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1、并讲讲讲讲讲讲 讲讲讲讲讲讲讲讲讲1 4 1 4 di di 4 堂官堂鲜堂堂穿咨堂穿堂堂堂鲜穿督第一讲销售队伍现存问题剖析销售员懒散疲惫常常让你挠 头吧?其实只要你能抓住问题的 本质原因就能对症下药了！如何建设与管理销售队伍内容提要 销售队伍的现状问题及分析 销售模式对管理网络的要求 设计和分解销售指标 市场区域划分与内部组织设计 销售人员的薪酬设计 销售人员的甄选“放单飞”前的专项训练销售队伍的控制要点管理表格的设计与推行业务人员的工作述职与沟通4把钢钩的组合运用如何从整体上评价销售团队销售人员的在岗评价针对销售队伍实施随岗辅导销售队伍的有效激励销售经理的自我成长与团队发展第1讲销售队伍现
2、存问题剖析【本讲重点】销售队伍的核心作用销售队伍常见的6个问题现存问题的原因及后果分析实际上,营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作.拉动动作,就是企事业单位通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段,使消费者主动 上门求购产品或要求服务.推动动作，则是指企事业单位推动渠道的设计一一通过销售队伍的推广,把产品或者公司 或者机构的形象有效地介绍和推广给客户，使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值.建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做 好.推动过程组织、渠道、人员、管理、激励、 费用投入、有效接触、促单、转介绍企J客业 户/软硬广告、展览展示、培训演讲价
3、格折让、促销、附加服务承诺拉动过程图1-L市场运作的“推拉太极”销售队伍的核心作用图1-2很好地显示了销售队伍在企事业单位中的核心作用.显然，销售队伍是企事业单位实 现经营目标的实际承载者，是连接企事业单位的策略、设想与目标的1个关键环节. 1方面,高效的销售队伍可以把企事业单位的形象有效地传递给客户，可以把企事业单位 中非常好的运作策略思想传递给客户，可以很好地向客户展示企事业单位的形象,可以帮助企事 业单位实现超越竞争对手的目标；另1方面，销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或服务的款项，同时还要确保顾客 、廿-?一酒息.总之,通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企事业单位的产品
4、或服务,这就是 销售队伍的核心作用.形象宣传运作策略形象展示超越对手把东西卖出去把钱收回来确保客户满意图2销售队伍核心作用示意图销售队伍常见的6个问题1.销售人员懒散疲惫销售队伍常见的第1个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后，更容 易出现这种问题.（1）销售人员的3个发展阶段 生存期生存期1般是半年左右的时间.这半年属于销售人员的生存期,也就是说,如果半年之内，销 售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗位上. 成长期成长期1般是半年到1年半的时间.这1时期的销售人员1般都已经成功签单了，或者叫“冒泡” T.由于更广泛地接触客户，因此对产品和
5、客户的理解也更深,业绩会1天天在进步. 成熟期1年至以后，销售人员1般就进入了成熟期.这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为普遍, 往往令销售经理或者销售主管非常头疼.因为成熟型的销售队伍,承担了销售的绝大部分业绩或 者绝大部分的工作,所以他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑.(2)销售人员懒散疲惫的主要表现 晚出早归指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来，这是懒散疲惫的第1个 表现. 办事拖拉懒散疲惫的第2个表现就是办事拖拉例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出 具体方案，也莫名其妙地往后拖,直到客户开始催促才去做. 工作消极懒散疲惫的第3个表现是平时工作消极.
6、整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，其 实并没有做什么事情.懒散疲惫是1个非常严重的问题，它像1种瘟疫1样，容易在整个队伍中蔓延.尤其是比较 成熟的老业务员，其他业务员都看着他,如果他表现懒散,那么不但他自己的工作绩效会下降,而 且还会影响其他同事.2 .销售动作混乱销售队伍常见的第2个问题是销售动作混乱，无章可循,客户仅仅提出了 1项需求，销售员 就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品，销售员就把全部的产品资料都给出去了，而且 还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的1些流程或手段；还有的根本没有针对客户的需求来 介绍产品，彼此没有成功“对接”.这都是销售动作混乱的表现.不仅初级销售人
7、员会发生销售动作混乱的错误,有些已经做了 1年多而且业绩还不错的老 业务员也会出现类似的问题尽管1年多的销售额完成了，但是隐性的损失还是非常大.因为客 户很可能是在别无选择的情况下，或者是出于别的原因，才最终选择了销售的产品，但是显然客 户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意.从严格意义的销售流程来讲,销售员的混乱 动作肯定给客户留下了 1个坏的印象,这就是销售队伍常见的第2个问题.3 .销售人员带走客户这个问题在1些中小型企事业单位里尤为突出.在销售产品的核心竞争力或者是企事业单 位的核心竞争能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的 现象就尤为严重.【案例
8、】A公司或者机构是1家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企事业单位.1年前，该公司 或者机构的刘经理招了 1名业务员.这名业务员对行业不甚了解，缺乏基本的经验.刘经理对这名新工作人员很 重视，亲自辅导他，帮着他1步1步地成长.经过半年多的不断学习、实践，这名业务员成长起来了，也开始有订 单和销售额了，总体看来发展得很好,但是1年以后，这名业务员直接投奔A公司或者机构的竞争对手，而且把将 要与A公司或者机构就要签约的两名大客户也带过去了，他自己也当上了经理.这就是非常严重的带着客户跑的现象.对此,销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户跑 或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企事业单
9、位的伤害非常大.4 .销售队伍“鸡肋充斥”所谓“鸡肋充斥”，是1种什么现象呢？就是能者走，劣者下,庸者留.也就是说，有本领、 有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了；能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉；而那些工 作能力1般的人留了下来.这个问题也让销售经理很头疼一一看着1个个都坐在那里不出去跑 业务,好像都不是来干业务,而是来领“出场费”似的.鸡肋型销售人员往往就守着底薪,看上去 也在工作，但是工作缺乏创造力,没有激情,工作能力非常有限.虽然销售队伍中的每个个体不能 说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队伍素质非常差，因为其中“鸡肋充斥”.5 .好人招不来,能人留不住销售队伍常见的第
10、5个问题，就是好的销售人员招不进来,有本领的销售人员又留不住，这 也是1个非常普遍的问题.好的销售人员招不来有多方面的原因：可能是经理对公司或者机构理念理解不够的问题； 可能是薪酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等.此外,有本领的人的要求会越来 越高，企事业单位很难满足每1某工作人员个人,于是能人往往跳槽了.有的销售人员找借口请 “长假”，其实是到别的公司或者机构去正常工作,有的甚至直接去了竞争对手那里.【自检】很多公司或者机构市场开拓的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好的销售代表. 你所在的企事业单位也存在类似的情况吗？如果存在，你准备如何解决？次6 .销售业
11、绩动荡难测以上的几个问题最终导致了销售队伍的第6个常见问题一一业绩动荡不稳.这个问题的典 型表现就是：当某1名销售员成功签了 1两个大单子的时候,整个销售部都非常激动,其销售业 绩“呼啦” 1下就涨上去了； 1旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的情绪又下去了，其 销售业绩将大幅下滑.现存问题的原因及后果分析原因分析销售队伍的上述常见问题1般是出自3个方面的原因:图1-3销售队伍出现问题的主要原因示意图1 .结构设置不当销售队伍出现问题的1个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售 队伍管理的结构设置有问题.销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是
12、简单按区域 划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术相关部门配合，什么时候向其他相关部门申请,应收 账款怎么协调控制）等等,这些都属于结构设置问题.如果结构设置不当，就会产生诸多方面的 问题,包括前面所讲的6大类问题.【案例】独当1面,单线联系在市场划分上，A公司或者机构简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张3负责东城 区，李4负责西城区等.例如张3负责东城区的整个销售工作.这就形成1种独当1面的局面，单线联系，即东城 区所有的客户都是张3单线接洽、联系.销售初期，经理给了张31些名单，让张3去接洽客户.开始时张3还跟 经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自
13、己完全可以掌控这1方的客户,因为所有的客 户虽然认识了公司或者机构，但更多是认识自己，在客户眼中，公司或者机构和张3完全是1体的，他代表了公司 或者机构，代表了所有的产品，这就是典型的独当1面、单线联系案例.独当1面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了.在这个结构下，公司或 者机构和销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题一一缺乏相应的侧 面性结构和基础结构.2 .过程控制不佳造成销售队伍出现诸多方面问题的第2个原因，就是过程管理控制不当.销售经理或者总经 理管理销售人员的工作主要有3个方面：招聘、培训和管理控制.如果对这3项工作把握得不 理想,也就是过程控制不
14、当,就容易产生问题.【案例】承包制、放羊式管理A公司或者机构的销售部制定了明确的政策，只要销售员在1个季度之内拿到1定额度的订单，销售1定套 数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成.这样A公司或者机构的销售人员都1门心 思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司或者机构的例会、参加公司或者机构的培训、参加公司或者机 构的文化和规章制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了.由于平时这方面缺乏 管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己1某工作人员个人努力的结果.承包制、放羊式管理就是业绩1票否决,显然，A公司或者机构的承包
15、制、放羊式管理导致 了销售人员的思想变化,也最终导致企事业单位对整个销售相关部门的管理混乱.3 .评价和培训不到位第3个原因是团队的评价和培训存在问题.那么应该怎么做？在团队的发展过程中，对销售 人员评价之后,应该针对不同人员分别采用不同的作法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励, 哪些人需要继续观察,哪些人应该调整岗位或者辞退等.【案例】疏于培训草莽英雄A公司或者机构从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“8仙 过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与 客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞
16、1些桌椅底下的交易，专走旁门左道.运用以上各种方法，A 公司或者机构的1部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”.这些“草莽英雄”对于自己能干出1些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们并 没有熟悉真正规范的销售流程和模式.后果分析上述3点组合起来,会出现什么现象呢？最终销售队伍就会形成1种不良风气,有3种思想 就会出现.1 .自我陶醉就是每某工作人员个人都认为自己是公司或者机构本领最大的人,总是自我陶醉.正因为得 意于自己对产品的了解极深,或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单,或者得意于精通其他 的1些小动作,所以出现了这第1种现象.2 .自高自大第2种不良
17、的思想意识就是自大.认为公司或者机构的业绩完全是自己1某工作人员个人 干出来的，于是产生了自高自大的思想倾向.3 .不满现状第3种不良思想就是不满现状.总是觉得公司或者机构亏待自己一一“我这么辛苦,又有本 事,公司或者机构给我的薪酬奖励太少了”.在自我陶醉、自高自大、不满现状这3种思想的驱使下，销售员萌生去意就是自然而然的 事情了.因为企事业单位缺乏对销售队伍的有效管理和控制，才使得他们的思想渐渐地转变，使 许多消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题.所以，不能全 怪这些人,背后的原因是多方面的，包括结构的原因、管理控制过程的原因，也包括平时缺乏辅 导和相应评价的原
18、因.第2讲销售模式与管理风格的匹配【本讲重点】相同管理方式会产生不同效果销售模式的核心分类不同销售模式对管理风格的要求第2讲 销售模式与管理风格的匹配第2讲 销售模式与管理风格的匹配“最合适的才是最好的!”这句话同样 适用于销售模式与管理风格的匹配上 只有两者达到完美结合，才能让销售队伍 发挥最大威力！公司或者机构对销售队伍的管理是5花8门，不尽相同的.管得松1点,有它的好处；管得 严1点，也未必没有好处.具体到每名销售人员也是如此：有的销售人员非常勤奋，整天都在外 面跑；有的销售人员呆在办公室，通过电话与客户沟通；有的销售人员甚至办公室都不去，在家 或者在茶馆打几个电话就把事情办成了.面对不
19、同的销售模式和不同的销售人员，管理风格自然也是多样性的，不过还是有1些规律 性的东西可供遵循.下面就介绍1下销售队伍的管理风格和销售模式的相互匹配问题.相同管理方式会产生不同效果实例说明：陈经理的成功TR公司或者机构是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商,它主要通过门市部和2级 代理商两种渠道进行销售.首先，T R公司或者机构在北京有两个非常不错的门市部，通过门市 部直接销售给某工作人员个人和家庭,其次，T R公司或者机构发展了覆盖整个华北地区的众多 2级代理商,通过他们进行销售.2000年初,公司或者机构聘请了 1位陈先生任家用电脑即PC销售部的销售经理.这位陈 先生以前从事的是某工作人员个
20、人寿险方面的行销工作，表现非常不错.上任后，他就把保险行 销那套管理模式带过来了，采取了以下管理措施：强调早晚例会.即早晨8点半要开早会,晚上5点半要开夕会,不管什么原因，早晚的例会1定要开.早会宣布1天的工作、解决各方面的问题,然后具体布置1天的工作,之后销售队伍 分头行动,该打电话就打电话,该去门市部就去门市部,该盯竞争对手则去盯着 严格地计件提奖.也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬,销售出去多少 就拿多少提成,如果超指标则有超指标奖励. 实行末位淘汰.用陈经理的话叫做“第1个月红灯.，第2个月走人”.也就是说，第1个月 没有完成任务,就要亮红灯，提出口头警告；第2个月如果还
21、是没有完成任务,那就叫他走人. 超额有重奖.针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了 1些奖励相关标准.例如超额 120%以上,奖励将大大超出正常计件提奖的范围.2000年末,在他来后不到1年的时间里，T R公司或者机构的家用电脑销售部的业绩非常 出色一一在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出货量是最大的，同时还为公司或者机 构赢得了许多相关的资源.实例说明：陈经理的失败2001年，T R公司或者机构所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方 向放在发展商用机上.该厂商瞄准了 4个大的行业：教育、金融、电信、政府采购.针对厂商市 场策略的调整，T R公司或者机构也进行了相应调整
22、.他们撤换了原来负责商用机销售工作的经 理，由原来负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理.很自然，陈经理又把他原来的那 套管理模式移植到了新相关部门.上任以后，他采取了 1些同以前类似的改革措施： 采取强势激励措施，降低商用机销售部原来的底薪,提高提成比例. 严格执行早会和夕会规章制度. 对整个过程进行严格的控制与管理,要求每1名下属都认真填写各种管理控制表单、日 志、周计划等等.显然,这时候T R公司或者机构的销售对象已经发生了很大变化,销售模式也与以往不同一 一以前P C机的销售是通过门市部销售给某工作人员个人,或者是销售给2级代理商,进行2级 销售；而现在则要带着电脑直接面对终端客
23、户，而且不是某1某工作人员个人,而是1个组织、 1个机构.结果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距.从2001年春天起以上措施开始实行,到半年后为止，出现了以下几种不良结果： 有的业务代表开始蒙骗客户，过分夸大公司或者机构的承诺. 工作人员之间开始互相拆台. 业务尖子开始离职. 整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降.9月份的时候,陈经理只能离开这个岗位,离开了这家公司或者机构.这个例子告诉我们：相同的管理方式会产生不同的管理效果.为什么会这样呢？其中核心 的原因,就是销售队伍的风格不1样,它的管理方式自然也应不1样,两者需要进行良好的匹配. 下面就针对不同的销售模式来讲解这个问题.【本讲总结】本讲探讨了 3个方面的问题：第1,销售队伍对于1家企事业单位营销活动成功的核心作用，特别是对于国内中小型企事业单位的核心作 用；第2,销售队伍普遍存在的6个问题：销售人员懒散疲惫，销售动作混乱，销售人员带走客户，销售队伍“鸡 肋充斥”，好人招不来、能人留不住，销售业绩动荡难测；第3,结合案例分析了之所以出现6个常见问题的3大原因：结构设置不当，过程控制不佳，评价和培训不 到位.【心得体会】