生产计划和物料控制培训.ppt

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1、生产计划与物料控制培训生产计划与物料控制培训课程目标课程目标1建立制定完善的生产计划与物料控制运作体系2掌握生产计划编制及生产排程的具体方法。3掌握测算实际产能的方法。4提升准时交货达成率和降低不平衡造成的浪费。5掌握紧急订单与插单的解决方法与技巧。6掌握少量多样化订单的有效解决方法与技巧。7掌握缺料、呆滞料、囤料、补料的有效控制方法。8有效降低库存量提高存货周转率加速资金周转。课程提纲课程提纲一一.生产计划物料控制概述生产计划物料控制概述二如何编制生产计划二如何编制生产计划 三、生产排程三、生产排程四四.如何测算实际产能如何测算实际产能五滚动排程要领与演练五滚动排程要领与演练六解决生产排程的

2、几个问题六解决生产排程的几个问题七七.生产进度异常的因应对策生产进度异常的因应对策 八八.生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 九九.缩短交货周期确保准时交货缩短交货周期确保准时交货十十.物料计划与存量管制物料计划与存量管制 十十一一建建立立快快速速反反应应库库存存控控制制体系体系 十二仓储管理与物料控制十二仓储管理与物料控制 十三供应链管理与物料控制十三供应链管理与物料控制 十四降低库存加速资金周转十四降低库存加速资金周转 一、一、生产计划物料控制概述生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征、多种少量生产方式特征项目特征1标准化较困难2生产计划方式紧急订单多交期短计划变更频繁生产切换

3、次数多一、一、生产计划物料控制概述生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征、多种少量生产方式特征项目特征3生产管制方式作业指示方式为略图、样品、口头指示以分散式调配工作产能负荷调整困难进度较难掌握协调工作量大，难同步一、一、生产计划物料控制概述生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征、多种少量生产方式特征项目特征4生产现场在制品堆放数量较大生产线时常处在不平衡状态按时达成率高于生产综合效率检验人员较多忙于交货，忽略其它一、一、生产计划物料控制概述生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征、多种少量生产方式特征项目特征5异常管理方式品质异常难于解决设备需要零故障停工待料现象严重外协管理

4、难异常重复发生一、一、生产计划物料控制概述生产计划物料控制概述1、多种少量生产方式特征、多种少量生产方式特征项目特征6设备使用以泛用设备为主7人员调配以多能工为主一、一、生产计划物料控制概述生产计划物料控制概述2、多种少量生产方式的管理对策、多种少量生产方式的管理对策要项生产分析管理对策订货生产形态产品品种数量分析转化为计划式管理二分法分析生产变更方式变更次数分析变更时间分析实施小批量生产快速换模弹性生产线一、一、生产计划物料控制概述生产计划物料控制概述2、多种少量生产方式的管理对策、多种少量生产方式的管理对策要项生产分析管理对策多种少量生产产品ABC分析机能布置模组化分析多能工培训零组件共用

5、分析成立机动小组交期管理生产周期分析产品工序法前置时间分析加班、技援自制外包分析外包方式一、一、生产计划物料控制概述生产计划物料控制概述2、多种少量生产方式的管理对策、多种少量生产方式的管理对策要项生产分析管理对策产销配合方式产能负荷分析订期分析固定排程平准化定期销售协调事务管理订单出货流程分析表单流程分析订单合并表单简化电脑化二、二、如何编制生产计划如何编制生产计划订单订单销售预测销售预测产品设计图产品设计图销售计划销售计划存量存量生产计划生产计划交期交期数量数量人机负荷人机负荷产能产能负荷调整负荷调整日程编订日程编订进度跟催进度跟催1SOP(标准途程标准途程)2SIP(标准检验程序标准检验

6、程序)3BOM(标准料表标准料表)4ST(标准时间表标准时间表)5LT(前置时间前置时间)6LOT SIZE(批量批量)基准日程基准日程生产排程常见的月生产日程表生产排程常见的月生产日程表序号品名批号批量累计完成量未完成量计划量交期生产排程常见的月生产进度计划生产排程常见的月生产进度计划品名数量123 456789101112131415161718192031J4806000D6735300A3854700B4583000C5501800生产排程常见的月生产进度安排生产排程常见的月生产进度安排生产排程常见的周制造进度表生产排程常见的周制造进度表机种品名车间人-时计划量一二三四五六日备注产能实

7、绩量生产排程常见的周制造进度表生产排程常见的周制造进度表批号客户型号批量 日期比较日一二三四五六生产排程常见的日工作安排生产排程常见的日工作安排二、二、如何编制生产计划如何编制生产计划计划排程的五大要素计划排程的五大要素量产能时间物料工艺二、二、如何编制生产计划如何编制生产计划生产计划的时间跨度生产计划的时间跨度短期计划中期计划长期计划二、二、如何编制生产计划如何编制生产计划生产计划需具备的特点生产计划需具备的特点精确性稳定性连续性可行性弹性二、二、如何编制生产计划如何编制生产计划生产计划排程的优先五原则生产计划排程的优先五原则交期先后原则生产周期长短原则客户分类原则产能平衡原则工艺流程原则P

8、MC的工作职责的工作职责1、确定生产产品、数量、交期2、进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备3、安排生产计划及进度4、确实掌握生产所需之各种物料供应状况5、分派与协调工作6、掌握实际生产情况，协调处理问题7、负责有关出货之各项联络工作8、定期参与产销协调会，召开生产会议9、分析、检讨生产绩效，核对与记录报表10、参与其它有关的生产活动、检讨会等目标目标计算计算公式公式数据数据来源来源目标目标值值实际实际值值差异差异措施措施效率质量成本交期安全士气PMC的工作目标的工作目标三、三、生产排程生产排程面向库存计划面向库存计划总体单位总体单位-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计

9、划能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划 (例例:桶桶,吨等计量单位或金额单位吨等计量单位或金额单位)-总体单位用于总体计划中描述所需量总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平生产水平,雇佣水准等项目雇佣水准等项目-使用总体单位使需求预测更容易使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单计划制定更简单主要概念主要概念总体计划过程总体计划过程预测未来预测未来需求需求制定生产及制定生产及人力计划人力计划实行计划实行计划生产均衡生产均衡-不管生产变化如何不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向整体生产水平维持稳定的倾向 (雇佣水平的维持雇佣水平的维持,减少过度的加班减少过度的

10、加班/OEM/OEM或不规则运行引起的费用或不规则运行引起的费用)-生产均衡的方法生产均衡的方法 1)1)利用库存利用库存:淡季时正常运作维持一定库存淡季时正常运作维持一定库存 2)2)需求类型变更需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货旺季时追加供货-生产均衡也发生费用生产均衡也发生费用(库存维持费用库存维持费用,促销费用促销费用,追加供货费用追加供货费用）4 4大战略大战略-随着需求变化采用随着需求变化采用/解雇职工解雇职工,变动雇佣水准变动雇佣水准-雇佣维持一定水平雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化利用加班和空闲时间的生产

11、率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率维持一定的雇佣水平和生产率,定制定制OEMOEM量的调整适应需求变化量的调整适应需求变化计划战略计划战略简单战略简单战略/综合战略综合战略-简单战略简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略利用两个以上的变量适应需求变动的战略总体计划的变量是雇佣水平总体计划的变量是雇佣水平,作业时间作业时间,库存库存/推后交货推后交货,定制定制OEM 4OEM 4种种面

12、向库存计划面向库存计划聘用聘用/解雇解雇-招聘费用招聘费用,选拔费用选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用计划战略费用计划战略费用加班加班/休息休息时间时间-加班费用加班费用:超过正常工作时间时超过正常工作时间时,超出正常工资的费用超出正常工资的费用(加班工资是加班工资是 正常工资的正常工资的1.521.52倍倍)-休息时间费用休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持库存维持-库存占用的资本库存占用的资本-包括其它保管费用包括其它保管费用,保险费保险费,损失损失,老化费

13、老化费库存不足库存不足-供应停止费用供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用迟供货费用:生产督促费用生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定一般依经验和推测等主观因素决定定制定制/OEM/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用支付他们的费用面向库存计划面向库存计划图示法图示法总体计划方法总体计划方法-图示法图示法-加班费用加班费用:利用图

14、表开发各种方案后利用图表开发各种方案后,计算计算/比较各方案的总费用比较各方案的总费用,选择选择 最佳方案的方法最佳方案的方法(具有简单容易理解的优点具有简单容易理解的优点)-也称执行错误法也称执行错误法,方案评价法方案评价法某某公司为适应今后公司为适应今后6 6个月的需求个月的需求,要制定总体计划要制定总体计划,每天工作每天工作8 8小时小时,公司政策禁止加班公司政策禁止加班1 1月初的雇佣人员月初的雇佣人员3535人人,此公司的以后此公司的以后6 6个月内的需求预测及正常工作日如下个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留但不留安全库存安全库存.月月需求预测量需求预测量1 12 23 34

15、45 56 6生产所需量生产所需量工作日数工作日数 累计生产所需量累计生产所需量累计工作日数累计工作日数合计合计6,6006,6005,9005,9005,5005,5004,8004,8005,4005,4005,8005,8006,1006,1005,9005,9005,5005,5004,8004,8005,4005,4006,3006,3006,1006,10012,00012,00017,50017,50022,30022,30027,70027,70034,00034,00034,00034,00034,00034,000222219192222202022222020222241

16、4163638383105105125125125125为制定其它的计划所需的有关费用资料如下为制定其它的计划所需的有关费用资料如下:制造费用制造费用(劳务费除外劳务费除外)=5,000)=5,000元元/单位单位迟供货费用迟供货费用=100=100元元/单位单位*月月招聘费用招聘费用=30,000=30,000元元/人人正常工资正常工资=1,000=1,000元元/小时小时库存维持费用库存维持费用=50=50元元/单位单位*月月OEMOEM费用费用=1,500=1,500元元/单位单位(定制支付费用定制支付费用6500-5000)6500-5000)解雇费用解雇费用=50,000=50,00

17、0元元/人人单位所需作业时间单位所需作业时间=1=1小时小时/单位单位面向库存计划面向库存计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法该公司开发出如下该公司开发出如下3 3种方案进行评价种方案进行评价 变更雇佣水平变更雇佣水平,每月按需求量生产每月按需求量生产方案方案1 1生产率维持每天所需量的平均水平生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平雇佣水平也按照此水平需求变化以库存和迟供货的方法吸收需求变化以库存和迟供货的方法吸收方案方案2 2生产率维持满足生产率维持满足4 4月最低生产所需量水平月最低生产所需量水平,雇佣水平也按照此水平雇佣水平也按照此水平且追加所需量给定制且追加所需量给

18、定制OEMOEM厂家厂家方案方案3 3面向库存计划面向库存计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法方案方案1 1的总体计划费用的总体计划费用月月项目项目1)1)生产量生产量(所需生产量所需生产量)2)2)所需作业时间所需作业时间(1)*1(1)*1小时小时)3)3)员工每人每月作业时间员工每人每月作业时间 (月工作日月工作日*8 8小时小时)4)4)必要的雇佣水平必要的雇佣水平(2)/3)(2)/3)5)5)招聘人员招聘人员6)6)解雇人员解雇人员7)7)招聘费用招聘费用(5)*30,000)(5)*30,000)8)8)解雇费用解雇费用(6)*50,00)(6)*50,00)9)9)正常工

19、资正常工资(2)*1,000)(2)*1,000)10)10)总费用总费用(7)+8)+9)(7)+8)+9)1 16,1006,1006,1006,10017617635350 00 00 00 06,1006,1006,1006,1003 35,5005,5005,5005,50017617632320 07 70 03503505,5005,5005,8505,8505 55,4005,4005,4005,40017617631311 10 030300 05,4005,4005,4305,430合计合计34,00034,00042042045045034,00034,00034,870

20、34,8702 25,9005,9005,9005,90015215239394 40 01201200 05,9005,9006,0206,0204 44,8004,8004,8004,80016016030300 02 20 01001004,8004,8004,9004,9006 66,3006,3006,3006,30016016040409 90 02702700 06,3006,3006,5706,570(金额单位金额单位:千元千元)面向库存计划面向库存计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法方案方案2 2的总体计划费用的总体计划费用月月项目项目1)1)累积生产所需量累积生产所需

21、量2)2)雇佣水平雇佣水平3)3)员工每人每月作业时间员工每人每月作业时间 (月工作日月工作日*8 8小时小时)4)4)月间作业时间月间作业时间(2)*3)(2)*3)5)5)月间生产量月间生产量(4)/1(4)/1小时小时)6)6)累积生产量累积生产量7)7)库存量库存量(6)-1)(6)-1)8)8)迟供货量迟供货量(负库存负库存1)-6)1)-6)9)9)库存维持费库存维持费(7)*50)(7)*50)10)10)迟供货费迟供货费(8*100)(8*100)11)11)正常工资正常工资(4)*1,000)(4)*1,000)12)12)解雇费用解雇费用13)13)总费用总费用(9)+10

22、)+11)+12)(9)+10)+11)+12)1 16,1006,10034341761765,9845,9845,9845,9845,9845,9840 01161160 011.611.65,9845,98450506,045.66,045.63 317,50017,50034341761765,9845,9845,9845,98417,13617,1360 03643640 036.436.45,9845,9840 06,020.46,020.45 527,70027,70034341761765,9845,9845,9845,98428,56028,5608608600 043430

23、 05,9845,9840 06,0276,027合计合计34,00034,00056.856.8132.8132.834,00034,000505034,239.634,239.62 212,00012,00034341521525,1685,1685,1685,16811,15211,1520 08488480 084.884.85,1685,1680 05,252.85,252.84 422,30022,30034341601605,4405,4405,4405,44022,57622,5762762760 013.813.80 05,4405,4400 05,453.85,453.86

24、 634,00034,00034341601605,4405,4405,4405,44034,00034,0000 00 00 00 05,4405,4400 05,4405,440(金额单位金额单位:千元千元)现现雇佣人员从雇佣人员从3535人减为人减为3434人人,所以所以1 1月初应解雇月初应解雇1 1名名雇佣水平雇佣水平=(=(总数量总数量*件作业时间件作业时间)/()/(作业日作业日*日工作时间日工作时间)面向库存计划面向库存计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法方案方案3 3的总体计划费用的总体计划费用月月项目项目1)1)月生产量月生产量(所需生产量所需生产量)2)2)雇佣水平

25、雇佣水平3)3)员工每人每月作业时间员工每人每月作业时间 (月工作日月工作日*8 8小时小时)4)4)月间作业时间月间作业时间(2)*3)(2)*3)5)5)月间生产量月间生产量(4)/1)(4)/1)6)6)定制定制OEM(1)-5)OEM(1)-5)7)7)定制定制OEMOEM费用费用(6)*1,500)(6)*1,500)8)8)正常工资正常工资(4)*1,000)(4)*1,000)9)9)解雇费用解雇费用10)10)总费用总费用(7)+8)+9)(7)+8)+9)1 16,1006,10030301761765,2805,2805,2805,2808208201,2301,2305,

26、2805,2802502506,7606,7603 35,5005,50030301761765,2805,2805,2805,2802202203303305,2805,2800 05,6105,6105 55,4005,40030301761765,2805,2805,2805,2801201201801805,2805,2800 05,4605,460合计合计30,00030,0004,0004,0006,0006,00030,00030,00025025036,25036,2502 25,9005,90030301521524,5604,5604,5604,5601,3401,3402

27、,0102,0104,5604,5600 06,5706,5704 44,8004,80030301601604,8004,8004,8004,8000 00 04,8004,8000 04,9004,9006 66,3006,30030301601604,8004,8004,8004,8001,5001,5002,2502,2504,8004,8000 07,0507,050(金额单位金额单位:千元千元)现现雇佣人员从雇佣人员从3535人减为人减为3030人人,所以所以1 1月初应解雇月初应解雇5 5名名面向库存计划面向库存计划总体计划方法总体计划方法-图示法图示法3 3种方案的比较种方案的

28、比较费用项目费用项目正常工资正常工资定制定制OEMOEM费用费用招聘费用招聘费用解雇费用解雇费用库存维持费用库存维持费用迟供货费用迟供货费用方案方案1 134,00034,000420420450450方案方案3 3方案方案2 2(单位单位:千元千元)方案方案2 2的费用最小的费用最小选择方案选择方案2 2合计合计34,00034,000505056.856.8132.8132.830,00030,0006,0006,00025025034,87034,87034,239.634,239.6 36,25036,250 4生产所需量与各方案的累积图表生产所需量与各方案的累积图表累累积积数数量量千

29、千累积工作日累积工作日3434303025252020151510105 53434303025252020151510105 50 20 40 60 80 100 120 1250 20 40 60 80 100 120 125方案方案2 2方案方案3 3方案方案1 1库存不足库存不足(迟供货迟供货)差异差异库存发生库存发生面向库存计划面向库存计划某某公司生产销售单一产品公司生产销售单一产品,现库存量和以后现库存量和以后6 6个月的月需求预测如下个月的月需求预测如下问题问题31 1月月基础库存基础库存需求预测需求预测2002005005002 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月9

30、00900800800550550760760650650有关费用及其它有关资料如下有关费用及其它有关资料如下库存维持费用库存维持费用=100=100元元/单位单位*月月招聘费用招聘费用=5,000=5,000元元/人人正常工资正常工资=2,000=2,000元元/小时小时月间工作日月间工作日=22=22天天现雇佣水平现雇佣水平=15=15人人迟供货费用迟供货费用=200=200元元/单位单位*月月解雇费用解雇费用=10,000=10,000元元/人人单位所需作业时间单位所需作业时间=4=4小时小时/单位单位日作业时间日作业时间=8=8小时小时以此为基础评价以下两种战略的优劣以此为基础评价以下

31、两种战略的优劣 1 变化雇佣水平每月生产必要的量变化雇佣水平每月生产必要的量 2 生产每月平均所需量生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化且需求变化 以库存和迟供货来解决以库存和迟供货来解决.面向库存计划面向库存计划基本概念基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品是如果在一条生产线上生产单一产品是,资材的流程完全决定于工程设计资材的流程完全决定于工程设计,但生但生 产多种产品时产多种产品时,应分配限定的资源应分配限定的资源(线体的生产能力线体的生产能力),),因此有日程计划问题因此有日程计划问题-在同一条线体中生产几种不同产品时在同一条线体中生产几

32、种不同产品时,一般采用批次生产方式一般采用批次生产方式,这时需要变更这时需要变更 生产线生产线-在一条生产线上分配不同产品在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划通过消尽期间法制定日程计划LineLine工程的日程计划工程的日程计划期间消尽法期间消尽法-各产品按经济性批量大小生产各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择动态性选择 (基本思路基本思路:消尽期间短的产品先生产消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产既从库存少于未来需求的产品开始生产-产品产品I I的消尽期间的消尽期间(周周)=)=产品产品I I

33、的现库存量的现库存量产品产品I I的周需求量的周需求量I=1,2,3 mI=1,2,3 m-决定产品生产顺序过程决定产品生产顺序过程计算各产品的计算各产品的消尽期间消尽期间最小消尽期间最小消尽期间产品的经济产品的经济生产批量生产批量批量生产结束时批量生产结束时再计算消尽期间再计算消尽期间重复重复与与batchbatch生产方式相比生产方式相比,JIT,JIT生产方式减少了换型时间生产方式减少了换型时间,灵活地运用生产线灵活地运用生产线,能够混合能够混合生产各种型号产品生产各种型号产品面向库存计划之日程计划面向库存计划之日程计划LineLine工程的日程计划工程的日程计划在某一组装线生产线中不同

34、的产品在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产周生产率是组装线只生产1 1种产品时的周生产能力种产品时的周生产能力产品产品需求资料需求资料A AB BC CD DE EF F库存库存(个个)合计合计2,1002,1005505501,4751,4752,8502,8501,5001,5001,7001,70020020010010015015030030020020020020010.510.55.55.59.89.89.59.57.57.58.58.510,17510,1751,1501,1501,5001,5004504501,0001,00

35、05005008008001,2001,200从现在的资料看产品从现在的资料看产品B B的消尽期间为的消尽期间为5.55.5周最短周最短,因此优先生产因此优先生产,产品产品B B的经济批量的经济批量大小为方便用户大小为方便用户450450个个,周生产率为周生产率为900900个个,经过经过0.50.5周后生产结束周后生产结束.之后计算过了之后计算过了0.50.5周时各产品的库存量和消尽期间周时各产品的库存量和消尽期间,0.50.5周后产品周后产品B B的库存是的库存是550+450-0.5*100=950550+450-0.5*100=950其余的产品从基础库存中减去向其余的产品从基础库存中减

36、去向0.50.5周间的需求周间的需求.例如产品例如产品A A的的0.50.5周后库存为周后库存为2,100-0.5*200=2,0002,100-0.5*200=2,000此方法反复计算下去此方法反复计算下去,那么今后那么今后3.53.5周按周按B-E-F-D-CB-E-F-D-C的顺序生产的顺序生产周需求周需求(个个)消尽期间消尽期间(周周)供给资料供给资料经济批量经济批量(个个)周生产率周生产率(个个)生产期间生产期间(周周)1,5001,5009009005005001,0001,0008008008008001.01.00.50.52.02.00.50.51.01.01.51.5面向库

37、存计划之日程计划面向库存计划之日程计划LineLine工程的日程计划工程的日程计划上述内容的图表上述内容的图表产品产品0.50.5周末周末A AB BC CD DE EF F库存库存 合计合计2,0002,0009509501,4001,4002,7002,7001,4001,4001,6001,60010.010.09.59.59.39.39.09.07.07.08.08.010,05010,050消尽期间消尽期间1.51.5周末周末库存库存1,8001,8008508501,2501,2502,4002,4002,0002,0001,4001,4009.09.08.58.58.38.38.

38、08.010.010.07.07.09,7009,700消尽期间消尽期间3.03.0周末周末库存库存1,5001,5007007001,0501,0501,9501,9501,7001,7002,3002,3007.57.57.07.06.86.86.56.58.58.511.511.59,1759,175消尽期间消尽期间3.53.5周末周末库存库存1,4001,4006506509509502,3002,3001,6001,6002,2002,2007.07.06.56.56.36.37.77.78.08.011.011.09,1009,100消尽期间消尽期间-消尽消尽期间法采用的动态日程计

39、划不是从最初的消尽期间直接制定整体期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体 日程计划日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划而是动态地每次只做一个批量的计划-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用库存不足费用,需求的不明确需求的不明确 性等问题性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法但是明确表达生产线日程计划的方法面向库存计划之日程计划面向库存计划之日程计划面向订单计划之制造日程安排之步骤面向订单计划之制造日程安排之步骤:一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划及小日程计划等三类。A大日程计划（MasterSched

40、ule）：决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计划系以总生产日程表来表示，其格式如下：交 货日 期订 单编 号产 品编 号产 品名 称生 产 数 量一 月二 月三 月某机械公司产能与负荷某机械公司产能与负荷机器机器机器每日生机器每日生产产能能力力（小（小时时）工令（小工令（小时时）八月）八月日日日日日日日日日日日日冲冲压压车车床床装配装配中日程计划如何做？请您编制。中日程计划如何做？请您编制。小日程计划如何做？请您编制。小日程计划如何做？请您编制。B中日程计划（ManufacturingSchedule)决定零件的制造单位别与制造日程别的制造

41、计划，叫做中日程计划，一般是以旬月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格格式如下：交货日期订单号码产品名称零 件订单量生产预定开工日 期预定完工日 期 备 注C小日程计划（DetilSchedule)小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业预定表来表示，其格式如下：机 器 别 日 期 3/17 3/18 3/19 3/20 3/21 3/22 1 10：30 JC-107 3200 10：00 11：00 AJ-105 5000 AJ-105 5000 15：00基准日程计划设定基准日程计划是基於在已知各种制程或零

42、件的制造时间之下，从交货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想法而设定的。如：加工3天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造应於2月27日下午开工。143天2天加工检验加工预定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5543210面向订单计划面向订单计划负荷分配负荷分配-掌握各车间工作量的大概情况掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到估计订购部品何时到,工作量是否超过工作量是否超过 生产能力等生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划-负荷分配其实非常复杂负荷分配其实非常复杂,制定方法也

43、很多制定方法也很多,代表性的方法有前进负荷和代表性的方法有前进负荷和 后进负荷分配后进负荷分配 基本概念基本概念-从现在工作开始分配以后的作业从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到既各订单的处理时间累积到 各车间各车间,必要时可以超过其交货期必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各并且有足够生产能力条件下制定各 时间段生产能力时间段生产能力前进负荷分配前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能必要时可能 超过生产能力超过生产能力-主要目的是掌握各车

44、间各时期必要的生产能力主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力后进负荷分配后进负荷分配拥有拥有3 3个生产车间个生产车间,每个车间有一台机器的每个车间有一台机器的某工厂对某工厂对A,B,C3A,B,C3个订单进行负荷分配个订单进行负荷分配,各各订单经过的工程顺序和工程时间如右表订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动车间里移动/待机时间可以忽略不计待机时间可以忽略不计订单订单车间车间/机器机器(小时小时)交货期交货期(日日)A AB BC C1/71/73/53/52/62/62/72/71 41

45、43/23/23/63/62/32/31/31/33 33 32 2负荷分配负荷分配以此为基础以此为基础,假设各车间的能力是无限的假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表首先制定前进负荷分配时间表 第一天第一天第二天第二天第三天第三天8 8161624(24(小时小时)订单订单工作日工作日时间时间A AB BC C车间车间1(7)1(7)车间车间2(7)2(7)车间车间3(6)3(6)3(5)3(5)1(4)1(4)2(3)2(3)2(6)2(6)3(23(2)1(3)1(3)7 7141420205 59 912126 62 21111交货期交货期交货期

46、交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下车间车间1 1机机器器时时间间10108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(7)A(7)B(3)B(3)B(1)B(1)C(3)C(3)4 41010车间车间2 210108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(1)A(1)C(6)C(6)A(6)A(6)B(3)B(3)9 97 7车间车间3 310108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天B(5)B(5)C(2)C(2)A(2)A(2)2 27 7A(4)A(4)4 4面向订单计划面向订单计划负荷分配负荷分配从前

47、一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是特别是各车间有限生产能力是8 8个机器小时个机器小时,加班也要做计划加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各因此应了解各订单的最大可延迟时间订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察只依赖于观察和发现的方法和发现的方法.下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表 从上面的结果看出订单从上面的结果看出订单B

48、 B的结束日比以前晚了一天的结束日比以前晚了一天,也就是也就是3 3天天车间车间1 1机机器器时时间间10108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(7)A(7)B(3)B(3)C(3)C(3)6 67 7车间车间2 210108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(1)A(1)C(6)C(6)A(6)A(6)B(3)B(3)3 37 7车间车间3 310108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天B(5)B(5)C(2)C(2)A(2)A(2)2 27 7A(4)A(4)4 4订单订单A AB BC C可延迟可延迟时间时间4 412125 5B(1)B(1)1

49、 16 6-用前进负荷分配方法时用前进负荷分配方法时,负荷量平均负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用满足交货时间就可以直接使用-但是负荷量不均衡或超过生产能力时但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整用延迟订单开始时间调整面向订单计划面向订单计划负荷分配负荷分配后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.首先制定后进负荷分配时间表首先制定后进负荷分配时间表 第一天第一天第二天第二天第三天第三天8 8161624(24(小时小时)订单订单工作日工作日时间时间A AB BC C车间车间1(7)1(7)车间车间2

50、(7)2(7)车间车间3(6)3(6)3(5)3(5)1(4)1(4)2(3)2(3)2(6)2(6)3(23(2)1(3)1(3)111118182424171721212424111113131616交货期交货期交货期交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间车间1 1机机器器时时间间10108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(4)A(4)4 4车间车间2 2车间车间3 3A(3)A(3)6 6B(4)B(4)4 410108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天C(3)C(3)3 3A(5)A(5)8 810