2022年企业管理案例集.docx

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1、2022年企业管理案例集 V:1.0 精选管理制度 企业管理案例集 2022- -6 6- -8 8 企业管理案例集 例 案例 1 标杆管理 依据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程，乃是一种最有效的竞争方式。 标杆管理起源于 20 世纪 73 年头末 80 年头初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开拓了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产

2、品和工艺流程。 从 20 世纪 73 年头后期起先，始终保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC 等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少 50%，施乐的市场份额一下子从 82%直线下降到了 35%。面对竞争威逼，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深化的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。 自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大胜利后，标杆管理的方

3、法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采纳。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的安排，在 2000 年实现了全年 2320 亿美元的销售额。 11012 年初，美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的 4000 位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有 20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的 80%想要三件同样的东西：能供应帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心，要使美孚公司来一个

4、大变样。 美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的 8000 个加油站进行考察，起先考虑如何改造。探讨的结果是，一样认为应当实施标杆管理。为此，公司组建了由不同部门人员组成的三个团队，分别以速度、微笑、安抚命名，以通过对最佳实践进行 企业管理案例集 探讨作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是开心的体验。 速度小组找到了 Penske，它在 Indy500 竞赛中以快捷便利的加油站服务而著名。速度小组细致视察了 Penske 如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，协作默契。速度小组还了解到，Penske 的胜利部分归于电子头套耳机的运用，它使每个小组成员能刚好地与同事联系

5、。 微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满足度的。结果发觉卡尔顿的员工都深深地牢记：自己的使命就是照看客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是干脆与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不行能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何聘请和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。 安抚小组的调查变更了公司的观念，使领导者认为自己的角色就

6、是支持一线员工，让他们把精彩的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 在此基础上，美孚形成了新的加油站概念-友好服务。美孚在佛罗里达的 80 个服务站开展了这一试验。友好服务与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。全部服务员都穿着整齐的制服，配有电子头套耳机，以便能刚好地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 友好服务的初期回报是令人激昂的，加油站的平均年收入增长了 10%。19101 年，友好服务扩展到公司全部的 8000 个服务站。 你肯定

7、要不断地探讨你的竞争对手。要胜利，就必需要做胜利者所做的事情。对手是最好的老师，这就是标杆管理的最大价值。 思索题：1、什么叫标杆管理如何选择标杆 2、从本案例中，我国企业得到什么启发 案例 2 第三方物流服务 美国通用汽车在美国的 14 个州中，大约有 400 个供应商负责把各自的产品送到 30 个装配工厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升，为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理实力，托付 Penske 专业物流公司为它供应第三方物流服务。 企业管理案例集 调查了解半成品的配送路途之后，Penske 公司建议通用汽车公司在 Cleveland 运用一家有战略意义的

8、配送中心，配送中心负责接受、处理、组配半成品，由 Penske 派员工管理，同时Penske 也供应 60 辆卡车和 73 辆拖车，除此之外，还通过 EOI 系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现 JIT 送货，为此，Penske 设计了一套最优送货路途，增加供应商的送货频率，削减库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商随时了解行驶中的送货车辆的方位。与此同时，Penske 通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送的方式，既降低卡车空载率，也削减通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske 所供应的车队有必要补充作用的车辆，这样也削减了通用汽车公司的

9、运输单据处理费用。 另外，美国通用汽车公司选择目前国际上最大的第三方物流公司 Ryder 负责其土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务，选择 Allied Holdings 负责北美陆上车辆运输任务，选择 APL 公司、WWL 公司负责产品的洲际运输。 思索题： 1、通用公司是如何解决由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升这个问题的 2、美国通用汽车公司是如何降低物流成本、提高服务水平的 案例 3 第三方物流服务 中国着名的家电企业海尔集团从 101 年初年起先物流改革，将物流重组定位在增加企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。因为零部件库的管理不太先进，

10、库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。之后，发觉车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们举荐先进的作业方法。立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采纳标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好后，又发觉检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库存积压。于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一环节，削减了大量的库存，目前只有 3 天的库存量，库存资金也

11、大大削减。 海尔从 101 年初起先实施物流发展安排，不到一年的时间，效果已特别明显。同时，海尔 企业管理案例集 也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力气整合起来了。 当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否便利来考虑问题。为解决这个问题，海尔成立了物流推动本部，专业从事物流改革的推动工作，由集团见习总裁亲自负责。该事业本部下属选购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动，使得选购、生产支持、物资配送从战略上一体化。其次是国内探讨物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分

12、，可以借鉴的阅历很少。因此，海尔安排在尽可能短的时间内，摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，目前，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门，并在为海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。 思索题：如何理解海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。 案例 4 第四方物流 时髦而不是实干 第四方物流即 4PL，在中国是从 2002 年起先见诸报端的。当时，南方的一些物流公司、询问公司甚至软件公司纷纷宣称自己的公司供应的是第四方物流服务，他们的公司就是从事第四方物流的公司。甚至北京中关村成立的一家物流公司，其公司全名竟然就干脆叫第四方物流公司。标榜没有

13、车队、没有仓库，却从事物流服务就是第四方物流公司，似乎正俨然成为一种时髦。这些现象表明，在国内，第四方物流正在被庸俗化。 第四方物流正在被庸俗化的表现有许多，归纳起来无非是将没有车队、没有仓库当成一种时髦；号称拥有信息技术，其实却缺乏供应链设计实力；将第四方物流只是当作一种商业模式；还有就是干脆将询问公司等同于第四方物流公司。总的说来，其根本症结都在于没有完整、精确的理解第四方物流的概念，没有深化调查、分析中国目前是否真的须要第四方物流，只是将第四方物流停留在商业炒作的阶段上。 4PL 崛起依靠 3PL 发达 第四方物流的概念，是 19101 年美国埃森哲询问公司领先提出的。他们对第四方物流是

14、这样定义的：第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、实力和技术进行整合和管理，供应一套供应链解决方案。第四方物流的主要作用是：对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的 企业管理案例集 物流和信息供应商之间充当惟一的联系人的角色。 埃森哲公司的胜利，让人们看到了 4PL 的发展前景，许多公司都想在这个市场里分一杯羹。由于 4PL 的商标已经被埃森哲公司注册，因此，人们只好另辟新名，一时间叫领衔的物流公司的有之，叫供应链管理公司的有之，还有的自称为集成商、总承包商，其实都是在做着第四方物流的事情。 然而这个过程并非一帆风顺，第三方物流公

15、司和第四方物流公司发生了激烈的争吵。以埃森哲公司为代表的 4PL 公司认为，4PL 有着 3PL 不能比拟的好处。首先是中立，他们认为，3PL 公司为了充分利用自己的资源，会存在私心，使客户不能尽量节约成本。而 4PL 公司因为没有这些资源，因此会站在一个肯定公正的立场上。其次，4PL 公司还认为 3PL 不具备流程重组的实力和缺乏持续改进的实力。 被埃森哲公司攻击了的大型 3PL 公司也起先做出反击。他们认为物流服务本身就是要为客户降低成本的，第四方物流的出现分明就是增加了一个环节，增加了客户成本，这样做只是为了抢占第三方物流的市场。 中国国内对第四方物流的看法也有类似。有一部分人认为，在当

16、今物流链中，买卖货物双方分别为第一、其次方、物流公司被称为第三方，所以叫第三方物流。因此，所谓第四方物流明显是一个多余的角色。 但是，随着全球经济的发展，世界环境发生了三方面的改变：供应链的全球化、困难化；由互联网兴起带来的透亮化；市场需求特性化，即同步化，使传统的第三方物流已经不适应、满意不了这种需求。而 4PL 在此时的出现，明显带有某种应运而生的意味。 因此，从第一方物流到第四方物流，事实上是个概念延长的过程，都是在供应物流服务。学术界一般用 3 个坐标值来进行衡量，即困难性、信息技术和增值服务。而物流服务从一方、二方、三方发展到现在的四方，事实上就是对这三个坐标值的不断突破。将来也还能

17、够对这四个坐标值进行突破，到时肯定会出现 XPL。关键只是要看这种服务形式有无价值。因此，学术界普遍认为，4PL 的出现的主动意义在于它指出了 3PL 的局限性，4PL 的出现是对现有第三方物流服务实力的一种挑战。 学术界的这一论点，使很多大型的 3PL 公司得到了启示，他们认为，事实上他们所掌控的资源也能做 4PL 服务。现在看来，4PL 公司可以是多种来源，包括询问公司、第三方物流公司、大型物流软件公司、中小型物流公司通过合资或者联盟成立的公司以及供应商联盟。 企业管理案例集 但不管其来源如何，关键是要看能否做到全程的惟一性，成为客户惟一的合作伙伴；其次要看是否有自己的资源，又具备整合别人

18、资源的实力，即整合性；三是要看是否的确达到学术界提到的三个坐标值的标准。 发展 4PL 为时尚早 现在的中国是否须要第四方物流现实的状况是，在中国第三方物流尚处在初始期。国际上第三方物流公司在中国尚未被允许经营真正的第三方物流业务。国有的以物流为主体的公司也没有完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起却羽翼未丰，同时制造企业把物流外包给第三方也尚未成气候。尽管政府和媒体始终在推动这个行业的发展，传统的运输仓储企业也纷纷翻牌，但第三方物流占整个供应链市场的份额仍旧很低。也就是说，现在中国的企业仍旧是以 1PL、2PL 为主的，连 3PL 的需求都不多。其表现，一是许多 3PL 的公司供应

19、的是 2PL 的服务；二是潜在的需求也是以 2PL 为主的。 鉴于第四方物流的发展必需在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来，可以说，中国现在还几乎没有对第四方物流的需求。因此，发展第四方物流还为时尚早。所以，目前中国物流发展的任务应当是普及 3PL，传播 4PL。不管怎样，4PL 概念的传播还是有价值的，至少能用 4PL 来促进 3PL 的发展。假如将来中国物流市场上出现了第四方物流的需求，使 4PL 市场变成现实，其运作模式无非是三种：一是合资，是以客户为核心将供应链外包；二是行业整合，是以行业为核心，供应公共服务平台，形成规模效应，特殊是在最具有行业

20、特点的如化工行业，将领先出现。三是由 3PL 公司延长出 4PL，是以 3PL 为核心来找寻同盟产生的。即使是在这样的状况下，也只有大型的 3PL 公司能够最先进入，如国内几个中字头企业，中邮、中远、中海等。因为他们具有很好的资源，有丰富的运营阅历，有很好的客户基础，此外，在人才、技术、系统方面的投入也是最大的。因此，4PL 最有可能从这些 3PL 公司首先剥离出来。 思索题：1、何谓第四方物流 2、我国目前的这些 4PL 公司和真正的 4PL 公司有和区分 案例 5 电子商务与实际操作 美国联邦快递公司是一家以航空快递运输为主营业务的公司，成立于 11013 年。经过 20 多年的发展，它已

21、成为世界最大的空运公司并在世界上 200 多个国家都有分公司，员工人数达到 14 万之多。自有飞机 640 余架，每日穿梭在世界各地。多年以来它始终名列财宝 500 强 企业管理案例集 之内。 人们只知它是运输公司，却不知它还是一个巨大的网络公司，在全世界它的电脑和网络工程师达到 6000 多人，其网络规模可见一斑。 就其网络发展历史而言，它有以下几个特点： 1. 联邦快递公司的网络是建立在传统行业之上的。也就是说，它先有传统的运输业，由于业务和管理的须要，网络的发展则是水到渠成的事。网络和运输相辅相成，共同促进. 2. 联邦快递公司早已利用网络进行 B2B 和 B2C 业务， 客户可以在网上

22、下定单、网上跟踪查询货物信息，打印运单、发票等。 3. 联邦快递公司不但自己具有强大的网络服务，可以干脆面对客户。它同时还为其它网络公司服务，比如亚马逊公司就是利用联邦的运输网络服务客户的 有道是淘金的不如卖水的，联邦快递公司不但淘金而且卖水，可谓得天独厚。在今日这种网络时代，这一类运输公司一点也不落伍。 但网络公司能从中学到些什么呢网络公司的物流配送始终是一大难题，网络公司能否建立自己的物流公司呢事实上不行行。 首先，物流运输公司须要巨大的资金投入，动辄以亿计，绝不是网络公司可以随意问津的。其次，须知经营一家运输公司与经营一家网站是不行相提并论的。假如说几个中学生就可以经营网站，但胜利地管理

23、一家运输公司肯定不是几个中学生就能做到的。假如一家网络公司因为运输的须要而去组建一家物流公司，它们立刻就会发觉它们事实上已经不再是网络公司了，因为它们几乎无暇顾及网络，时间和金钱全部被物流公司所占有。 思索题： 1. 从本案例看，联邦快递实行了什么样的运营模式 2. 假如你是以网络起先你的事业的话，你会实行何种运营模式 案例 6 电子商务与实际操作 亚马逊公司是世界知名的网上图书销售商。假如不考虑到它的盈利状况的话，它是胜利的。因为它选择了书作为它的主营业务。假如考虑到盈利状况的话，它是不胜利的，缘由仍旧是它选择了书作为它的主营业务。这正是成也萧何，败也萧何，缘由是什么呢 要回答这一问题，首先

24、我们必需问自己一个问题：它为何选择了书，而不是其它别的东西，比如说苹果选择书的合理内涵是什么事实上，内涵只有一个，那就是质量的无差异性. 企业管理案例集 当然，书比较易保存，易运输，但易保存易运输的东西何止是书一种服装也易保存易运输。还有文具和其它许多东西都具有易保存易运输的特性，但只有书具有质量的无差异性。那就是只要不破损，不被污染，两本同样名字的书的质量无差异！不必考虑尺寸，颜色，簇新程度！所以不必担忧顾客的投诉！ 正是因为如此，亚马逊公司才得以快速发展，成为世界知名的网络公司。但它也会因为同样缘由而停滞不前，不行能再有大的发展 (我们可以从亚马逊公司不得不涉足其它产品也可以知道这一点)。

25、缘由如下： 1. 首先是成本问题。比较传统的书店，网络公司的成本包括员工成本，网络设备等的成本远远大于传统书店。需知一个书店店员的工资是不能与一个网络工程师的工资同日而语的，一个CEO 的工资可能要比整个书店全部员工工资和设备的总和还要多 (一个网络公司烧掉几千万可能是司空见惯的事 ，但对于一个传统书店而言就是天文数字了)。 2. 书店事实上是从出版社的折扣价格和零售价格的差价中取得利润的。但这种差价是出版社与传统书店在长期合作过程中约定俗成的，这样的利润对传统书店是合适的，但对网络公司而言显得有些不足。 3. 更何况亚马逊公司还常常打折以吸引顾客，这就更是雪上加霜，在本不多的利润中又少了一部

26、分。 4. 亚马逊公司试图用最快捷的方式送货上门，运费又占去了一部分，需知运费也不便宜。 5.销售价格问题也是无法解决的问题。 应当说 亚马逊公司供应了很好的服务，为了增加利润好像可以提高销售价格，但可行吗会有大量的顾客情愿出高价而得到与一般传统商店毫无区分的产品吗答案确定是不，至少不会形成大量的客户群。正是由于质量的无差异性，使得这种可能不存在！ 亚马逊公司还是比较聪慧的，它没有像某些网络公司一样自己建立物流公司、而是选择了与联邦快递公司合作，把传统行业的部分让出来，让更专业的人去做，这是明智的。 结论就是假如仅卖书，亚马逊公司不行能长期存在，它必需开拓其它市场。事实也证明白这一点。 澄清几

27、个误区 误区 1. 网站上销售的商品都应当便宜 几乎全部的网站和媒体都在宣称，网络的优势在于不须要中间环节，不须进行实物接触就 企业管理案例集 可以干脆面对客户进行销售，所以销售的商品比较便宜。 事实不是这样.我们仍用书店为例。事实上，网上书店仍需有自己的仓库以便刚好、牢靠地把顾客须要的图书送达客户的手上。在整个物流环节中，网络书店只不过把临街的书店搬到了仓库中，仓储环节并没有消逝。 传统书店的物流过程 出版社 书店 客户 网上书店的物流过程 出版社 网站 客户 我们可以看到，在以上环节中，网站完全替代了书店。只不过实物书籍没有放在书店中而是转移到了网站的仓库中。而且在仓库中还多出了很多仓库管

28、理人员，包装人员，分拣人员，运输人员等。成本并没有削减。 既然成本没有削减，怎么可能卖的便宜呢 误区 2. 在网上购物，可以快速送达 北京有一家 B2C 网站曾经宣称在北京市区，一小时内货物就可以送到。完全可以信任，它们真的可以在一小时内送货上门。但问题是货物既便宜又能快速送达，莫非送货不需成本确定不是，成本明显高于一般商店，而售价却不高于一般商店，这不符合经济规律。 果真，没有多长时间，这家网站就把精力转移到发展传统行业去了。 以上两个误区带给我们几个问题： 1. 网站上的商品为什么要卖的便宜可不行以卖的贵一点 2. 既然物流不是网站的强项，网站为什么还要一小时内送达网站可不行以卖一些时间性

29、要求不强的商品而避开给网站带来大量成本的运作 信息是可以通过网络快速传播的，但网上销售的商品为何也稀里糊涂地与快速拉上了关系，莫非网络还能传播实物商品 价格问题 从以上内容可以知道，价格是网络公司能否盈利的关键。 首先网站都希望利用便宜价格来吸引客户，目的可能达到了，但它们明显没赚到钱。事实证明，这种方法并不行取。 事实上，没有人不想把自己的产品卖个好价钱，但什么商品能卖好价钱，什么商品卖不 企业管理案例集 出好价钱，倒是值得探讨。 举例来说，假如有人在中关村卖联想电脑，虽然这个品牌已然遍地开花，但他仍旧想卖个高价，而且希望把这个价格始终保持下去，这样可行吗明显不行行，因为客户只要多走两家立刻

30、就会发觉真相而去光顾别人。缘由是： 1. 这种商品不是他所独有。 2. 他并没有因为他的介入而为商品增值。 要想卖个好价钱，必需符合以下几个原则： 1. 市场垄断。也就是说，销售的商品别人没有。因而无法形成竞争。销售商可以在一段时间内保持垄断价格。 2. 增值服务。必需由于网络公司的介入而使商品的确增值，而不是仅供应递送服务。 各类有关网络的书报、杂志常常提到增值一词，但真正的增值服务却未见。 消费者是挑剔的，增值不增值要从消费者的角度来看。比如消费者从网上买了一本书，假如网站希望得到比定价更高的价格，消费者会认为虽然网站送货到门，但这是他们应当做的。而我只是得到一本书，并且与传统书店里的书籍

31、没有任何区分，为什么我要付高价 商品增值有几种可能的方法： 品牌效应 品牌是可以给商品增值的。假如一个世界名牌商品卖高价，可能没有人会提出异议。但创建一个名牌商品谈何简单，要有最好的质量，大量的广告投入，以及一系列相应的推广措施。前一段时间，听说有一家网站安排推出以自己网站命名的服装，但这可能不是一个好办法。不是不能自创名牌，而是因为网站的形象可能与高品质的名牌还有一段距离。 特性化 假如全世界只有一件为你定制的服装，并且以你的名字命名，你会不会出高价卖下它呢很可能会。这就是特性化。假如亚马逊公司卖出的书都有特性化的设计，比如在扉页上都有作者为消费者特地设计的题词和签名，消费者愿不情愿多出些钱

32、呢答案应当是确定的。 思索题：1、从上面的分析中，说明什么样的商品适合做网络销售 2、作为电子商务公司应留意什么样的问题 案例 7 供应链管理 供应链管理是近几年在企业实行 E 化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，胜利的供应链管理的确能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。美国日用品制造商 Proctoramp;Gamble 宝洁）和全球最大的一百零一货零售企业 Wal-Mart，早期就启用了供应链管理，在近年全球经济不景气之时，他们却接着保持着不断增长盈利的势头，企业发展也达到了相当大的规模。Pamp;G有 10 万名员工，生产 250 种日用品，供应全球

33、 101 多个国家的 50 亿人消费；Web-Mart 有 140万名员工，在全球拥有 4400 多家大型一百零一货零售店和大卖场，每星期就有 1 亿人光顾。 SCM 的精髓 所谓供应链，简洁地说就是把买卖的交易过程连接在一起，就好象用一条链子给串联起来。在商业社会，无论是做什么生意，都离不开买与卖，俗话叫做买卖，向别人买材料、自己加工或包装，再卖给另外的人。简洁的买卖，在运作上不会费太大的事情；困难的买卖，运作就不那么简洁了。在接到下游买主的订货时，就要拿到材料来加工、生产、包装，然后送货、收款；万一材料不足，就要向上游购买，同样的要进行下订单、收货、清点、付款等程序。假如同时要加工、生产或

34、包装许多种产品，就要向许多上游厂商选购原材料，同时也要供应很多家下游的买主。这样，做买卖就变得困难了，多半会产生时效性的问题。假如在做生意过程中，各种运作过程在时间上拿捏不准的话，就会出现不是存货太多积压资金，就是存货不足买主只好转向他人，或者是自己的生产设备不敷运用或闲置无事可做。恰好，供应链管理就是要把一条链子进行整条管理，让每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的Just-in-Time。这正是 SCM 的精髓所在。 SCM 通常由五部分组成，各部分轻重程度，视在不同应用领域状况有所不同。 第一是制订 SCM 策略。看要管理哪些事，通过制订方法来监控、衡量运作是否有效，是否能满意顾客的须

35、要，供应给顾客高质量的产品。其次是与上游供货商建立关系。制订一套定价、交货、付款的规则，同时制订监控方法；有了规则，就可以与自己的存货管理、付款系统连在一起。 第三是制订企业产品生产程序。包括加工、生产、测试、包装、运输的安排支配，以及质量限制与生产管理。第四是交货。也就是与下游买主建立关系，象对接单、仓储、运输、收款等的管理。 第五是问题处理。从上游买来的东西是否有坏的，卖给下游顾客的产品是否有不满足的须要退换等问题，都须要有一个流程来处理。 SCM 软件让管理透亮化 前面提到的每个部分，都有许多特定的工作内容，须要专用的软件来处理，合到一起就象一个大拼盘，这种形容并不为过。有的系统整合厂商

36、，试图把众多软件结合在一起，放在 企业管理案例集 同一屋檐下，但至今还没有一个完全的。为此专家们建议，与其把零散的软件结合在一起，倒不如分开两个层面去考虑：一是策略规划，一是运作执行。 策略规划软件 是用数学与逻辑的运算，来帮助提升作业流程效率和削减存货量。但是运算是否精确，取决于输入信息的精确与否。假如你的生意是制造或包装日用品，就要把每一笔下游零售商给你的订货信息、每个零售商卖你商品的销售信息、你的设备产能信息，实时地喂给策略规划软件，否则软件不能规划得那么精确。在前面提到的 5 个部分中，每部分都有规划软件，当然也都须要输入齐全的信息，才能获得精确的结果。其中最困难的，唯恐是须要量的规划

37、，也就是你要生产或供应多少产品，才能满意不同下游买主的需求。 运作执行软件的功用在于，使 SCM 流程的每一步骤实现自动化。它是一个较为独立的系统，不须要收集太多方面的信息。例如，工厂生产须要原料或半成品，把选购单用电子化方式传给上游的供货商，就是一个执行步骤。执行软件虽然比较独立，但是有时候也须要与别的系统连接，与互联网连接就是特别重要的一点，象是建立专用网站把上下游连接沟通起来，执行软件就须要把实时信息上网。 安装 SCM 软件的好处就在于对企业的管理透亮化。在很多行业里，供应链就象一个大牌局，大家虽然在一起玩，但每人手里都紧握着自己的牌，唯恐别人望见对自己不利。大家以前没有细致想过，把牌

38、摊开后彼此望见了，未必是一件坏事，很有可能是大家都赢的牌局。以前没有网络，彼此联络不易，想摊牌都不简单，现在网络发达了，摊牌已经没有技术障碍了。 SCM 理念：摊开手里的底牌 上个世纪 80 年头，日用品制造商 Proctoramp;Gamble 与零售店 Wal-Mart，少有信息沟通，但是在两家企业建立关系、电脑系统连接之后，营运状况大为改观。Wal-Mart 分销处一旦发觉 Pamp;G 的产品不足，就自动通知 Pamp;G 送货。有时系统进一步运作，干脆进入 Wal-Mart 零售卖场，每当顾客买 Pamp;G 产品去结账的时候，收款机就马上通过卫星将信息传到 Pamp;G 工厂，PG

39、 就依据不断传来的信息，来确定什么时候开工生产、什么时候运货到 Wal-Mart，不必事先大批生产积累，或等 Wal-Mart 叫货，同时记账与付款也可自动处理，双方省时、省力，削减了管理成本。而 Wal-Mart 把节约的费用回馈给顾客，维持商品的低价位，生意自然就愈做愈大。 Cisco 大家都知道是一家全球着名的网络设备供应厂商，在全球 90%网络通讯中，都会用 企业管理案例集 到 Cisco 的设备。Cisco 的上游有零件供货商，有协力制造商；下游有分销处，数量浩大的买卖、困难的运作，全靠自动化处理。例如，一位顾客在 Cisco 的网站订购一台路由器，一连串的信息就会自动产生：一家协力

40、厂商制造电路板，另一家制造外壳，分销单位供应电源器等一般设备，再由一家工厂装配成成品。每家工厂都先接到通知、早有打算，作业流程轮到自己时，很快就能做完，最终经 Cisco 测试系统检验合格，交给经销商送货。整个流程都实时自动运作，没有仓储、没有存货、没有纸上作业。Cisco 称这种模式为Just-in-Time，把这种管理方式称为异样管理。 以上两个胜利的实例，都有一个共同点，就是上下游的合作伙伴把自己的信息开放，让伙伴共享原来视为机密的信息。摊开手里的底牌，正是 SCM 的精髓，但也是最难做到的事。 实行 CRM 须要艺术 供应链很长，要走出企业的围墙，才能有效地实现管理。当上下游合作伙伴开

41、放一些敏感信息让你共享时，你也要开放一些敏感信息让对方运用。莫非就不怕把你的信息泄漏给竞争对手吗这是第一个难题须要企业克服，这不单是技术问题，更是一个艺术问题。 劝服上下游合作伙伴共享敏感信息当然困难，劝服企业内部用自动化系统替代传统的纸、笔、电话和传真，也同样是一件困难的事。假如不能获得企业内部的认同，即使安装了 SCM软件，有人还是会找方法绕过去，仍用以前的方法做事。 前面提到的策略规划软件，须要输入精确的信息，才能获得精确的结果。在系统运行之初，信息必定不完整，所得到的结果往往也是明显地不精确，恰好会被反对的人抓到把柄，解读为自动化系统无用。这时假如处理得不得体，极可能会前功尽弃。事实上

42、，系统上线运行必需经过必要的调整才能顺畅，如何使这种状况免于成为反对者的口实，这是一种管理艺术。 纵然有这些路障，一些企业，特殊是大企业，还是一步步地克服困难走向自动化供应链管理运作。至少目前的一些日用品制造包装业、高科技企业和汽车工业，采纳供应链管理的成效都是特别显着的，证明了企业实行供应链管理方向的正确。 供应链管理是在 80 年头提出的，近年来随着全球制造的出现，供应链成为一种普遍的管理思想。产生背景，王恩成探讨员提出供应链管理起源于后勤学原理 思索题：1、什么是供应链管理其核心思想是什么 2、供应链管理中实行何种手段将上游供应商和下游客户联系起来 企业管理案例集 案例 8 选购管理 娃

43、哈哈集团是中国饮料行业中的龙头企业，在短短的 15 年时间里，其饮品在国内市场所向无敌，并营建了浩大的市场销售体系，连续四年在全国饮料行业稳居第一。2002 年，娃哈哈集团起先进军童装。 在娃哈哈童装上市一周年后，其产品就受到了广阔消费者的认可，全国共建立了 800 家专卖店。前不久，国家质检总局监督司在上海、重庆、浙江、江苏、广东、陕西、湖南、湖北、四川、福建等 10 个省、直辖市对儿童服装产品进行了国家监督检查。抽检结果表明，在抽查的 115 种童装产品中，质量抽查合格率仅为 60，而娃哈哈童装却以优良的质量进入了质量较好的产品及企业名单。娃哈哈童装能取得如此成果，和该公司的先进质量理念是

44、密不行分的。 娃哈哈童装的质量理念主要由二部分组成：一是绿色环保，二是全面质量管理，正是这两大板块构筑了娃哈哈童装世界的坚实基石 绿色环保 到处为孩子健康着想 娃哈哈童装的绿色环保主要体现在对面辅料等原材料的选购管理上。在这次质量抽查中，很多童装由于面料的甲醛含量超标而落马。因为甲醛对皮肤和眼睛黏膜有刺激作用，纺织品中如存在过量甲醛，会随着穿着过程渐渐释放，通过人体的皮肤和呼吸道对人体产生危害，特殊是简单刺激婴幼儿的皮肤和呼吸道。此外，色牢度也是卫生指标一个重要方面。染料中含有重金属离子，附着在纤维上要有肯定的牢度，否则在穿着过程中脱落，会转移到皮肤上而损害人体。 哇哈哈童装针对这些问题制定了

45、严格的标准，在原材料的选购中，对纤维组成结构、弹子顶破强力，纤维含量、甲醛含量、PH 值、水洗尺寸改变率、耐洗色牢度、耐汗渍色牢度、耐摩擦色牢度、耐光照色牢度、涂料印花洗色牢度、涂料印花耐摩擦色牢度以及面料的绿色环保等数十项性能指标进行综合检测。全面的面料检测彻底解决了儿童服装中最为重要的甲醛含量限制问题和色牢度问题。 娃哈哈童装是国内童装品牌中首家通过环境标记认证的生态纺织品。它采纳绿色环保面料，无氯凛处理，同时采纳世界知名的瑞士科莱恩进口染料，保证制成品符合生态纺织品技术要求，此外，该公司还斥巨资引进国际一流的检测设备，对各项环保指标、物理指标进行跟踪检测。在确保面料无任何有害物质的前提下

46、，注意保暖性、吸湿性、透气性等良 Qf 功能，让孩子们穿得既健康而又平安，真正体现了绿色环保的理念。 全面质量管理 企业管理案例集 微小之处见真情娃哈哈集团为了确保产品质量，在公司内部实施全面质量管理体系。切实做到三全一多样。 全过程的质量管理。娃哈哈的生产车间设立五个质控点(面辅料、裁片、印花片、半成品、成衣)，并联同成品入库出库、售后服务进行全程检验。把工作的重点，从事后把关转移到事前预防上来；从管结果转变为管因素，实行预防为主的方针，把不合格品歼灭在它的形成过程之中，做到防患于未然。 全员的质量管理。娃哈哈将环保意识渗透到每一个员工的脑海里，并定期对员工开展质量教化和培训，使职工树立坚固

47、的质量第一的思想，增加参加意识。公司制订各部门，各级各类人员的质量责任制，明确任务和职权，各司其职，亲密协作，以形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统，确保童装质量。 全企业的质量管理。娃哈哈各管理层都有明确的质量管理内容，各层次活动有不同的侧重点，以实现企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力协作。 多方法的质量管理。娃哈哈为了实现质量目标，综合应用各种先进的管理方法和技术手段，以统计方法为主，辅以大量非统计方法，如质量功能绽开法(QFD)、故障模式和影响分析(FMEA)、业务流程再造(BPR)等等，这些先进的质量管理方法大大提高了童装的合格率。 娃哈哈集团总裁宗庆后先生表示：随着企业规模、实力的不断增加，娃哈哈秉承为广阔的中国少年儿童带去健康和快乐的企业宗旨，将绿色环保的童装理念主动贯彻到了娃哈哈童装的设计、选料、生产等每一个环节中，希望能为他们的身心健康多做一些力所能及的工作。使娃