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1、1,生产计划和物料控制（PMC) 实操技法,生产管理科,2,第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理,生产计划编排要素一 通常的五大要素：人、机、物、法、环计划编排时考虑的是负荷率及效率影响； 人人力负荷=（标准工时*生产数量）/实有工时 机设备负荷=（标准工时*生产数量）/（实有工时*实际稼动率） 物准时备料率=准时到货/备料批次 法生产效率=实际产出工时/实际投入工时 环环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波动,3,生产计划编排要素二 时间跨度： 短期周生产计划：通常情况下有2周的连续滚动排产 中期月生产计划：每月进行整体分析，指导各生产要素的前期准备和相应调整 长期MPS主生
2、产计划：以推移图的方式，结合现有订单与forecast状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料的生成和准备，以及订单的需求,第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理,4,第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理,生产计划编排要素三 计划具备的特点 准确性：按照计划准确地达成后，需要满足当初设计的目的（如按时交货、存货周转、产值等） 稳定性：第一周的生产计划不能不能随意更改、变动，要保持计划的稳定性与权威性 连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾 可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行 异常防范性：即弹性准备，预防、避免
3、生产过程中的异常发生而导致计划的延误或反复调整。,5,第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理,生产类型、特点与对策 （一）需求计划型： 销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 交货期可以保证 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 建立DRP系统，减少预测的盲目性。,6,第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理,（二）订单生产型： 不进行
4、销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。 1、订单生产型的优点： 根据订单安排，人机物料不会积压 完全满足客户的需求 2、订单生产型的缺点： 生产批量小，调整频繁，生产成本高 物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难 技术时间长，交货周期长 3、对策 推迟制造，实现客户批量化生产 供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期,7,第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理,（三）单品型： 必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计，
5、任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计图出图不及时。,8,第二室：生产计划和物料控制管理流程,生产计划和物料管理的十四流程,生产订单处理流程,生产计划与生产过程控制流程,生产辅料损耗控制流程,采购物料交期管理制度,供应商选择、评估、考核流程,工程更改流程,新材料、配件确认,供应物料品质管理方法,9,第二室：生产计划和物料控制管理流程,生产计划和物料管理的十四流程,物料备料与催料流程,备料检验及品质异常处理流程,物料收发制度及执行,制定库存量考核方案,仓库呆料处理制度,帐物一致相关制度,10,第三室：材料计划和存量控制,采购必备的条件和依
6、据 1、条件 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 2、依据 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量,11,第三室：材料计划和存量控制,存量管制 安全存量的三种设定方法 1、直觉判断法（经验0 2、A-B-C存货价值分类法 3、固定比例法 紧急采购的前置时间*每天使用量 必须在需求稳定且连续的情况下才有效,12,第三室：材料计划和存量控制,安全库存量vs最高存量vs最低存量 安全存量： 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧急备用 安全存量=紧急订货天数*每天
7、使用量 最高存量： 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量 最低存量： 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量,13,第三室：材料计划和存量控制,库存管制 进货量(生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已定未到量 安全库存=紧急订货所需时间内的需求量 存量管制 M:最高存量 P P P:订货点 M R:安全存量 T1:购备时间 T2:一个生产周期所用时间 R 订货点=订货周期内的需求量* 订货提前期 T1,T2,14,第三室：材料计划和存量控制,物料ABC分析法和运用 分类 A类：品
8、种小，资金占用比例大。品种1080%15%，资金月占7580% B类：介乎A、C之间的物资。品种2030%，资金1520% C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。品种6065%，资金510%,15,第三室：材料计划和存量控制,16,第三室：材料计划和存量控制,如何加快库存周转 1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转,17,第三
9、室：材料计划和存量控制,库存管理九大指标 库存周转率 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率,18,第四室：生产计划控制管理,一般控制流程,市场部销售供货信息,生产计划,物料需求计划,协商交货期,产出计划,生产 进度跟踪,异常协调,成品入库,异常协调,包装发货,19,第四室：生产计划控制管理,月度主排产计划/周计划依据 市场提供的交货进度控制表 工程提供的模具明细 车间提供的工装及设备产能 财务提供的销售与库存状况分析资料 战略物料状况 IE提供的机种分组产能负荷 未来月度的人手,20,第四室：生产计划控制管理,工艺路线 环境因素 采购中的物料 客户优先顺序的规律 未来6月的设备 下月维修保养计划,21,第四室：生产计划控制管理,分析产能负荷控制点 订单分析 瓶颈产能跟踪 物料分析 采购进度 委外进度 检验进度 技术资料 设备保养维护 人力需求评估,22,第四室：生产计划控制管理,生产异常协调八大方法,增加机器台数,改良生产工艺和流程,利用库存调节产能,推迟交货期,增加员工,提升效率,调整出勤,委外加工,23,This is the End. Thank you !,