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1、电务段成本与收益管理改进措施摘要：自从1 9 9 9年开始实行资产经营责任制以来，成本与收 益逐步成为考核铁路企业的经济效益的重要指标，成本与收益管理 也逐渐成为电务段思考的新的管理模式，基于对电务段的成本与收 益管理的优势和问题分析基础上，对优势进行展现提供借鉴，对问 题提供全面可行的管理改进措施，使成本与收益管理更加合理。重 新对成本与收益费用进行界定，针对预算编制方法单一，基础数据 不可靠，成本分解细化度不高，物资管理不到位，考评机制不健全, 思想缺乏等问题，对每一类费用提出不同的预算编制方法，基础数 据优化手段，成本细化方案，物资管理方式，考评办法，不同的控 制手段，综合的管理思想。关
2、键词：成本；收益尤势；问题；措施电务段属于铁路的二级管理机构，主要负责信号设备维修工作， 是路局的成本中心之一,作为费用发生和创收的基本站段，其成本 与收益的控制的好坏直接影响路局经济效益的高低。如何对成本与 收益管理进行改进，怎样有效做好成本与收益管理，成为电务段管 理的首要问题。1成本与收益的相关概念1 . 1成本费用的界定。成本费用支出分为以下三类：第一类是 运输支出，包括直接生产费、间接费和福利费。其中直接生产费包 括自动闭塞设备运用维修、联锁道岔设备维修、信号其他设备维修、电子设备维修、信号设备中修、信号设备用电、运行监控装置运用 维护。间接费包括生产用水和用电，短途运输、办公费、差
3、旅费、 劳动保护费、通信费等。福利费包括抚恤费、书报费、独子费、其 他离退休费用等。第二类是更新改造项目。第三类是大修项目。1 . 2收益费用的界定。收益费用分为以下两类：第一类是专用线 代维修费。第二类是施工安全配合费。1 . 3成本与收益目标的确 定。成本与收益目标的确定主要依据是铁路运输企业成本费用管 理核算规程、局集团有限公司制定的成本费用管理规章制度。其 中直接生产费、更新改造和大修费用，以换算道岔组数为计量单位， 各种设备通过折算系数换算成道岔组数，以电务段上一年成本使用 情况为主，结合编制的当年年度维修计划、提报的更新改造和大修 项目，进行维修成本的测算；间接费和福利费根据当年机
4、构人员、 设备配置，结合市场物价变化等情况，由局下达费用。根据年度局 集团公司确定的资产经营目标,由局下达站段的收益目标。2成本与收益管理的现状2 . 1成本与收益管理优势。成本管理的优势。（1 ） 建立了以局集团公司统一管理的物资采购系统，对日常维修、更新 改造和大修的物资进行面向市场的招投标，从而节约物资采购成本； 由站段配合局物资部进行各类项目的招投标，站段对项目的技术指 标进行卡控，局进行统一审批和挂网招标，规范招投标流程，能根 据市场实际情况完成项目的成本支出。（2）结合现场实际维修作 业方式，合理使用作业车辆，降低短途运输费，从而进行有效的成 本管理。单位已经从2 016年采购5辆
5、5座东风风行小型皮卡车 合计3 6万，用于5人以下外出作业，避免作业人数少但仍旧使用 工程车，造成油费和过路费成本增加；启用兼职司机，由职工兼职 司机，节约招聘专职司机成本。通过2 016年和以前的交通费用 对比，每年比2 016年以前节省了 8 . 7万。（3 ）生产用电与 用水从直接生产费中独立出来，划入间接费中，有效避免了设备用 电和用水挤占维修费用的情况，解放了设备维修费用。2.1.2 收益管理的优势。（1）对专用线代维修费用，实行局集团公司和 站段两级管理，站段只负责签订代维协议和进行代维修作业，资金由局集团公司统一对地方涉铁单位进行统一收取（包含电务、 工务、供电等），集中化管理有
6、效的提高了收益管理的效率。（2 ） 对安全配合费用，实行安全配合协议和技术服务费用合同分开签订, 对安全卡控配合和费用进行详细化分类和分级负责制，对费用的管 理提升到站段领导级别,凸显了站段对收益管理的重视。现场配合 建立详细的每日作业配合台账，精确计算应收F 使收益管理精准化。2 . 2成本与收益管理的问题。主要问题是成 本与收益的费用编制的方法简单，编制的基础数据可靠性不强，从 而导致下达的成本费用与收益指标不适应设备现状要求；在成本与 收益管理过程中，执行力度不够，分解细化不高，表现为超支现象 或实际进度跟不上编制进度；对成本与收益管理的考核与激励机制 不健全，考核指标单一，缺少考核与激
7、励氛围；成本与收益管理的 意识缺乏，过分强调安全生产而忽视成本与收益管理，导致成本与收益管理效果不理想。（1）现站段编制方法仅采用增量预算编制 方法,编制方法单一，受其编制依据（基础数据）影响大,而基础 数据可靠性差，导致成本预算偏差大，路局下达成本低于实际所需。基础数据不可靠主要原因：一是随着铁路的快速发展，尤其高铁发 展，电务新技术发展快，安全要求更高，对新技术的掌握不够精通, 如各设备故障的动态周期，造成设备故障的主要因素，设备故障造 成的影响范围等，站段只能通过加强巡检力度，加大维修费用投入, 以往的单位设备/每公里/每人的维修费用标准不再能适应当前 现状；二是电务设备的更新换代，新设
8、备变化大，原有道岔组数的 折算系数已不能充分反映设备实际情况，再根据原有的折算系数进 行基础数据统计，存在较大差别；三是新设备成本高，维修和更换 配件费用远高于原有设备。（2）直接生产费是主要的成本支出， 约占成本支出的8 0%。现阶段直接生产费只按高铁和普铁两个标 准进行成本支出。成本分配标准未能结合实际客货运量，主要体现 在普铁线路，单线铁路与复线铁路、客货量繁忙线路与客货量稀少 线路、以货运为主线路与以客运为主线路几种情况成本分配标准均 相同,造成成本的浪费。（3 ）每年的直接生产费7 0%用于各类 物资消耗的采购，经现场调查分析，物资消耗主要有以下几个问题： 物资目录不齐全，物资靠人为
9、统计方式出入库，对各类物资出入 库有时有记录，有时无记录，对料库内物资掌握不清楚。物资采 购计划实用性差，现场因管理物资人员变动，对上一年度的物资消 耗未进行分析、物资采购周期长，物资采购审核手续繁琐等原因， 无法制定有效的年度和季度计划，都是发觉物资不够用，填报临时 计划进行采购，然后又在次月或季度计划还补充该物资，导致该物 资重复购买。物资消耗管理不到位，每次作业物资消耗未进行提 前分析和作业后统计，导致料库内物资消耗情况不能及时掌握。 各车间料库之间物资相互借用，导致物资混乱，段级数据与现场数 据不相符，不能掌握现场物资数据，段对物资成本的掌握与实际不 符。（4）间接费占成本支出的15%
10、,其中短途运输（运输职工 去作业地点作业和运输器材消耗的汽车燃油费、过路费等）是间接 费主要支出部分，占了间接费的3 5%,高铁开通前后相比费用提升了 5倍，短途运输成本逐年增加。主要因为：一是现阶段高铁作业在夜间作业，职工无法乘坐火车至外站进行作业，只能采取汽车 运输方式；二是高铁不具备普铁运输器材的能力，只能采用汽车进 行器材的运输。（5）成本的支出不均衡，一到三季度间执行少， 到四季度时为了应对成本考核，突击完成成本的各项支出，因缺少 足够的时间对支出做详细且准确的安排，导致成本支出进度不均衡, 甚至出现资源浪费的情况。（6 ）管理意识缺乏和控制手段简单化， 部分员工认为管理是领导和财务
11、部门的职责，不明白成本与收益管 理之间的关系和相互作用，未进行深入研究，忽略了成本支出带来 的设备质量提升和更新改造给运输生产所带来的收益增长是有临 界点的，当成本支出远远超出运输带来的收益时，再增加成本只会 造成浪费。或者认为降低成本支出，一定会导致设备质量下降从而 带来安全问题，从而不顾成本支出，忽略了投入与产出的关系，对 成本支出要求多多益善，导致成本与收益间失去均衡。3成本与收益管理的改进措施3.1完善基础数据，采用多种编制方法。（1）对基础数据分类进行细化，重新调整基准和换算系数，如原来只要求填写转辙机 多少组，应增加次一级科目转辙机厂家、台数、类型等，过去使用 的Z D 6电动转辙
12、机含安装装置每套1万元,而提速道岔采用的ZY J 7每套6万元，新铁德奥每套1 0万元，价格已经增加了 6倍, 10倍。设备价格的上涨随之带来维修成本的增加，因此不能同一类设备采用同一个标准，应该以基础设备为基准，其他设备按比例 进行换算。（2 ）综合考虑线路等级、通过能力、设备分布、技术 含量和设备类型，研究不同的道岔组数折算系数，以线路等级、列 车密度、运量等每一个作为变量进行折算系数调整。不单单以换算 道岔组数作为成本核算的依据，应该增加和完善以区间、线别、车 站作为成本核算依据。（3）在成本增量预算的基础上，增加固定 预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等方法，应该根 据具体费
13、用项目选择恰当的成本预算编制方法。如直接生产费在增 量预算编制的基础上，增加弹性预算编制，以更加贴合现场实际, 同时在3年内实施一次全面的零基预算，消除费用预算虚假增加;间接生产费采用零基预算编制；对于更新改造和大修采用滚动预算 编制，考虑工程项目的持续性，结合预期目标使预算随时间的推进 不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥成本管理在项目施工中的指导和控制作用；对其他费用，如工 资及附加费采取固定预算。3.2加强部门之间的横向协调和纵向 管理，完善成本与收益管理。（1 ）强化部门间的协调，技术科、 物资科与现场车间班组等业务部门应积极参与财务部门的财务计 划编制与管理
14、，参与成本与收益管理的计划、预算、控制过程；财 务部门参与业务部门的日常维修和施工作业，了解生产特点，安排 预算时充分考虑业务部门的生产任务；部门间横向配合研究成本与 收益管理和设备实际维修之间的相互关系，探索出符合实际且灵活 的成本与收益管理模式。（2 ）强化部门间的管理，对下达的成本， 层层细化，细分到车间、工区。从上至下进行成本与收益管理，上 级将各项成本支出进行精细划分，将年度成本支出细分为季度成本 和月度成本，下级根据上级成本支出指标编制合理的各类费用在每 个季度和月度的执行方案，并报上级审核批准，形成综合、全面、 系统、相互协调的预算管理指标体系，从而做到成本与收益的持续 性和均衡
15、性管理。3 .3加强成本费用的管理 提高整体收益。（1 ） 对直接生产费分配进行重新划分：一是顾客的柔性需求只需要达到 较高水准，有些安全投入成本则可以考虑不再进行投入，比如对普 铁采取高铁的安全标准进行管理，则需要投入更多成本提升基础设 备质量，而既有的设备已满足正常使用，没必要再进行投入。二是 结合高铁发展，对管内铁路进行分级管理，在既有正线和支线两类 的管理下再进行分级管理，比如正线还可分为以客车或货车为主, 再往下客（货）运量大小，则对其生产费的分配标准不同。（2） 强化物资管理，一是建立完善的物质成本管理系统，包含优化市场 招投标管理，降低物质采购成本，系统具备总控制系统和生产管理、
16、 收料管理、发料管理、库存管理以及设备统筹的功能；做到材料核 算管理系统实时对接，确保信息传递时效性，根据物资使用情况， 及时更新管理系统的数据；具备事前控制功能，根据近期物资材料 使用反馈，预判接下来所需要补充的物资，可以避免物资不足影响 正常检修；能够根据库存管理计划和剩余库存量自动生成采购计划, 将物资使用情况与采购情况充分结合。成本控制核心因素是对物资 进行精准统筹，对各类物资使用情况了解更加准确，从而避免物资 成本浪费。物资消耗使用动态管理，避免由库存堆积量过大而造成 成本管理困难。二是段、车间、工区各级安排专人负责材料管理， 至少持续一年，能详细的分析出一年内各类材料消耗情况，每月
17、消 耗情况，才能以此为依据制作出次年的年度、季度材料计划。三是 建立段级甚至路局的料库，对部分周期长的材料，需要建立特殊料 库的材料可进行集中采购储备，既能有效解决材料周转周期问题， 也能降低各地建立小特殊料库的成本。下级料库之间进行材料交叉 使用在系统完善之前由上级统一安排，系统完善之后应在系统内对 两个料库做好材料的出入库登记。3 . 4加强成本与收益管理考核， 提高成本与收益管理意识。（1）成本与收益管理考核改进，紧跟 市场经济的环境，剔除大锅饭现象，将成本与收益管理责任落 实到部门甚至个人，并制定合理、科学、精细的奖惩考核制度，与 员工的工资绩效挂钩，对成本节约的给予奖励，对浪费给予惩
18、罚， 有效的激励员工履行管理，杜绝员工的漠不关心和浪费行为。(2 ) 加强日常监督、监控、分析与反馈，上级对下级部门的成本与收益 管理进行监督，全员对成本支出比例较重的环节、重点的项目、更 新改造和大修等实时监控，各部门对结果采用比例分析法、比较分 析法、因素分析法等加以分析总结，提出改进措施，并及时整改, 建立完善的信息反馈机制，实现对成本与收益的动态和闭环管理。(3)提高管理意识，使之根植在全体员工心中，从领导干部统一 思想，重视企业成本与收益管理文化建设，重视职工这方面业务能 力培训，重视对成本与收益管理的研究，将成本与收益管理意识作 为企业文化的一部分，构建良好的文化环境，树立员工的成
19、本与收 益管理意识，成本与收益管理需要全体员工共同参与，并在日常工 作中时刻注意成本与收益管理，发挥员工活动在成本与收益管理中 的主导地位，起到每一名员工主动降低成本的作用。4结束语电务段是铁路运输系统中不可或缺的重要组成部分,也是铁路运 输生产的重要命脉，也是成本与管理的重要单位，如何有效地进行 成本与收益管理成为电务段发展的必要条件。在当今倡导市场起决 定性作用的时代，应该摒弃原有的计划时代，以市场为导向，以成 本与收益管理为主要管理模式，在网络大数据和管理变革的今天, 电务段迈上成本与收益管理的道路是必然趋势。明确成本与收益控 制导向，采用新进的思维方式来管理，大胆探索更加科学的成本与 收益管理方法，寻找更好的管理方式。