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1、2022年企业管理中激励问题 V:1.0 精选管理制度 企业管理中激励问题 2022- -6 6- -8 8 企业管理中激励问题 doc15(1) 企业管理中激励问题 近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和运用激励时存在的一些问题。 如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地企业许久发展的动力在哪里多数优秀企业的实践告知我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中
2、，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，干脆关系到人力资源运用的好坏。许多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。 一， 企业管理中为什么要引入激励 1，激励可以调动员工工作主动性，提高企业绩效。 企业最关切的是什么是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们经常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人实力。 以往我国的企业过分强调员工的个人实力，认为企业效益完全由员工素养确定。其实，这个观点是特别片面的。从绩效
3、函数我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的确定性因素。员工实力再高，假如没有工作主动性，也是不行能优良好的行为表现的。 P=f(M×Ab×E) P-个人工作绩效 M-激励水平 Ab-个人实力 企业管理中激励问题 doc15(1) E-工作环境 2，激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量 挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛高校教授威廉詹姆士探讨发觉，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出 20%30%，假如受到充分的激励，他们的实力可发挥 80%90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司激励每
4、一位员工对产品提出任何看法，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力特别胜利的一个案例。 由此可见，以调动人的主动性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接将来挑战的一剂良方。 二，激励是以员工须要为基础的 员工为什么可以被激励怎样的激励才算是有效的激励要弄清这些问题就必需了解什么是须要。 须要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的惊慌状态。心理学探讨表明：人的动机是由于他所体验的某种未满意的的须要或未达到的目标所引起的。 马斯洛的须要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的须要从低到高分为五个层次，依次
5、为：生理须要、平安须要、社交须要、敬重须要、自我实现须要。各层次的须要可以相互转换。在众多的须要中有一种是对行为起确定作用的须要，称为优势须要。员工工作的动机正是为了达到须要的满意，尤其是优势须要的满意。只有须要达到满意，员工才有较高的主动性。 激励之所以有效，缘由在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败格外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。 员工各种各样的需求正是激励的基础。激励手段必需针对员工的须要，才会产生主动的效果。另外，好的激励手段还应当引导员工的须要向高层次发展。总之，只有让员工满足的激励措施才是有效的。要建立使员工满足的激励措施，就要立足员工的须要。 企业管
6、理中激励问题 doc15(1) 三，科学的评价体系是激励有效性的保障 有效的激励还必需以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。 客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的确定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创建出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。 随着企业的发展，员工的须要也会随之改变，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工须要的改变，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。 四， 企业激励方法的选择 任何理论只有运用到实际中
7、才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。 1，为员工供应满足的工作岗位 酷爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创建一份满足的工作须要留意以下几点： ，为员工供应一个良好的工作环境。这包括企业必需为员工供应良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。 许多企业只关切员工的工作本身而忽视了为工作供应良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。 ，员工的技能
8、特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素养越高，工作越精彩。我们可以假想一下，让一个高素养人才去干一份平淡、简洁的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才肯定会弃企业而去。 企业管理中激励问题 doc15(1) 现代企业的岗位须要的是最适合的人来干。员工素养过高，对工作提不起爱好；素养过低，无法完成工作，也不会对工作有爱好。只有与员工的个人实力相匹配的工作。才会激起员工的工作爱好。员工才会有主动性。 ，工作的内容要丰富、具有肯定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，主动性会有很大的下滑趋势。 对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事
9、一样的工作，较长时间后，主动性就会下降。假如适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采纳工作轮换，就会再次提起工人对工作的爱好。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业激励其在工作上的创新，增加工作的挑战性，就可以有效地激励他们。 ，为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满足没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告知员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。 以往国内的企业很不重视这点，许多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。假如企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人须要和职业
10、发展意愿，结合企业实际，为员工供应适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力气。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不行少的激励手段。 ，赐予员工培训的机会。如今已经到了学问经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，假如不刚好补充新学问，驾驭新技能，必定会被淘汰。所以，对培训的须要已经越来越剧烈。针对员工这一须要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。 培训员工时要留意，培训只是手段，运用才是目的。只有将运用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。 企业管理中激励问题 doc15(1) 2， 制定
11、激励性的薪酬和福利制度 员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得肯定的物质酬劳。酬劳，是与人的生存须要亲密相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，酬劳的凹凸甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。 ，激励性的薪酬政策的制定。 双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。 在保证公允的前提下提高薪酬水平。 探讨发觉，从企业内部来讲，员工关切薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关切。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公允性是必需的。公允性包括内部公允和外部公允。
12、对外公允，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公允，要求企业按贡献定薪酬。假如员工感觉酬劳安排不公，他们就会感觉不满，只有保证公允，员工才能正常工作。 但是，仅仅保证公允是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，相识到企业对自己的重视，有较高的工作主动性。 薪酬要与绩效挂钩。 要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必需与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创建了价值，可以达到一种双赢的目的。绩效薪酬实施过程中留意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公允性，达不到激励
13、员工的目的。 适当拉开薪酬层次。 反差对比可以建立更为长久的动力。拉开薪酬层次可以激励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公允性。 企业管理中激励问题 doc15(1) 另外，在设计薪酬系统时，要留意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有肯定的平安感，激励薪酬措施才会有效。 薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业限制，改变因素少，可以起到事半功倍的效果。 设置具有激励性质的福利项目。 福利是员工酬劳的一种补充形式。恰到好处的福利也是具有激励效果的。 实行弹性福利制度。 不同的员工对福利的须要是多种多样的，有的喜爱物质的，有的喜爱精神的，可谓
14、众口难调。以往企业赐予员工一样的福利待遇，肯定会有部分员工的须要难以得到满意。实行弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。 弹性福利制度赐予员工选择福利的机会，允许员工把个人须要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。 保证福利的质量。 拿一个简洁例子来讲，许多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这原来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人埋怨不断。原来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有许多。 因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。 在物质激
15、励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段股权激励。 3， 股权激励 企业管理中激励问题 doc15(1) 据统计，美国 500 强中，有 90%的企业采纳了股权激励后，生产率提高了 1/3，利润提高了 50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。 股权激励把公司的股份作为嘉奖员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工主动性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。 股票期权 这是美国企业中运用最多、最规范的股权
16、激励手段。它授予员工享有将来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。 期股 这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。 期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。 针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分一般员工而言，他们可能得到的股权不行能许多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏干脆关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能
17、用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。 股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有许多问题。例如，在国企改革中，有的企业实行员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样的股权激励是不行能起到作用的。 股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到主动作用，还须要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国胜利阅历，对其创新继承。 4，人性化的管理手段 企业管理中激励问题 doc15(1) 人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工须要为动身点、敬重员工的。人性化管理是现代化管理的须要，是激励员工的重要手段。 企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。 授予员工恰当的权利 现代人力资源的实践证
18、明，现代员工都有参加管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参加决策的须要。满意员工的这种须要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。 授权的过程中肯定要留意，授权肯定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。 授权的过程中还要留意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避开重复交叉，一个权力只授予特定的员工。 目标激励 目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动主动性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就
19、感的体现。 目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。 员工的目标要与组织目标一样。 企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有冲突，协调好这对冲突，使企业与员工的目标想一样是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分别出员工的个人目标是特别重要的。 目标必需是恰当的、详细的。 目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工主动性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应当是跳一跳，够得着的，既具有肯定挑战性， 企业管理中激励问题 doc15(1) 还具有肯定的可实施性。 目标详细是指，目标不能模糊不清，最好有个量
20、化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。 要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要留意与目标执行着的沟通。了解其须要和实力，这样才能制定出恰当的目标。 当员工取得阶段性成果时要刚好反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以嘉奖，认可其工作成果。 激励竞争 许多管理者胆怯企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。 对于企业中的后进员工，管理者要激励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们接着领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞
21、争氛围。 在企业内创建一个公允的竞争环境，对于竞争是必需的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。 营造有归属感的企业文化 企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一样时，当企业文化充分体现到对员工的敬重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到傲慢，情愿为企业奉献自己的才智。 良好的企业文化有着以下特征： 敬重员工。敬重是加速员工自信力爆发的催化剂。敬重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互敬重是一股强大的精神力气，有助有员工之间的和谐
22、，有助有凝合力的形成。 企业管理中激励问题 doc15(1) 敬重员工，是人本管理的体现。 强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。 激励创新。 5，留意管理中的细微环节 细微环节是管理的缩影。在细微环节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细微环节上的疏忽往往会使员工产生企业表里不一的感觉。 另外，还要留意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不行忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！ 从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有许多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到主动作用，必需
23、在正确的指导思想下进行。许多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的相识和运用上存在许多误区，往往采纳了激励手段，也无法起到激励的效果。 五，激励的误区 1，管理意识落后。 有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就须要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资原来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必定会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的主动性。 2，企业中存在盲目激励现象 不少企业看到别的企业有激励措施，自己便依葫芦画瓢。合理的借鉴是必需的，但许多企业只是照办。前文中，曾论述过
24、，激励的有效性在于须要。只有立足本企业员工的须要，激励才会有主动意义。所以，要消退盲目激励的现象，必需对员工须要做科学的调查分析，针对这些须要来制定本企业的激励措施。 企业管理中激励问题 doc15(1) 3，激励措施的无差别化 很多企业实施激励措施时，并没有对员工的须要进行分析，一刀切地对全部的人采纳同样的激励手段，结果适得其反！这也没有相识到激励的基础是须要。同样的激励手段不行能满意全部的须要。 另外，企业要注意对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的实力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要运用长期激励的手
25、段，如股票期权、目标激励。 4，激励就是嘉奖 这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们相识到，须要被剥夺的时候也可以激起员工的惊慌状态，使其有较高的主动性。 企业的一项嘉奖措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩处措施就很必要。 但是，运用惩处措施时要留意，惩处力度不能过大。多用嘉奖，辅以惩处。 5，激励过程中缺乏沟通 企业往往重视吩咐的传达，而不注意反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高主动性的。 ，对员工所做成果进行确定。 全部的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们悲观。许多员工总是
26、埋怨，领导只有在自己出错的时候才会留意他们的存在。 管理者留意对员工的正面反馈是很重要的。告知员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行确定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。 ，透亮管理。 企业管理中激励问题 doc15(1) 让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是特别重要的。创建一种透亮的环境，为员工供应相应的信息，可以极大地提高工作效率。 6，重激励轻约束 在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。 武汉晨鸣采纳严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的胜利。这对我
27、们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。 7，过度激励 有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有主动意义。 激励中存在的问题有许多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。本文只把一般性问题论述。中国企业要想有科学的激励体系，除了留意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是必由之路。 第18页 共18页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页