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1、 企业组织设计的原则与思想一、 组织设计的基本原则1流通企业组织设计的原则。 流通企业的组织设计与其他企业一样，都应遵循如下原则：（1）效能原则。流通企业是一种经济组织，它以营利为目的，利润最大化是它的首要目标。这是流通企业的经济效益。另外，流通企业还通过组织商品流通和流通服务，为社会提供劳务服务，促进生产的发展，满足人民不断增长的物质文化生活的需要。这是人们常说的企业的社会效益。流通企业组织设计遵循效能原则，就是要建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，有利于提高工作效率，降低流通成本，为社会提供优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。（2）统一协调原则。流通企业的组织设计，
2、必须使企业形成一个统一的有机整体。设计形成的组织结构应能保证企业运行时，各个部门和个人协调一致地工作。“下级服从上级，局部服从整体”是统一协调原则的基本要求。从事商流服务业务的流通企业，经营过程中不需要什么技术设备，因而不受太多条件的制约，容易形成分散失控的局面。进行组织设计时，应充分考虑这一情况，保证对整体经营活动的有效控制。（3）精简原则。所谓精简，是指企业的组织结构在满足经营需要，保证企业目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与所承担的任务相适应。机构臃肿、人浮干事，这一方面浪费了人力资源，另一方面由于多余环节的存在，增大了交往成本。而且人员一多，还
3、会增加人际关系方面的矛盾。“小管理，大经营”是我国流通企业几十年组织管理经验的总结。进行组织设计时，应根据这一经验，减少职能管理机构和管理人员，把更多的人力投入到经营活动中去。 （4）责权一致性原则。责权一致性原则，要求组织结构中的各个部门和个人不仅要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应的权力，即责权相适应。有责无权，不能保证组织机构正常履行工作职能，承担不了应有的责任。权力过大，会造成滥用职权，企业运行混乱。 （5）以营销为中心原则。商品流通企业的中心任务是销售商品或为社会提供服务，又称为营销活动。营销活动是实现企业目标的基础工作，无论是企业经济目标还是社会效益目标的实现，首先决定于营销工
4、作的好坏。所以，企业的组织设计必须以营销活动为中心，即是说，在企业组织结构中，营销机构是主体，处于决定的地位。以营销活动为中心设计流通企业的组织机构应做好三个方面的工作：一是要把企业的主要力量安排在直接从事营销活动的机构中，包括人员数量在整个组织中的比重应是最大的、人员的素质应该是最高的；二是营销机构必须是主要的直线机构，由各层次的主要负责人直接领导指挥；三是在企业内部的协调关系中，其他部门的活动应该有利于营销活动的顺利进行，保证营销目标的实现。二、企业组织设计的思想一般组织设计有两种设计思想。一种思想把组织看成是由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原则，先把系统中的全部活动划分成许
5、多岗位（职能），然后组成系统。另一种思想把组织看成是一系列活动过程构成的系统，设计时先把这些活动过程构成小组（团队），然后再组成系统。第一种设计思想是传统的组织设计思想，是依据亚当斯密的劳动分工而形成的，体现了劳动分工理论的优点。按这种设计思想设计出来的企业组织，其基本构件是专业化的工作岗位，组织结构型态是一种高耸的层级制（科层制）组织结构形式。所谓层级制组织是层次等级和专业分工明确的组织形式。这种设计思想的不足之处是破坏了业务流程的整体性，不利于满足“社会人”和“自我实现人”的需求，从而会影响员工的积极性。第二种设计思想产生于本世纪初。美国学者迈克尔哈默（Michuel Hammer）于19
6、90年发表的论文和1993年哈默与詹姆斯钱辟（James. Champy）出版的再造公司企业革命的宣言一书，提出了企业再造理论和以活动过程为中心的组织设计思想。根据这一设计思想设计的组织，其基本构件是活动过程。这种设计思想克服了第一种设计思想的不足。而且由于按活动过程组成的团队拥有内部协调较多的自主权，使得分管经理的协调工作量减少，管理幅度可以增大，使组织结构趋向偏平。商品流通企业，由于各经营环节之间的关系并不像生产企业那样密切，而且为了对控制进货和集中调度商品，多采用第一种设计思想，少数情况下采用第二种设计思想，如对某种新产品建立进、销、存一体化经营机构，对某些工程项目的物资供应实行配套供应
7、等。三、企业组织设计应考虑的影响因素企业的组织结构应与企业所处的环境相适应，因为企业最终是要到环境中去运行的。设计什么样的组织结构，要根据企业本身的条件，因为，一方面设计出来的组织结构要靠这些条件来支撑，另一方面组织结构的存在也是为企业的经营管理活动服务的。因此，因地因事制宜，是现代组织设计的基本思想。流通企业的组织设计一般应考虑如下影响因素。1.经营业务的性质和内容为企业经营业务服务是企业组织设计的出发点和归宿。设计组织结构的根本目的是为经营业务创建良好的组织环境。经营业务活动的内容是设置工作岗位的依据，经营业务活动的运行方式决定着部门的划分和组织结构框架。经营生活资料的百货商场，可以由售货
8、员在柜台前直接向顾客交货收款，流程简单。但是，经营生产资料的物资企业，常常由于商品策重或不能当场计量，而要经过开票、检尺过磅确定实发数，收款，发货等多个环节、流程要复杂得多，组织机构自然也变得复杂。2.经营规模经营规模的大小是影响组织结构中管理跨度和层次结构的重要因素。规模越大，其内部工作的专业化程度就应越高，标准化操作程序就越容易建立。这样管理者用于处理日常事务的时间就越少，因而管理跨度就可以大一些。从这一点来说，规模大的企业，由于管理跨度可以大一些，有利于减少管理层次。但是，规模大的企业，经营范围宽，业务量大，有些管理职能就可能需要独立出来，这就会增加机构，增加层次。而且规模太大，受管理者
9、能力的限制，分权的程度就会高，有可能需要建立分权式的组织结构。3.技术复杂程度技术复杂程度是影响组织内部协调关系的重要因素。一般来说，技术越复杂，部门或个人之间的交往越多，信息传输量大，传输频次增大。因而相互之间的协调关系变得复杂。为了有效协调，或者增加协调机构，或者调整组织结构。技术复杂程度高的企业，其自动化程度也高，操作人员和工作岗位减少，基层管理的跨度可能变小。但对上层管理人员来说，由于专业化程度和标准化程度高，管理幅度可以增大。总的情况是管理人员的比重增大。4.人员素质因素人是组织中的决定因素。企业的组织结构实际是人的职位结构。组织结构设计出来后，是由人来担任各个职位上的角色。各个职位
10、上的责任和权力，以及相互之间的各种关系，都要通过人的活动才能体现出来。所以，组织中人的素质对组织结构起着决定性的作用。人员的素质包括身体条件、政治思想、职业道德、知识水平等。高素质的管理者，可以承担更多的责任，可以赋予他更大的权力；一专多能的人才，可以身兼多职，这样可以减少人员和机构。管理人员的素质也是影响权力来源结构的重要因素。5.地理分布地理分布是指企业经营活动或机械在地理位置上的分布。不难理解，地理分布越分散，内部的信息沟通就越困难，集中控制的难度就越大。因此，地理分布会影响管理的跨度，影响集权分权的程度。流通企业一般经营网点多，地理位置分散。因此划分部门和决定管理层次时，地理分布是必须考虑的重要因素。6.外部环境因素的变化程度外部环境的经常变化要求企业的组织结构应具有较强的适应性。机械式的组织结构只能适用于稳定的外部环境。变化频繁的环境则要求组织结构应具有灵活的动态性。环境越是复杂和动荡不定，就越要组织内部协调合作，形成统一整体。