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，平安标记齐全，平安色标醒目。五是岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、平安技术规程齐全，建立健全班组平安规章制度。六是班组员工在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，要刚好了解平安生产状况，刚好处理生产中反映出的问题。 三、验收考核精细化。 一是制定科学合理的质量验收标准，严格按质量验收标准进行操作。二是要精确检验技术、工作件的达标状况，做到精益求精，按标准进行检验原料、工件、产品。三是对检验的结果要做出具体的检验记录，造册入表，登录备案，做到原始记录精确
12、、无误。四是严格按验收考核状况运用相关结果。 四、人员管理精细化。 一是民主管理，以理服人。班组长有事要同班组员工共同商议，征求班组员工的看法，广开门路、集思广益。工作中出现了问题班组长要主动担当责任，共同分析查找缘由。二是留意有效沟通，以情感人。班组工作中有冲突，班组长不要回避，要恳切、耐性与员工进行沟通沟通，并注意团结那些对自己有过看法的员工，员工有了困难班组长要主动、热心的帮助。三是多留意发觉员工的优点，不要吝啬表扬。班组长在工作中不 要只盯着组员的缺点，要留意发觉优点，引导班组员工改正缺点。四是培育员工树立班组团队观念。班组的荣誉取决于班组的每个成员，要主动树立班组集体意识，团结一样的
13、共同做好班组各项生产管理工作。 被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、修理工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁厂工作期间，通过对工人操作动作的探讨和分析，消退不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。 二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋困难，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种状况下，对企业经营管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工
14、程在内的许多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特殊注意定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。 后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。 有意思的是，管理的理论往往形成于美国，但其应用、普及却在日本开花和结果.在质量管理方面也是如此。美国有两位管理大师，朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。 在制造企业中，精细化管理涉及到生产过程的每一个环节。mes制造执行系统通过集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程，采集生产过程中发生的全部事务，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控等，为企业营造快速响应、有弹性的精细化管理平台。
15、 科学管理 弗雷德里克w泰勒（frederick w. taylor）（18561915），美国工程师和独创家。名言：“几乎没有一个娴熟的工人不是投入大量时间探讨可以如何慢速工作，并且还使雇主信任他的工作速度是恰到好处的。”代表作：科学管理的原则（the principles of scientific management）。 少年时期他就起先了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。 泰勒提出了提高工作效率的途径：分析某一特定工作，找10或者15个特殊擅长这一工作的人；探讨每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人运
16、用的工具； 用跑表来计算每个基本活动所须要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉全部错误的、缓慢的、无用的动作； 把最快、最好的动作和最好的工具收集成一个系列。斯图尔特说，诘难泰勒是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。 为质量而管理 w.爱德华兹戴明（s deming）（19001993），美国顾问和学者。代表作转危为安（out of the crisis）。 戴明先在怀俄明高校学习电子工程，后获耶鲁高校数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约高校统计学教授。1947年应麦
17、克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。 戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的企业家做了一系列有关“质量限制”的讲座。日本科学家与工程师联合会于1951年设立了年度“戴明奖”。在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（假如日本能，我们为什么不能？）时，戴明才被重新发觉。 戴明闻名的14要点： 创建产品与改善服务的恒久目标。 采纳新的（管理）哲学。 不要依靠检验去保证产品质量。 不要只以价格凹凸来确定选购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。 持续不断地改善安排、生产和服务的每一个环节。 实行岗位
18、培训。 运用并构建领导艺术。 驱走恐惊心理。 消退员工之间的隔阂。 不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。 不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。 要使员工都能感到他们的技艺和本事受到敬重，取消年度评比或评优机制。 要有一个强而有效的教化培训安排，以使每个员工得到自我提高。 使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。 丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里惹眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和w.爱德华兹戴明。 我们对质量的理解： 质量是产品满意顾客须要的程度。质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管
19、理。质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。 质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员心情等引起的随机性和可能的差异，很难限制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。 丰田生产方式 丰田生产方式（tpstoyota production system），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。 丰田生产方式出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2023年8月。在大野耐一主持下40年头中起先的“多品
20、种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种奢侈，以提高生产效率”。 “准时化（jit）和自动化（jidoka）”是贯穿丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所须要的零部件在须要的时刻，以须要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 “人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（18671930）独创的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机马上停止运转）。机器的高速化使得工厂略微发生一些异样状况就特别麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折
21、断，就会造出没有螺纹的不合格品，这些不合格品挤眼间便积累如山。丰田公司的任何一个工厂几乎全部的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。人只是在机器发生异样状况、停止运转的时候才须要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于给予机器以人的才智，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗说明为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。 “均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、削减库存、歼灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出
22、无效劳动和奢侈现象并着手消退是丰田的务实看法。 把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素： 周期时间：指生产一件工件或一辆汽车须要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来确定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的须要数量就能算出来。所以，周期时间是一天的须要数量除劳动时间得出的结果。 作业依次：指操作人员在运输工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工依次（但这不是产品沿着流水线移动的作业依次）。 标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。 精细管理是整个企业运行的核心工程。
23、企业要做强，须要有效运用文化精华，技术精华，才智精华等来指导，促进企业的发展。它的精髓就在于：企业须要把握好产品质量的特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节其协作与协作须要精密。 精细管理的本质意义就在于： 第一、它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行实力的一个重要途径。 其次、企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要实力。 第三、要全面、协调和可持续发展，必定要求企业有强大的执行实力和运作水平，全部这些都依靠于精细化管理的强大支撑。 s(content_relate);