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1、第2章 营销渠道战略主要教学内容 营销渠道战略概述 营销渠道战略设计程序 营销渠道系统设计分析 渠道战略模式的选择与实施Copyright2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall 2-3营销战略系统 什么是战略？什么是战略管理？从前,有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”这个小故事形象地比
2、喻了战略管理活动的意义，即实现和保持竞争优势。什么是竞争优势？核心能力 案例：美国西南航空公司的低成本能力 案例：中国制造的低成本 2012：中国制造的辉煌“这么艰巨的任务交给中国没有错！别人没有能力在这么短的时间内完成。”美国西南航空如何成功实施低成本战略 不一样的定位成就不一样的业绩（如美国支线市场）运营细节构筑成本控制系统工程 细节之一，关于飞机。（只有一种机型）细节之二，关于转场。（时间短）细节之三，关于客户服务。（不提供飞机餐等）不断挖掘可以节省的环节，持之以恒 注：截至到2008年，美国西南航空连续35年保持盈利（1973年创立）西南航空被财富杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。
3、战略与战术（策略）战略：为了实现某一目标而设计的重大的、长期的和决定全局的行动方案。战术：为了实现具体目标而进行的实际行动。战略：明确企业努力的方向战术：决定有什么人、什么时候、什么地点、什么方式，将战略付诸实施。（who、when、where、how）企业战略的层次 公司战略(Corporate Strategy)企业的整体战略总纲，使企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。经营战略(SBU Strategy)（业务单位）是在公司战略指导下，经营管理某一特定的战略经营单位(SBU)的战略计划、它是公司战略的子战略。职能战略(Functional Strategy)是为贡彻和实施公司战略、
4、事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。公司战略、经营战略和职能战略一起构成了企业的战略体系。处理好不同层次战略之间的关系，使战略的制定及其实施形成一股强大的合力和战斗力，是战略管理成功的组织保证。企业战略的层次结构企业战略的层次结构：企业战略管理过程战略管理过程:战略分析战略选择（战略制定）战略实施战略控制和评价。简单地说就是制订企业战略并予以实施的过程战略管理的过程公司和部门的战略规划 认识和界定公司使命 区分和建立战略经营单位 为每个战略经营单位分配资源 规划成长战略（评估增长机会）1、认识和界定企业使命w企业战略制定的第一步是确定企业使命。企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在
5、的原因或目的。w何谓企业使命？（Mission）企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。（我们是谁？我们的业务是什么？我们的顾客是谁？等等）w公司使命应当符合其内部条件和外部环境，使命会随着外部环境或者内部条件的变化而变化。1、明确企业生存的目的 2、既宽泛以允许企业创造性的发展，同时，对企业的一些冒险行动有所限制 3、使本企业区别于其他同类企业 4、作为评价企业现在和未来的活力的框架 5、清楚明白、易于为整个企业所理解和为公众所接受一个好的战略使命应该是：19世纪后期，欧洲有两家最有名的马车工厂，
6、生产的马车都是全欧洲最好最豪华的马车。其中一家马车工厂的使命是“我们要制造全欧洲最好的马车”，另一家马车工厂思考后认为消费者真正的需求应该并非马车，而应该是快捷的交通工具，因此它把使命定义为“我们要制造最好的交通工具。”理所当然，第一家马车工厂最终倒闭了，因为当汽车开始流行时，再好的马车也没有人买了！而另外一家工厂则根据使命，把“最好的交通工具“从“马车”变成了“汽车”，结果成就了现在的德国奔驰。企业使命表述要诀：1表述应以“需求导向”而不是“产品导向”立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。2表述范围既不能太宽也
7、不能太窄 表述使命的难点在于限定业务范围的“宽”“窄”问题，范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失企业的特色。范围太窄，会由于语言上局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。强生使命：强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户：关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提
8、供新时代的技术和数字概念，与国内产业 携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。松下：制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。2、区分和建立战略经营单位（SBU）w 定义公司的战略经营范围：我们经营的是什么？谁是我们的顾客？我们能提供顾客什么类型的价值？我们未来应该进入哪些经营领域？w 战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。将产品或市场单元纳入到一个战略经营单位的标准 一项或者几项相关业务的集合，可以与公司的其他业务分离开来，单独进行规划（有共同的性质和要求，
9、比如技术兼容性、顾客需求的相似性）有竞争对手 有组织架构 宝洁 美尚 健康 家居 高度的顾客共享 高度的成本共享 在宝洁产品的整个价值链上，宝洁产品的生产工艺不同，因此在生产领域不能共享成本，但它们由同一群科学家研究配方，由同一机构采购原料，通过同一渠道，到达同一类销售终端。这样，在价值链除了生产的所有环节上，研发、采购、销售和营销却能够成本共享，从而提高了整体的成本共享程度。n 联合利华n 美容n 家庭n 美食烹饪 n 冰激凌 这四类业务在财务、人事和供应链上都是同样的一支队伍。销售方面，因为冰激凌受到冷冻设备、冷库以及运送中的冷藏车辆等前期专业条件的限制，特意成立了一支独立的销售队伍。其他
10、业务单元则一切共享。3、为每个战略经营单位分配资源 将公司中有限的人财物合理地进行配置。以市场成长率/市场占有率矩阵为例。市场成长率/市场占有率矩阵：BCG四个矩阵象限模型（波士顿咨询集团法）CD AB市场增长率高 低低高市场占有率象限A：瘦狗象限B：问号象限C：明星象限D：奶牛 象限A（瘦狗）：加速回收，早一点收摊。象限B（问号）：（进入市场初期具有的特征）进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率 象限C（明星）：（成长期的特征）需要进行较大规模的投资，短期内不一定会带来可观的收益，但是可能成为未来的“财源”。这类产品所需的资金必须由C产品
11、从市场上自己赚回来。象限D（奶牛）：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援B象限产品的开发与投资。4、规划成长战略（评估增长机会）密集型增长战略（在现有的业务范围内）市场渗透、市场开发、产品开发策略 一体化增长战略 后向（靠近原材料）、前向（靠近市场）、横向一体化（水平一体化；同类企业的联合经营）多角化增长战略（多元化）同心多元化（与企业原来业务相关联）、非同心多元化（针对原来的市场和客户，如娃哈哈公司进军童装业）、综合多元化 Copyright2009PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall 2-28业务单位的战略
12、规划过程The Business Unit Strategic Planning Process业务使命外部环境（机会与威胁分析）内部环境（优势与劣势分析）目标制定战略形成程序制定执行反馈与控制SWOT分析SWOT分析Ss(Strengths)：强项Ws(Weakness)：弱项Os(Opportunities)：机会Ts(Threats)：威胁 主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。分析因素 优势（Strengths)是企业较之竞争对手在哪些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势（Weakness）
13、是企业较之竞争对手在哪些方面具有缺点与不足。机会（Opportunities）是外部环境变化趋势中对本企业营销有吸引力的、积极的、正向的方面。威胁（Threats）是外部环境变化趋势中对本企业营销不利的、负面的方面。SWOT 分析的主要方面优势 劣势 机遇 威胁 有力的战略 雄厚的财务条件 良好的品牌形象/商誉 市场领导者 专有性技术 成本优势 营销能力强 产品创新技能 良好的顾客服务 良好的产品质量 联盟或合资企业 战略方向模糊 过时的设备 财务状况恶化 成本过高 缺少某些关键技能或能力 利润水平低 内部经营问题 研究开发不足 产品线狭窄 营销能力不足 服务于更多的消费群体 向新的地理区域扩
14、张 拓展产品线 向新产品转移技能 纵向一体化 从对手处获得市场份额的机会 收购对手 通过联盟或合资企业拓展市场占有率 利用新技术的机会 延伸品牌的机会 新加入的竞争者的威胁 替代品抢占市场份额 市场增长缓慢 汇率或贸易政策的不利影响 新法规增加了经营成本 易受经济周期的影响 顾客或供应商的影响力量增强 买方需求的变化 人口统计的变化外部环境的分析（O/T分析）通过对影响该业务的各种宏观和微观环境因素的分析，来认识开展此项业务的发展前景、市场潜力、盈利空间以及潜在风险等方面的问题。如对中老年保健品市场的分析，就可能会涉及到人口的老龄化程度及其发展趋势，常见病、多发病的种类及其主要原因，人们收入水
15、平变化及在各种人群中的结构分布，人们生活习惯和消费习惯的变化及其影响因素，以及本土化文化与外来文化的冲突与交融等各方面的问题。内部条件分析（S/W分析）通过同竞争对手（或行业平均水平）的比较，了解企业自身的优势和劣势，以便在业务战略计划制定中扬长避短，突出自身的优势和特色，避免在竞争中遭到失败。如在中老年保健产品的开发中，产品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌声誉或是成本价格，都可能成为超越竞争对手的某一因素。业务单位若能发现自己在某一因素方面所具有的优势，就可能在战略计划中将其列为发展的重点和主要方向，从而形成自身的特色和核心竞争力。优势 劣势 机 会S O 战略 W O 战略 威 胁S
16、 T 战略 W T 战略 1、SO战略，为积极进取的战略。即以企业的优势去把握与之相应的市场机会。在企业的优势同所出现的市场机会相一致的情况。SO战略的胜算把握会较大；2、ST战略，为积极防御战略。即以企业的优势去迎对可能出现的市场风险。在这种风险出现时，其他企业有可能无力承受，而被淘汰；企业如果在这方面具有优势，则可能因此而获得成功。3、WO战略，为谨慎进入战略。面对某种市场机会，企业可能并不具有相应的竞争优势。但如果机会的吸引力足够的大，企业也可能依然要去把握。只不过通过SWOT分析，了解自身在面对机会时所存在的弱点，就能够对此引起足够重视，并能以适应的策略予以防护。只要准备充分，策略得当
17、，也可能取得成功。4、WT战略，即谨慎防御战略。企业高度重视在业务发展中所可能出现的各种风险，并注意到在面对风险时所存在的不足之处。从而能使企业在事先就能做好充分的应对准备，在风险出现时，能从容面对。SWOT分析在李维斯制衣公司的应用优势（S）劣势（W）1Levis的资本雄厚2广告效果很好3一个很有名的品牌服装1顾客的忠诚感下降2该公司牛仔服装的零售量下降 31982年以来已关掉9个分厂1蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2Sears和J.C.Peney可能停止购买李维斯产品3李维斯公司向大型零售商出售产品的政策会激怒其原来的自营商和经销商419801982年列维公司的财务状况恶化机会（O）
18、SO战略 WO战略1消费者日益喜欢高档服装 2列维公司占领43%的牛仔服装市场 3凯马特、沃尔玛和其他大零售商目前未经营列维产品1开发新产品2前后联合（将凯马、沃尔玛公司变成分销商）威胁（T）ST战略 WT战略1收缩（关闭更多分厂）2集中开发市场（给小零售商更多优惠）？战略的形成：营销渠道的战略目标确定 企业渠道目标与企业营销战略、企业总体战略相一致 战略目标：市场覆盖度、渠道控制度和渠道灵活性的三种目标结构的协调。管理目标：畅通、经济、高效、灵活 管理效率目标：较大的利润、购买便利、成员的支持度、售后服务度、服务产出合理化。营销渠道管理战略目标市场覆盖度 密集分销：在尽可能多的地点销售产品。
19、企业采用成本领先战略；目标市场所需是低价格、购买方便 选择分销：在有限的地区采用少量的中间商。企业采用差别化的品牌战略；目标市场明确 独家分销：在某一地区选择一家中间商。企业采用集中化战略；企业迫切希望加强产品形象或非常需要中间商的支持营销渠道管理战略目标市场控制度 企业需要保持对销售行为进行控制的程度。渠道控制的难度取因于中间商的利益需求和机会主义动机。高控制度 企业的战略目标中控制度 企业的营销目标和组合低控制度 渠道控制的成本和效果市场覆盖度和控制度常常是相关联，但不是必然相关。营销渠道管理战略目标灵活性 指渠道结构易于变化的程度。起因于消费需求、竞争情况、企业战略、营销目标等的变化。快
20、速发展的企业新产品上市新市场（区域市场和细分市场）的开发 灵活性与控制度相关。渠道战略目标的确定程序企业总体战略 竞争者渠道目标 企业营销战略 营销策略组合 市场覆盖度 控制度 灵活性渠道目标渠道的 SWOT 分析 企业/行业现有渠道的优势和劣势 竞争环境的机会与威胁 比较本企业与目标竞争对手的差别（货物周转、市场覆盖率、成本变动）了解对手使用的渠道并对比（渠道种类及每条渠道的市场份额）渠道设计的九项管理目标1、顺畅 7、经济性2、增大流量 8、市场覆盖3、便利 9、控制渠道4、开拓市场5、提高市场占有率6、扩大品牌知名度2.3.2描述渠道目标用简练的文字概括企业在某地区某时间段的渠道设计的主
21、要目标。IBM 1：让美国的任一潜在购买者驱车就能看到有零售商展示IBM的个人电脑IBM 2：无论消费者在哪儿，都能直接获得产品使用了邮寄订购渠道 婴儿奶粉的制造商：我们的分销目标是确保所有初为父母者只要来到任何食品店、超市、大卖场，就有机会购买这些产品 某中年女装品牌的生产商：我们的分销目标就是确保在40-50岁之间、愿意花800-1500元买一件套装的太太们，每次逛街时，至少能在一个店里看到我们的服装“酷酷仔”童装？2.3.3细化分销任务将渠道目标的任务具体化 某饮用水生产商“我们将确保充足的分销供货，让市区的家庭或单位在中午12点前订购饮用水时，当天就能得到产品”细化渠道目标任务案例 及
22、时处理并满足每一位顾客的订货要求 运送产品到消费者指定的地点 保持一定库存储备以确保随时可得性 针对竞争性产品售卖 提供购买信用条款 提供产品品质保证服务 提供维修服务 提供特殊顾客服务，如加急服务 编辑有关产品特征的信息 收集目标市场消费者购买模式的信息 渠道主要任务渠道支持：市场调研 地区市场信息共享 向顾客提供市场信息 与最终消费者洽谈 选择经销商 培训经销商的员工 物流：存货 订单处理 产品运输 与最终消费者的信用交易 向顾客报单 单据处理推销与促销：新产品市场推广 现有产品的推广 向最终消费者促销 建立零售展厅 服务支持：提供技术服务 调整产品以满足顾客需要 产品维修与修理 处理退货
23、与维修 处理取消订单 风险承担：存货融资 向最终消费者提供信用 存货的所有权 产品义务 仓储设施投资备选设计方案的建立、评估及选择 确定评估对象：建立备选渠道设计方案 选择评估标准：经济性、控制性、适应性（根据渠道战略目标）应用评估方法：财务法、交易成本分析法、投资收益率法、经验法 分析后调整：设计方案选择的动态调整 财务法：计算不同的渠道成本和预期收益 渠道成本建立成本（谈判/契约）和管理成本 渠道收益财务收益和关系收益 交易成本法：成本最低的渠道结构。渠道特定交易资产（实现渠道任务和功能所必需的有形和无形的资产投入，包括知识、技巧、设备、展示）决定直接或间接渠道 投资收益法：比较不同渠道结
24、构所预期的投资收益率 经验法：管理经验判断，定性竞争优势原则环境分析 环境分析主要是涉及一些影响公司战略定位的趋势、机遇、威胁和限制等，主要包括对社会文化、技术、经济和法律等战略计划必须适应的环境进行分析。渠道目标 市场覆盖率和分销密度 密集型分销渠道 选择性分销 渠道 独家分销渠道 渠道控制 可变性第一节营销渠道战略设计理论 一、渠道系统环境理论分销渠道经营者最终使用者制造商、批发商、零售商集团购买者、家庭经营亚系统用户亚系统竞争环境伴随竞争的加剧，渠道由粗向细发生转化，矩阵式分销成为主流泛市场分销5060年代制造商直销或分销商网络市场细分化分销7080年代制造商直销分销商网络市场亚细分化分
25、销80年代末90年代初制造商直销 直复营销 分销商网络讨论：直销与直复营销的区别？矩阵式分销课堂实践 请你绘制家用电器行业和食品行业的渠道图。家用电器行业渠道结构图原材料加工加工加工制造商家电专业零售商大卖场资材供应 批发公司 百货店等消费者食品行业的渠道结构图产地生产商行业VAN批发商零售网络食品加工餐饮服务粗加工 加工 加工产地容器包装消费者国际市场，进出口保质冷藏保质冷藏保质冷藏思考题 为什么家用电器行业和食品行业的渠道选择会不一样?市场因素环境因素 中间商因素生产企业自身的因素产品因素影响分销渠道选择的因素渠道选择影响渠道选择的因素 适于选择较长渠道适于选择较短渠道市场因素使用面广，顾
26、客需要量大的产品，如日用品。目标客户居住分散，涉及的空间范围广；专业性强的产品，市场容量十分有限；市场聚集度高，顾客集中居住或生活在某一地区购买行为因素顾客少量而频繁购买的产品；顾客购买产品的季节性强，厂商很难在短时间达到需要的铺货率对于购买的商品研究少，付出精力少；顾客购买量大；季节性不强的商品，自建分销网络直接向消费者出售产品，风险相对小一些；购买时比较花精力产品因素技术性较弱的产品；不耐用产品；规格化的产品；体积小，重量轻的产品；价值小的产品；不易腐烂的产品；生命周期长的产品；技术性强的产品；耐用产品；通用性弱的产品；体积大，分量重的产品；价值大的产品；易腐烂的产品；生命周期短的产品；中
27、间商因素中间商愿意经销；中间商服务水平高；中间商要求过多；中间商服务质量差；企业因素财务能力弱；渠道管理水平有限；渠道控制力度弱。财务能力强；渠道管理水平高；渠道控制力度强。1、分析影响分析渠道选择的因素一、产品因素（一）产品的性质。（二）产品的价值。（三）产品的技术。（四）定制品和标准品。（五）产品的新旧。（六）产品的季节性。对号入座 产品性质1.季节性强的产品2.体积大份量重产品3.技术性强的产品4.定制品5.新产品6.价值低的产品 选择的渠道长短 长 短 短 短 短 长二、市场因素（一）目标市场范围。（二）购买量的大小。（三）顾客集中程度。（四）顾客的购买习惯。（五）竞争状况。对号入座
28、市场情况1.目标市场范围小的产品2.购买频率低的产品3.工业品用户4.便利品5.竞争者用短渠道 选择的渠道 短 短 短 长 避免雷同竞争状况 雅芳公司就决定不与其他化妆品制造商争夺在零售商店中狭小的陈列位置，而是建立一种利润较高的直接销售方式。又如日本的手表开始打入美国市场时，一反欧美手表通过百货商店、珠宝商店销售的传统渠道，而是采用由众多杂货店、折扣商店这种面向广大低收入阶层的销售渠道，从而取得了成功。墨西哥土耳其中国必胜客、肯德鸡等肯德基遇到麦当劳四、中间商的因素（一）中间商对生产商的态度和要求。（二）中间商的规模。（三）中间商提供服务的能力。五、环境因素 政治 经济 科技 法律 文化国家
29、有关的政策、法律法规 北京奔驰公布了经过授权的42家奔驰经销商名单，经营范围包括进口以及国产奔驰品牌汽车销售。而在此前，经营进口奔驰车的经销商有60家之多。（汽车品牌销售管理办法规定：一个品牌的进口车在国内只能有一家总代理。）汽车渠道分销有独家分销、选择性分销、全面分销售，而选择性分销是奥迪中国市场分销策略。由于奥迪系列产品有“进口”和与本土生产之分，因国家明文规定“国产车”与“进口车”不能混合销售，使奥迪A6、A4与A8进入市场的通路有所不同，经销商服务配套体系方面亦有所区别。分销渠道战略规划程序（一）战略定位 公司战略 市场分析 竞争分析 内部分析 环境分析 渠道目标公司战略 可供选择的战
30、略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 任务声明 具体目标市场分析 界定市场 市场细分 竞争分析 行业结构 辨别和评价竞争者 竞争者主要的目标是什么？竞争者为实现其目标正在运用的战略是什么？竞争者实施其战略的能力有哪些？竞争者下一步战略最有可能是什么？内部分析 业绩分析 优劣势分析 二、渠道设计总成本理论间接渠道 直接渠道间接渠道 直接渠道 三、交易成本理论专用资产外部不确定性内部不确定性“搭车”投机分销渠道的控制程度长期效益四、进入市场的战略行为理论 进入壁垒 1、成本劣势 2、报复威胁 规模经济效益 品牌声誉和“跳槽成本”初始投资和资产性质 经验曲线和历史优势 渠道控制营销渠道战略设计程序
31、2、评估选择分销方案(1)经济性标准评估主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平。A:比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。B:比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。例1：某空调厂每台IP的空调成本是1300元，现在计划开发上海市场，拟采取直接和间接两种分销渠道。直接分销每台空调价格为1900元，月销售费用为3000元；间接分销出厂价格为1600元。假如你是营销策划人员或是渠道经理，请分析在月销售量处在什么水平时应采取什么政策（直销或是间接分销）。首先假设采取直接
32、分销的方式，那么保本的销售额我们假设为X台，则：（1900-1300）X 3000=0 600X=3000 X=5 就说，如果直接分销的话，每月至少要销售5台，才能保本。那么直销的利润率方程为：Y=600X 3000 Y=600X 3000 同样道理，我们也可以把间接分销的利润方程式写出来，如下：Y=（1600-1300）X Y=300X Y=300X 在X=10，就是销售量为10台时，两种方案效果一样；如果销售量大于10台，则显然直接分销的利润大；如果销售量小于10台，则间接分销（代理）的利润大。例2：例：某企业销售某一产品时，生产成本为17元/件，销售价格为30元/件，现有3种分销途径可供
33、选择：第一，派员推销。由于交通住宿、广告、座谈会等项开支，每月需销售费用800元。第二，开设门市部自销。由于影响大，服务周到，能扩大销量，但需支付房租，办公费等，每月销售费增至1100元。另由于整批发运，能节约运费0.20元/件。第三，委托代销。每销售一件需付8%的佣金，仍为整批发运。问：1、试对3种不同分销途径的经济收益，进行分析。2、分析比较在不同销售量的情况下，采用何种形式有利。首先，分别计算各自的盈亏临界点：派员推销盈亏临界点=800元/（30元/件-17元/件）=62件 门市部自销盈亏临界点=1100元/(30元/件-17元/件+0.2元/件)=84件 委托代销盈亏临界点为0。以上盈
34、亏临界点计算的结果，并不能说明，当月销售量在62件以上就可派员推销，在84件以上就可开设门市部自销。为了保证经济收益最大，还必须分析比较在不同销售量的情况下，采用何种形式有利。（1）派员推销与委托代销比较如下：R1表示派员推销利润 R2表示门市部自销利润 R3表示委托代销利润 Q1表示派员推销月销售量 Q2表示门市部自销月销售量 Q3表示委托代销月销售量 两者利润分别为：R1=13元(Q1-62)R3=10.8元Q3 经比较分析得知，当月销售量处于62366件时，两者都能得到利润。但R3R1；当月销售量变为366件时，R1=R3；当月销售量超过366件时，R1R3。这就是说明月销售量小于366
35、件时，企业采用委托代销有利；大于366件时，则派员推销有利。(2)门市部自销和委托代销比较如下：两者利润分别：R2=13.2元(Q2-84)R3=10.8元Q3 同样分析可得：当月销售量小于462件时，企业采用委托代销有利；当月销售量大于462件时，则开设门市部自销有利。（2）可控性标准 一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大；分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些。企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。（3）适用性标准 如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此
36、，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。3、分销渠道的管理与控制（1）控制的出发点 生产者抱怨中间商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准确地保存销售记录。从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销连环中的一环，而是独立机构，自定政策不受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说，他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；制造商若不给中间商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。要求制造商要考虑中间商的利益，通过协调进行有效地控制。如何进行
37、有效地控制?例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适当存货水平(以防断档)，付给5%；如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务(安装维修)，再付5%；如能及时报告最终顾客购买的满足情况，再付5%；如能对应收帐款进行有效管理，再付5%。（二）.激励渠道成员生产商在选择确定了中间商之后，为了更好地实现企业的营销目标，促使中间商与自己合作，还必须采取各种措施不断对中间商给予激励，以此来调动中间商经销企业产品的积极性，并通过这种方式与中间商建立一种良好关系。激励职能包括的主要内容有：研究分销过程中不同分销商的需要、动机与行为；采取措施调动分销商的积极性；解决分销商或分销执行者之间的各种矛
38、盾等。激励中间商的方法很多，不同企业所用方法不同，就是同一企业，在不同地区或销售不同产品时所采取的激励方法也可能不同。从总体上说，激励方式的选择要具有针对性。依据企业销售产品的不同和企业选择中间商的不同，激励方式也会有所不同。任何一家企业在选用激励方式之前都要分析激励对象即中间商和其他分支机构的需求，然后设法满足。如果不分析中间商的需求情况随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，有时甚至起负面效果。企业还要确定好合理的激励水平，因为激励可能带来销售量增加，但也需要花费生产企业的人力、财力。此外，在进行激励时，要注意采用多元手段，因为中间商与生产企业如果仅仅只有利益关系，在市场不稳定，出现
39、利润下降甚至没有利润时，中间商就可能流失。而如果相互之间的纽带多元化，就可以化解很多危机。如现在有的企业在自身发展的同时，扶持起一大批一流经销商，企业不惜花较多的时间指导中间商的经营工作，从提供商品，发展为提供管理、培训人员，合作领域扩大，接触面扩大，与之相随，企业对中间商的影响力也随之扩大。3、调整渠道成员 在分销渠道管理中，根据每个中间商的具体表现、市场变化和企业营销目标的改变，对分销渠道需要进行调整。调整的方式主要有：（1）.增减分销渠道中的中间商。经过考核，对推销不积极或经营管理不善、难于与之合作的中间商；对于给企业造成困难的中间商，企业在必要时不得已与其中断合作关系。企业为了开拓某一
40、新市场，需要在该地区物色一中间商，经过调查分析和洽谈协商，在符合企业对中间商的要求和中间商愿意合作的基础上，可以选定其作为企业在该地区的经销商或代理商。（2).增减某一种分销渠道。当某种分销渠道出售本企业的某种产品，其销售额一直不够理想，企业可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤消这种渠道类型，而另外增设一种其他的渠道类型。企业为满足消费者 的需求变化而开发新产品，若利用原有渠道难于迅速打开销路和提高竞争能力，则可增加新的分销渠道，以实现企业营销目标。(3).调整整个分销渠道。有时由于市场情况变化太大，企业对原有渠道进行部分调整已难于实现企业的要求和市场情况的变化，必须对企业的分销渠道进行全面的
41、调整。第三节 分销渠道系统设计分析区域经理想当然的结局 俗话说好汉不提当年勇，然而我们在运作市场时总喜欢用过去的经验解决现在的问题，总喜欢把现在复杂的问题简单化，于是这些想当然往往断送很多营销经理的大好前程。王成是幸运的，不管他自己还是公司的同事都这么认为；王成也是成功的，因为他到任鹭城区域经理不足一个月就完成了招商任务，而他的前任曾经在此耗费了足足三个月，最终无功而返。王成所在的A公司是一家新兴的果汁饮料公司，主要市场在东南沿海一带，06年开始开发Z省，由于公司对经销商的支持力度大 他们在各区域的招商总体还算成功，但特区鹭城却久攻不下。王成上任之初，同事们不是恭喜他荣升特首，而是安慰他想开点
42、；而他自己也做好了熟悉一个月、谈判一个月、签约最后月的三月计划。就在他一筹莫展之际，他一个以前的经销商朋友给他推荐了鹭城金星商贸公司，双方可谓一拍即合，连A公司总部也没有去考察就签定了合同。凭借王成多年的业务经验，他确信这次自己钓到了一条大鱼 首先是经销商的实力很强，在鹭城果汁饮料行业数一数二，资金不是问题，网络基础很好，凡是在A、B、C、D类网点很强势。其次，经销商配置比较多的业务人员，有自己整套的成型的市场运作思路，这无形中减少A公司在鹭城市场的人员配置。再次，经销商目前主打的品牌HY果汁月销售将近800万，而该品牌在业内充其量只能排名第四，却被经销商运作成鹭城市场的第一品牌；A公司对市场
43、的要求并不高，只要有HY果汁的1/10销量即可，这对王成和金星商贸来说似乎太轻易了。在金星商贸公司的强大网络和强大队伍的运作下，A公司的产品迅速铺向各A、B、C类超市和小网点，铺货速度之快让王成喜出望外。连续三个月下来王成都是公司的销售明星，并且由于经销商的自主性高，对于市场的拓展工作，王成几乎不用怎么操心，他只要做好经销商的沟通，以及向公司申请各项市场费用即可。想当然的结局：败走鹭城 然而，好景不长，三个月蜜月期过后，市场问题开始陆续暴露出来：首先，三个月时间，总共铺货近1000个网点，累计出货80多万，应该说不管从铺货的网点数量还是出货数来看，业绩是值得肯定的。然而这80万的货物滞留在终端
44、网点的多，真正到消费者手中的很少，也就是他们三个月的努力仅仅实现了库存转移。而这直接导致了之后几个月经销商提货量急剧减少。其次，由于当初认为经销商人员配置很多，很到位，厂家就可以利用他们的人员，但最终发现很多终端工作执行不到位。而且由于业务员是经销商的，经销商为了解决业务费用，把零售价提的很高，从而导致产品竞争力下降，部分网点开始退货。第三，由于可铺货的网点逐渐减少，在零售不理想的情况下，经销商出货量逐渐萎缩，导致经销商和业务员对A公司的产品信心越来越不足。而经销商业务员由于对HY果汁轻车熟路，花的精力少回报却更多，于是重心又逐步倾向HY果汁。市场业绩的下滑，以及公司总部人员的逆耳忠言，使王成
45、也开始意识到存在的问题，在和经销商深入沟通后，他们先后采用了特价、堆头、渠道促销、买赠等方式，以期能够扭转局面，然而由于此时双方已经产生了一定的不信任感，并且又急于求成，使得促销政策频繁变化，于是，这些纯粹救火的方式并没有多少打动大都市消费者的心，虽然增加了一些销量，但总体效果有限，而经销商的提货回款也已经不象前三个月那么生猛了。克服想当然，学会两手抓 王成走了，伤心地离开漂亮的鹭城，留给我们的是深深的思考：区域经理应该如何避免想当然，如何做好市场？第四节 渠道战略模式的选择与实施 企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原
46、因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等 模拟案例：X牌方便面在新郑是第
47、一品牌，近年来在竞品“狂轰滥炸”下，价格一路下滑，简直快要到了“赔钱赚吆喝”的地步。06年春节前夕，同是河南的Y品牌却对新郑市场掀起了大规模的攻击战。由于新郑是成熟市场，X品牌处于防御地位，但价格的直逼低线，又使X厂家无法投入过多的促销费用，在这种情况下，为了保护该市场的“安宁”，管辖该片区的区域经理小李与新郑的经销商乔老板展开了一场有关促销的“亮剑”：小李：乔哥，你看现在临近春节，Y牌方便面想利用这一年中最旺的季节，分咱们市场“一杯羹”，他们现在一次性购50件方便面就送一桶色拉油，力度很大，咱们应该怎么办？(做促销是必然选择，但最好能让客户说出来)乔老板：小李，这个情况你也知道了，我这几天也
48、在琢磨这件事呢？往年这个时候我都大概进货50万了，可现在Y方便面打过来，冲击很厉害，现在才销了30多万，要不，咱们也做做促销吧（关于促销，经销商提出来跟厂家提出来是完全不一样的）小李：做促销？怎么做？现在公司的产品在咱们市场是没有操作空间的，这些你都也知道，公司能做的是帮你推广新产品和做市场策划，但促销费用你可要自己掏，再说，一年来你经销X产品赚了那么多钱，也该“出出血”了，呵呵。（先诉苦衷：产品没有支持空间；后调侃指路：从利润中拿出一部分做促销）乔老板：公司的产品没有利润空间我也知道，但市场到了这个节骨眼上，咱们总不能坐以待毙吧，公司也得看长远一点嘛，咱们来合计合计（客户反客为主）小李：怎么
49、合计？再合计公司也拿不出促销费用啊，公司大部分产品在咱们市场都是赔钱的啊，比如，主销的1*40入的产品，公司一件就赔0.2元。这个，你心里最清楚。（摆事实，讲道理）乔老板：你说的我都理解，但不论怎么说，市场是我们共同的市场，因此，做促销的费用总不能让我一个人都掏了吧，要不这样吧，公司少出点，我多出点，咱们一起把Y打下去？（经销商开始进入“圈套”）小李：公司出促销费用？恐怕跟公司领导不好说，这样吧，你说说你的促销计划？根据你投入的力度，我再向公司申请，看能不能争取一点点促销费用？但别抱太大的希望啊，呵呵。（以退为进）乔老板：我从利润中每件拿出0.5元，公司出0.3元，加在一起共拿出0.8元/件做
50、促销，做一个大户激励，力度比Y大，另外我再调派2部车辆到方便面，再增加2个铺货业代.（走上正题，套取资源）小李：按照市场目前的产品结构现状，公司每件0.3元的促销力度不可能批，这样吧，这个月你销售公司新推出的大骨拉面（高档产品）3000件以上，我借这个机会也好给公司打报告，新产品嘛，你卖、分销商卖大伙都挣钱，这样的话，按你说的，我给公司申请每件产品给你出0.3元促销费用，你出0.5元，再增加2部车，2个业务员，制定一个促销方案，你看行不行？（肯定、确认）乔老板：推广新产品，每件给0.3元，恩，差不多，就这样吧，危难时刻，我们该出手时就得出手嘛，呵呵.（达成一致）案例中，小李一直都是游刃有余而从