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1、第6部分 培训的需求分析第1节：确定组织水平的培训需求1、确定组织水平的培训需求的意义培训和开发应该是基于对组织当前以及将来的需要的仔细分析确定这些需要,并且举例说明这些需要如果不被满足的可能结果,就象上面的那个案例1样,这是从董事会获得支持| 与资源的1个有说服力的方法不能开发出经过恰当培训的劳动力可能会产生有害的结果,例如缺乏效率、费用昂贵的控告以及糟糕的形象，这些都| 对整个组织产生影响培训与开发在组织的改变中是非常重要的工具.例如，上述案例暗示着，要实行新法规所要求的更为敏感的角色,新 的技能和适当的文化或许是必需的2、组织水平培训需求评估的类型1、综合评估从考察组织的短期和长期目标开
2、始，对每个工作领域都要进行分析，总的目的就是使它们同组织的目标相I致，并且确定必 要的知识与技能.在此之后,每1个雇员都要根据适当的规定进行评估，哪方面发现缺陷,就对哪方面提供培训.这种方法,是以组 织中工作分析的积累为基础的.2、能力与绩效管理方法采用能力评估与关键领域,作为把培训与开发和实现组织目标联系在1起的手段.QCA方法要求对能力和能够为这类评估 提供现成基础的相关标准给予详细说明，条件是要记住所进行的分析需要进行调整和进1步的细述.大约有3分之2的公司或 者机构把能力作为决定薪酬水平的方式.在苏格兰银行，能力是银行造就的1个被确定和认可的特点.为了实施这项工作，需要对角色进行描述.
3、这包括把每1个角色 的描述绘制在1起，并把所需要的能力同角色的关犍结果领域相联系：在银行水平上,该方法提供了比较当前能力与那些将来可能需要的能力的途径.它有助于对培训需求的鉴定，并支持| 自我开发的原理.在相关部门或者分部水平上，该方法提供了评估建立有效团队所需技能的途径.它还有助于设计培训项目.在某工作人员个人水平匕能力结构框架列出/银行对工作人员现在和将来需要具备的各种能力.在银行范围内，采| 用1种共同语言”来定义技能.“该能力结构应成为银行进入卜. 1个世纪的人力管理程序的中心（苏格兰银行人力资源评估,1998）.3、关键事件或者“优先级问题”分析目的不是产生1个关于每种可能的培训需求
4、的能力表，而是确定组织中存在的可以通过培训来解决的主要问题,并确定这 些问题的优先级（”问题中心系统.对优先级或问题领域我们需要仔细考察，以决定困难的真正来源，以及解决方案是否有必 要对最初看上去并未被涉及到的工作人员层级进行培训.这1方法极为重要，因为主要的信息是要决定哪个领域对于组织的战 略目标、或组织的生存至关重要.并把主要精力放在它们上面.4、以学习者为中心的分析这类分析要求人力资源开发专家或者是顾问的介入.现在设想I下，由你自己来设计出如何决定为实现你的目标而需要有 的培训和开发，并且采取行动来获得它.你在“制定”建议中的学习过程在本质上是瞄准组织需求的，又是高度进化的,而且是“学
5、会学习”的具体化,因此把组织的需求与个体的需求结合在了 I起.3、组织水平培训需求评估的准备1、开始评估之前评估应该是全面进行的还是部分进行的，有谁可以参加高级管理者会议，以及需要讨论的议程的条目.2、组织评估的原因1）公司或者机构计划与长期培训需求SWOT分析，它包括确认组织的强项与不足（内部因素），以及组织的机会与威胁（外部因素）：经济条件、政府政策、 立法、财政约束、预期的市场变化、竞争者的活动、技术开发、投资计划、新产品或服务计划以及人事问题.2）培训预算和计划的准备3）组织活动中的1个主要变化在帮助人们更加乐于接受改变而进行的准备中，培训与开发扮演着1个重要的组织角色.4）合并与接管
6、需要I定的组织文化和组织变革,而培训和开发程序可能是实现平稳过渡的决定性因素.5）来自管理的要求错误确定的培训需求:管理者表面上的不适当的绩效是由于进入公司或者机构的不规则的工作流转造成的，跖M 组织的问题部分的培训需求：主要的原因可能是不良的管理与机器维修，工作人员对薪酬或者是招聘不适当雇员的不满“替换的”培训需求：不是人员的短缺，而是公司或者机构所雇佣的财会职员职业水准的衰退3、为特定目的进行的组织水平的技能评估对现有人员的能力在特定方面的评估是组织范围内培训需求分析的另1个例子.（I）确定基准点外部的一一依一其它的组织，以大多数人为基准点，但是通常都以1些方式（通过工作类型、规模等等）被
7、限定在那| 些被认为比较相似的组织中.内部的一一依靠自己组织中的其它相关部门.I个严格的确定基准点的过程，其主要的步骤可能为：过程的最初决策一一谁来实施，绩效的哪些方面将被进行研究以及如何定义这些方面，在哪里发现的“最佳实戏”，| 数据如何收集和报告，等等效指标的产生,更好地与“产出”相联系，而不是“输入”数据收集一一通过阅读、布置好的访问、出席会议、往来信件、安排好的讨论等等分析首先要进行同国内现实的比较，并通过分析拒绝、修正或强化在此之后形成的可能的新练习、活动或者行|为I计划（或许包括头脑风暴成分）通往现在被证实为“优先需求”的路线执行任何期望的新程序.（2）全面相关质量管理（3）确保法
8、定要求的满足（4）健康与安全（5）劳资关系（6）种族关系（7）工作时间规则(8)性别歧视(9)残疾人歧视4、组织水平培训需求评估的过程1、组织的政策和计划评估：在组织的所有水平上，对培训确定的和可能的需求的认定对数据的严格评估提交报告,陈述培训与开发问题的优先级,并建议有成本估计支持的行动计划2、组织水平培训需求评估的顺序确定组织培训需求的步骤步骤1 为评估做准备步骤2数据收集与初期解释“非培训I”解决问题的确定步骤3数据的详细解释“关键领域”的确定开发建议书步骤4 准备执行建议书3、收集信息的方法参考与市场、生产、工作人员等有关的战略计划文件分析管理会议的会议记录从诸如人事统计、工作描述、事
9、件记录、培训报告和工作人员评估我等操作记录中挑选数据.会计记录也常常很具 启示性.例如,废弃木版或金屈的价值/回收可以对制造精度提供戏剧性的证据，并随后反映出操作员的能力正式与非正式面谈，特别是同管理关键相关部门的人进行面谈.高级管理者经常会有主要的运营目标,而这些通常都 无法在公开的、预期的计划中找到问卷调查同培训与开发委员会进行讨论，这可以提供针对培训要求与优先级领域的信息你回想起在第2章中,Jack与Sam| 两人考虑,是否他们应该为自己建立1个内部TEC?这在我们正讨论的情形下的确是无法衡量其价值的，因为他们处于 很高的水平,在事实上,他们引导着整个的评估过程)对工作直接进行观察4、信
10、息来源外部影响：经济因素,例如利息率、证券交易动态或普遍的经济衰退，国际事件、政治、市场、原料价格和汇率等都| 会对组织的活动产生影响.竞争的活动,对商品或者服务的要求等高层管理者组织系统人事相关部门：工作描述、工作规范、工作评估文件、招聘计划、劳资关系环境、奖金支付和评估系统,以及晋升| 政策、人工周转率、离开者的工作长度和年龄分布、“绩效改良”优先级的列表（例如记时、浪费时间、事故）、或 者程序上的改变（例如新评价系统、新弹性时间安排）、或者外部威胁（例如地方内的劳动力竞争）其它服务相关部门：计划、维修、会计、管理服务、相关质量控制，还有研究和开发相关部门相关部门经理和雇员5、关键领域和开
11、发建议的确定要对组织的关健优先级进行小心的判断,参照诸如组织简报的条款、现有的培训政策和战略、特定培训计划所要求的资 源可用性和他们所期望的产出收益等相关标准,都处很有用的.优先级的排定很重要，因为培训预算很少足够满足每1个需求. 因此，这些调查结果必须被综合起来,并被做成为行动制定的建议.这个建议应该满足下面的这些相关标准.它们应该是：清楚地支持组织的操作计划和目标与组织的培训和开发政策或者应该给予的需要政策改变的原因相1致能为高级管理层所接受合乎情理，按照优先级列出的实际培训需求有支持性证据可执行，因为必要的资源有可能变得有效花费，如果适当的话,标明显示计划培训是否合乎地方TEC或其它授权
12、的任何资金在任命由谁来负责培训的执行以及需要执行的时间时，执行和获得培训特效的方法是实际的和可接受的.第2节：个体水平的培训需求评估组织认可的、鼓励的以及奖励的是什么样的技能/知识/某工作人员个人的属性？1、个体水平的培训需求评估的类型1、工作培训分析用“工作培训分析”这个术语，将这个概念与那些为了招聘、评价以及工程学而进行的工作分析区分开来.1系列的知识与技能都需要进行分析：例如，工作的技能可以是手工的、诊断性的、人际的或者是决策.知识的因素可能 是技术性的、程序性的或者针对公司或者机构的运作.另外，工作变动的范围非常大，同时也需要不同程度的知识和技能来完 成这些工作.工作是这些因素的不同的
13、组合，采取不同的分析方法和技术是必需的.通过分析我们有可能确定具体的“行为目 标”，1个成功的受训者应该会学会怎么做，所需要的相关标准以及能够产生作用的环境.2、“传统”的工作培训分析过程：对工作进行检查的过程.工作描述：”组成某1项具体工作的1系列目的、范围、责任和任务” MSC,1981）工作详细说明培训详细说明任务分析：以步骤或者关键点的方式来给出工作中每1项任务的细节错误分析：在具体任务中可能产生的错误的细节3、其他分析类型（1）综合分析：工作中所有的方面都将得到检查，其目的是记录工作中每1个任务的详细细节，以及在每1项任务中所 需要的技能、知识和态度（2）关犍任务分析：仔细观察和确定
14、在工作中的关键或者核心的任务,主要集中于其目的、目标以及关犍的领域 只要满足下列要求,关键任务分析对任何1种任务都是有效的：1项工作是由许多不同的任务组成的,对于有效的绩效而言,并不是所有的任务都是关键的:我们可以认为在那些非1 关键任务并不是所有的工作人员都需要接受培训.工作的市点和内容都在不断地发生变化,这样的结果是要不断地确定优先的任务,制定绩效的相关标准以及所需要| 的技能和知识.（3）以问题中心化的分析：培训的需求非常紧急，但是如果要进行全面的分析，各种资源又不允许.具体操作的目标主要处与解决1个或者几个明确的问题有关系的.进行全面的分析是没有必要的，例如，除了 1个具体的方面,工作
15、人员的工作总体来说是令人满意的.（4）能力的方法：“输入”模型：有效的管理者对工作有什么贡献，“什么样的特质可以用来区分1线经理的较高的绩效？ ”将能力 定义为“1个管理者在管理职位上时,与较高绩效相联系的隐藏的特质”“输出”模型：“输入”的模型主要关注的是1个有效的工作人员会给工作带来什么样的变化.“输出”模型主要关 注的是1个高绩效者可以获得的东西2、 个体水平的培训需求评估的技术1、步骤和美犍点分析：分析人员进行观察并对工作中的操作人员进行提问，使用步骤和关键点的记录表记录工作中的 不同的阶段，为每I个合适的阶段进行描述，写出“指导项，告诉操作者如何完成每1项任务.2、手工技能分析（MS
16、A）：分离行经验的工作人员在完成精细程度较高的任务时所需要的技能和知识.3、错误分析：分析的结果一一失误的具体化一一可以向受训者提供他可能在工作中遇到的失误的细节,告诉他们如何 去识别这些错误,是什么引起这些错误,这些错误会产生什么影响,谁将对这些错误负贡一表格或者“逻辑树” .4、关键事件分析：完成每1个关键事件的每1天工作结束之时，让他们对这样的工作进行总结，确定哪些任务是最困难 的,并且确定他遇到相类似的任务的频率如何.5、工作学习分析：工作学习分析主要针对的是过程，特别是其中所要求的学习技巧：身体的技能必须记忆或者在书面材料帮助下完成的复杂的程序检查/评价/区分对事实/信息的记忆排序/
17、确定优先级/规划预见诊断/分析/解决解释或者使用书面的/图示的/表格材料接受新的想法/系统6、功能分析：先对所有领域的能力的关键目的进行陈述，“为了达到这样的目的需要采取什么样的措施？ ”结果是将 其细分为多个主要功能.3、 个体水平的培训需求评估的步躲1、以焙加为”的的L作分析的口出血课第1步获得所有参与者的合作第2步进行1个预分析第3步确定合理的分析的方法第4步对工作进行分析第5步写出工作描述第6步写出工作/培训的细节2、对工作分析进行信息来源：工作者，他通常能够提供大量的信息工作者的上司，他可以将工作的口的以及必要的具体化：这些问题对丁那些工作内容得到很好描述的工作来说是很| 显然的，例
18、如对于绝大多数半技术化的工作来说，但是对于其他1些类型的工作来说却并非如此,特别是对于管理工作 而言顾客或者客户：这些信息可以通过客户的1些抱怨的记录或者问卷的形式来获得，1些提供服务的组织通常采取这 样的形式,例如旅店或者汽车修理厂组织的记录，例如工作的描述/细分,组织的图表、政策、规划、程序等，以及组织的生产和销售记录提供者的操作手册对于培训来说是至关重要的，特别是当1些新的设备第1次投入使用时3、分析的方法分析员的观察自我观察问卷以寻找事实为目的的访问自己实施绩效考核评价/开发中心自我评估 创造经验学习的机会：随着变革的频率逐渐加快,过细的工作分析变得越来越不合时宜,重点逐渐转向于 自我分析，自我开发，以及那些工作人员能够进行自我学习的情景.我现在出于什么样的位置？我期望达到什么样的职位？什么阻止我达到我的目标？我需要知道什么？我需要怎么做？我能够从什么地方得到帮助？我要在什么时间以前达到我的目标？我怎样来监督和评估我的绩效？