不同类型薪酬制度设计.docx

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1、不同类型薪酬制度设计一、薪酬制度薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制定的组 织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称为内部劳动规则, 是企业内部的“法津。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物, 它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬 水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪 酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。具体地说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选 择,包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预控 制方式等内容。基于以上定义，薪酬制度是一个比较宽泛的概

2、念，它涉企 业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管 等方方面面的内容。薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准 及岗位名称表等具体形式加以规定的。薪酬制中必须明确的内容有:工资 分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、资结构、工资等级及级差、 奖金、津贴、过渡办法和其他规定等。二、薪酬制度类型这种薪酬制度具有明显的优势，据调查技术薪酬制度能够鼓励员工发展 各项技能提高业绩表现,增强参与意识，龙其适用于那些提倡员工参与管 理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用 员工的新技术与新知识,企业的员工比较欢迎这种薪酬方式，因为它渣楚

3、 地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的状系:为员工的技术增长提 供了很但是,这种薪酬方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化 的同的动力。但是，这种薪酬方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同事，也使得薪酬费用日益增加。这是因为越来越多的员工不断提高技术,并且获得了所在等级的最高薪酬。许多企业都采F各种各样的措施以限制薪酬费用的增加，比如安排员工依照比例和时间进行培训、对已过时的 技术种类减少相应的薪酬支付等。(2)能力薪酬制与技术薪酬相对应，能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管人员属 于白领薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系 不大，公,的认知能力个人价值。

4、个人形象工作动力等,甚至于员工的人品、 个性都可以成为判断能力高低的标准。以胜任能力为基础的薪酬制 胜任能力是指胜任某一岗位的工作所应该具有的能力，但是这种能力并不是企业的意争优势所在。胜任能力薪酬制是这样制定的:首先对企业或 部门中公认的表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者与一般表现者, 甚至是最差表现者之间的差别。这些差别可以通过一系列的测试、面谈、 业务评定等方式获得。然后将这些差别归类,就可以得到衡量能力的大体 标准。以策略能力为基础的薪酬 策略能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有 定策略性的能力，策略能力薪酬制是一种新生的薪酬制度，它的发展得益 于近年来逐渐兴

5、起的有关核心竞争力”问题的讨论，所调的校心意全 力”不是指企业在某些产品或某一市场上的竞争能力:而是指企业在某种 科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种 竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而会 帮助企业适应产品的变化，重新获得市场。因此，这种薪酬制度要求管理 者根据企业经营策略确定所谓的策略型能力薪酬，显然，完成这项工作必 须进行大量的分析和调查。以策略型能力为基础的薪酬有以下两个特殊之处: 一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。也就是说,它的制定取于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业职员的表现二是薪酬的给予对象主要是管

6、理者和专家人员所以，管理者必须努力向 职员说明这种薪酬方式的运作方法、目的和作用，使他们接受这种薪酬制 度，至少不能产生抵触情绪。（三）绩效薪酬制 从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬,支付的 唯二根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制（佣金制）外,更多的是依据 员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。1 .续效薪酬制的特点Q）注重个人绩效差异的评定绩效薪酬假定这种绩效的差异反映了个人 能力和工作动机方面的差异。（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和 下级评定的做法比较少，

7、即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种定 方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占的分量重。在这种薪酬制度下，反馈的频率不是很高通常是每年绩效考评阶段才 会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的:从管理人员向下属员工反馈。2 .绩效矩阵许多企业的绩效薪酬制度都形成了绩效矩阵的形式，以此作为员工裁酬 增长的依据。在绩效矩阵中，员工薪酬增长的规模和频率取决于两个方面 的因素，一是个人的绩效评价等级;二是个人在薪浮动范围中的位置，即员 工个人的实际薪酬与市场薪删之间（或在企业内部的平均薪酬水平）的比 较比率。在上面的绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的薪酬与市场薪酬的 比率共同决定了员工的薪

8、酬增长幅度。根据员工的绩效评价等级增加薪 酬比较好理解，下面看一看薪酬的市场比率对薪酬增长幅度的影响。如果一位员工的绩效评价等级是A级，比较比率是09那么他能获得的 薪酬增长幅度将会是12%15%;而如果他的比较比率是1.L那么他只 能得到大约9%11%的薪酬增长。根据比较比率进行等级分解的一个 原因是控制薪酬费用以及维持薪酬结构的完整性。如果一个比较比率为 1.2的员工获得了 12%-15%的加薪，那么他的薪酬很快会超过企业薪酬 范围的最高界限。因此，在员工的绩效等级一定的情况下，企业要首先考 虑员工薪酬的市场比率的范围，然后再决定其薪酬增长的幅度。绩效矩阵除了可以给企业在员工的加薪方面提供

9、依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场薪酬水平（市场薪酬比率）。在表5-19中，对于 一位绩效评价等级连续达到A级的员工，应该按照市场薪酬水平的115%125%来支付薪酬,即他的薪酬的市场比较比率应达到 之间的水平。如果这位员工的薪酬水平还未达到这一水平,那么就有必要以较大的增长幅度把这位员工的薪酬提升到相应的位置, 如果这位员工的薪酬已经在这水平上了，那么只需要对其提供较小幅度 的加薪就可以了。在后一种情况下，薪酬增长的主要目的就应当是将员工 的薪酬水平维持在目标比较比率上。为了有效地控制报酬成本，还需要对另外一项要素进行特别的关注，那就 是绩效评价等级的分布。在许多企业中,60%70%

10、的员工都处于级别较 高的几个绩效等级之中。这就意味着报酬成本增长大都是因为多数员工 的薪酬最终超过薪酬浮动范围的中点，从而导致比较比率超过1。为避 免这种情况，许多企业对于多大比重的员工能够落入某一绩效评价等级 提供一条指导线，通常对能够进入前两个绩效评价等级的员工人数的百 分比进行严格的限制。比如，有些企业规定在绩效评价结果中处于A等 级的员工百分比不能超过10%,B等级的员工百分比不能超过25%,而E 等级的百分比不能少于5%等，这样有利于企业的薪酬成本的控制。3 .绩效薪酬制的不足虽然绩效薪酬制度在现阶段的企业中应用较为广泛，并且在激励员工方 面有着极其重要的作用,但它也有问题存在。Q)

11、绩效薪酬制的基础缺乏公平性(2)绩效薪酬过于强调个人的绩效 (3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪 酬制度就有崩溃的危险.4 .现在企业主要的绩效薪酬形式：计件薪酬制（计件工资制）计件薪酬制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预 先规定的计件单价支付的劳动报酬。因为计件薪酬的计算标准是在劳动 之后确定的，较为客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工 之间的劳动差别，所以，生产性的企业或部门大多采用计件薪酬。（2 ）佣金制（提成制）佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的薪酬支付制度。它直接按照营 销人员营销额的一定比例确定其薪酬报酬，是一种典型的

12、绩效薪酬形式 决定营销人员的薪酬量的变量主要有两个:一是营销人员在一定时期的 销售量，这一销售量可以是销售产出量，可以是销售收入量，也可以是实现 的利润量，三是提成比例。提成比例的确定需要考虑的因索较多,主要有 二定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路 （主要靠营销人员的工作还是依靠企业强有力的广告效应）、企业产品与 相关企业产品的竞争强度等。佣金制的优点比较好理解，它可以充分地调动营销人员的营销积极性可 以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员 有一定的激励作用。但是佣金制的缺点也不容忽视:它使营销人员和企业之间产生较大的离 力营销人员与企业的关系

13、十分特殊销人似平成了金与客户之间的中介 商。销人员为了追求自己利益的最大化，他们可以将订单给企业甲，也 可以将订单给企业乙，甚至，可以将自己到手的订单转给其他企业。由于 在市场竞争中订单对企业的生存与发展有着特殊的重要意义，营销人员 的上述做法会造成以下两种对企业极为不利的后果:一是企业创造的收 入过多地依赖营销人员的工作，从而造成了企业生存和发展力的化二是 曾大了企业生存和发展的不可控制性。(四)其他薪酬制度.管理人员的薪酬制度管理人员是企业中的重要员工，企业的一切重要经营管理决策都要由他 们来决策和控制。管理人员不仅直接作用于企业的经营方向和经营策略, 他们的工作作风和管理风格还对企业的工

14、作氛围、人际关系等有着重要 的影响。因此，能否激励管理人员，事关企业经营的成败。而一套有效的 管理人员薪酬制度就是一种对管理人员进行激励的工具，一般来说，管理 人员断倒主要由以下儿部分构成：(1)基本工资。基本工资是管理人员的酬体系中最基本也是最重要的部分, 因为其他薪酬项目的确定，比如奖金、红利、福利津贴都是根据基本工资 的多少来进行确定的。奖金和红利山奖金和红利是薪酬体系中的弹性部分。它们与管理人员 的工作绩效之间的联系最为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体 利益结为T本。（3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津很多，主要有丰厚的养老计划、 住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等

15、,这也是企业为吸引和 稳定管理人才的竞争手段之一。1 .经营者年薪制经营者年新制是指以企业的一个经济核算年度通常为一年）为时间单 位确定经营者（主要是企业的厂长、经理,国人代的鞋本，并根据其年终经 者成果确定效益收入（可变群）的一种薪酬制度。年薪制一般由固定薪酬与可变薪酬（浮动薪酬）两部分构成。前者水平 取决于经营者市场形成的市场薪酬率和企业的支付能力；后者水平 主要取决于本企业的而经营状况，随着效益的大小浮动。在总的年薪收 人中，浮动收入大于相对固定的收入。年薪制不能简单地理解为就是按照年度支付给经营者薪酬的制度，年薪 制有其特定的内涵:实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相 分离，而

16、与企业利益相联系;经营者的年薪与员工薪酬制度相分离，而与 工作责任、决策风险、经济效益挂钩;年薪不在员工薪酬总额内列支固 定薪酬从管理费用中支出，浮动薪酬则从企业税后利润中支出;经营者 的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。(1)实行经营者年薪制应具备的条件健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。明确的经者业枝标体系业只有建立完善的考核计制度和自上而下的考核审计网络，才能对经营者经营业绩进行严格、准确的考核。健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。(2)年薪制的组成形式经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本薪酬加风险收入。基本薪酬主要根据市场薪酬水平和企业经济效 益水平、生产经营规模

17、以及企业员工平均薪酬水平而定。基本薪酬总额 确定后才安月预付。风险收入按照基本薪酬的一定倍数支付，具体倍数根 据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素 确定。年薪加年终奖金:年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能员工 平均薪酬水平而定，年薪确定后按月支付。奖金视年终经济效益的各项指 标的完成状况而定。此办法与第一种办法的区别是:年薪不是预付性质的 而是固定的;奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬I。经营者 如果没有完成聘任合同所规定的经济效益且标，应自动辞职或被解聘。(3)年薪的水平确定经营者年薪水平是指与企业的员工平均薪隅水平的比例关系。在确定年 薪水平时，

18、应注意以下几点：经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的 倍加,所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均薪酬。年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能钱要引到企 业需要的经营管理人才。年薪水平过低，无人愿意受聘;年薪水平过工心 理不平衡，就会影响生产情绪，而且使企业经营者与员工的关系所以，这两 个因素不能片面强调，有所偏废。得到年薪的经营者不再享受企业员工的薪酬性收入与福利待遇年薪 制是一种特的薪酬制度，它与企业的员工薪酬制度是平行的。2 .团队薪酬制团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为 共同的目标努力工作彳皮此相互负责、相互尊重。管理

19、界对团队的分类可 谓是五花八门，但大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。(1)团队薪酬的主要组成要素在团队薪图制度中，主要有这样几种组成要素:基本薪酬、激励性薪酬、 绩效认可奖励。随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。工资 是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的 回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努 力时间、学识、技能、经验等因素所给予的相应的回报和答谢。现代企 业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制 度有机结合的薪酬体系。而从横向分类看，薪酬制度又是各种单项薪酬制度的组合，包括工资制度、

20、 奖励制度、福利制度和津制度。其中最主要的是工资制度。(一)岗位薪酬制岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和 薪酬标准,进行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度发展的主流，为 越来越多的企业所应用。岗位薪酬制的最大特点就是薪酬的给予“对岗不对人。薪酬水平的差 异来源于员工岗位的不同,在相同的岗位上工作的员工，获得相同的薪酬 面很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。1.岗位薪酬制的特点 (1)根据岗位支付薪酬。岗位薪酬制是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度，员工做什么样的工作就获得什么样的薪酬。因此，岗位基本薪酬。虽然许多企业采取了某些形式的可变薪酬，但是基本

21、薪酬是 员工的薪倒收入中的主要形式。由于平行团队中的成员属于兼职性质所 以其基本薪酬主要基于员工的个人工作,而非团队工作，但是对于流程团 队来说，企业一般比较愿意用宽带薪酬体系来支付流程团队成员的基本薪酬该体系过将不的水平统到一系列的宽中来简化基的结构。由于流程 团队中的成员都有相似的能力和背景,并且通过分工协作完成一项工作, 所以宽带薪酬体系的意义就是:将该团队成员的薪酬置于同个薪酬带中, 形成一种很强的公平感，有利于加强团队的合作精神。激励性薪酬为了使激励性薪酬能够真正发挥激励的作用，这种薪酬的 金额必须足够大云但是在是否为每一个团队成员都支付相同金额的激 励性薪酬这一问题上，企业有着不同

22、的做法,其具体的选择要视团队的类 型而定。对于平行团队来说给予员工激励性薪酬不是一个明智的选托，因为一旦 对平行团队采用激励性薪酬，团队成员就会花太多的时间用在团队的工 作上，从而耽误了自己的更重要的常规工作。而且,向平行团队成员支付 散励性薪酬可能会使那些未被选入平行团队的员工产成强烈的不公平 感。流程团队成员的任务可能会有不同，但是应该使员工间的薪酬差距最 小化所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性薪酬。对于项目团队来说,成员之间技能、能力和对团队的贡献存在着差距所以 他们的基本薪酬通常也存在着较大的差异，如果对项目团队的成员支付 相同金额的激励性薪酬，会抵消基本薪酬所体现出来的差别

23、性，并影响整 个薪酬制度的有效性。所以，应该按照基本薪酬的相同比例来支付项目团 队成员的激励性薪酬。绩效认可奖励。企业对员工绩效的认可奖励有两种形式:货币性奖励和 非货币性奖励非货币性奖励比较常用,这些奖励通常具有名文价面，一般 是一些具有象征性的物品奖励。企业即使是采用货币性的认可奖励，其价 值一般也不会太大。货币性奖励与非货币性奖励的区别在于:非货币性的 奖励用来认可优良的业绩表现:货币性奖励用来认可优良的工作结果。(2)团队薪酬设计应该注意的问题平行团队新酬制度的设计，在设计平行团队的薪酬制度的结构时，企业 应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，面将大部分的时 和精力投入到自己

24、的常规工作中去。如果企业支付的团队薪酬过高，容易 团队成员忽视自己的全职工作，而过分地关注团队工作，因此，平行团队常 不使用激励性薪酬形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适 用。流程团队的薪酬制度设让:基本薪酬应该是团队薪酬结构方案的关键, 基本薪酬支付的主要依据就是团队成员的能力和技能。团队中的每成员 应该能够胜任其他成员的工作，为鼓励成员接受交叉培41L可以采用能薪 酬制。为了更有效地激励员工,企业可以在事前清楚地确定对团队与人绩 效的奖励。因此预先确定的激励性薪酬是薪酬工作中的一个重要环节。项目团队薪酬制度的设计。基本薪酬在项目团队的薪酬结构中属于统 组成部分，项目队结再中的可变

25、性来自于少量优币性奖时和基于队绩效 的激励性薪酬。少量的货币性奖励被广泛地用于在事后奖励绩效是事前 的激励性薪酬在项目团队薪酬中的地位并不像在流程团队薪酬中那样 重要。项目团队薪方案中采用激性薪可不弊一是项目团队的作通常比流 程团队的工作更难量化;三是项目团队工作中的可变因素较多如竞争策 略的改变、新技术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废，甚至使整 个项目半途而废，使得薪利方案更加复杂，所以，企业在设计项目队的薪酬 计划时要避兔使用过多的激励性薪酬。三、薪酬制度设计的内容和方法（一）薪酬水平及其影响因素薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬。它是由企业的薪酬 总额与员工的总人数决定的

26、，其计算公式是：薪酬水平工薪删总额/个业平均人数薪酬水平是一个相对的概念，薪酬管理者可以计算出企业之间的薪酬水 平，也可以计算出企业的各个部门之间的薪酬水平，甚至是企业内某一岗 位的薪酬水平，从而可以在不同的企业间、不同的层次上比较薪酬水平。薪酬水平的影响因素为：1 .企业外部影响因素（1）市场因素 商品市场，企业要想生存、发展，就必须要在产品市场上进行有效的竞争，市场上的竞争有很多方面，比如产品的质量、产品的售后服务等，其是 产品或服务的价格,是其中最重要的竞争领域之一。对价格产生影响的一 个重要因素就是生产成本，而生产成本的一个重要组成部分就是劳动力 成本。劳动力成本由两部分组成，一是员工

27、的平均人工成本，它包括企业 的直接支付（基本薪酬、奖金等）和间接支付（劳动保障、各种福利等）两 部分;二是企业人员的使用水平，主要表现在工作时间的长短上。因此，如 果企业要想在市场上采取价格方面的竞争，就会采取压低劳动力成本的 方式进行生产经营。具体做法是降低员工的薪酬水平或者是裁员。所以, 企业在商晶市场上采取的竞争策略会影响企业的薪酬水平。另外，企业处 于经济困难时期，也会采取类似的措施。劳动力市场。企业在确定薪酬水平时，必须考虑劳动力市场的因素这主 要有两个方面:劳动力市场的平均薪酬水平和竞争对手的薪酬水平。前者 主要帮助企业确定其薪酬水平的下限,企业设计薪酬制度时，一般要让其 薪酬水平

28、高于或略高于市场平均薪酬水平以吸引潜在的求职者;后者主 要是帮助企业在与竞争对手竞争的过程中，取得人才的优势，即以高于竞 争对手的薪酬吸引高素质的人才。这里要注意的是,一个企业在劳动力市 场上的竞争对手,不仅包含那些提供类似产品或服务的企业，还包括那些 虽然在商品市场上不是本行业竞争对手但却雇用同类员工（比如财会人 员、计算机专业人员等）的企业。(2)生活费用和物价水平保证员工及其家庭获得维持生活的费用是确定薪酬水平时应考虑的问 题。生活费用一般是指衣食住行等家庭基本经济活动所需的费用。对生 活费用影响最大的是物价水平，物价上涨时，若不增加薪酬,原来的生活水 平便不能维持。所以企业在确定薪酬水

29、平时，必须考虑当时的生活水平, 并且在以后年份要根据政府公布的物价指数资料及时调整，以维持员工 生活的安定。地域的影响企业所在的地区对企业的薪阐水平有相当大的影响，顺应这种大环境的 要求才不会引起员工的异议，因此，一般企业在确定其薪酬水平时,都应该 对本地区的薪酬水平进行调查，以便对相关的薪酬环境有一个大概的了 解比如，我国的东部地区的平均薪酬水平要高于西部地区,若一家公司在 东部地区与西部地区各有一家分公司，在确定两家分公司的薪酬水平时 就必须参考各分公司所在地区的平均薪酬水平。(4)政府的法律、法规企业在制定薪酬政策、设计薪酬制度时，必须在政府法律、法规的框架内 进行，比如国家、地方政府对

30、最低薪酬水平的规定、对加班加点的付薪规 定等。目前,我国企业和员工的法律意识总体来说还比较淡薄，社会约定 或道德的约束有时比法律的作用还要大，随着我国经济体制改革的力度加深以及加入WTO后，企业在制定、执行薪酬政策时，必须要加强法律 观念。2 .企业内部影响因素(1)企业自身特征对薪酬水平的影响企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶 段等。行业是指经营方式以及产品和服务性质相同或类似的企业群体， 不同行业之间不仅薪酬水平不同，而且薪酬内部的各组成部分(比如基 薪、奖金)的水平也不同，比如在制造业工作的员工，其基本薪酬可能占很 大的比重，奖金的比重较小;但是在销售部门从业

31、的人员，他的基本薪酬是 很低的，奖金却非常高。企业的规模可以通过企业的员工总人数、客户数、 销售额以及资产规模等指标来衡量。薪酬水平之所以受企业规模的影响, 是因为企业的规模反映了企业内部结构的复杂程度，企业的发展阶段主 要分为:起步期、成长期、成熟期、衰退期。研究表明，处于起步期和成 长期的企业更图意以较高的薪酬来吸引高素质的人才，其薪酬水平在同 行业中一般要高于处于其他发展阶段的企业。(2)企业决策层的酬态度企业薪酬水平的选择在很大程度上是由董事会或是经营领导班子决定 的。因此，他们对整个市场形势、企业整体情况的判断和理解以及对薪酬 问题的重视程度都会影响企业的薪酬水平。（二）薪酬结构及其

32、类型.薪酬结构 薪酬结构有广义和狭义之分，广义的薪酬结构是指薪酬各组成部分的构 成项目及各自所占的比例比如货币薪酬与非货币薪酬的构成、直接薪酬 与间接薪酬的构成比例等:狭义的薪酬结构指员工薪酬体系的各构成项 目及各自所古的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部 分,如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪 酬部分如效益薪酬、业绩薪酬、奖金等。1 .薪酬结构 薪体系的分类相对应，薪酬结构大致分为以下几个类型。（1）以绩效为导应的意型结（绩效酬制）以绩效为导向的薪酬结构，其特点是员工的薪酬主要根据其近期绩效来 定。员工的薪酬随绩效量的不同面变化处于同一岗位（或职位）或

33、者技 能等级的员工都能拿到相同数额的薪酬。计件新酬、销售提成制、效益 薪酬等都属于这种薪酬结构。以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定使工 重视前效益,不重视长期发展没有学习新知识、技能的动力;只重视自己 绩效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下 类型的企业或部门:工作任务饱满，有超负荷工作的必要绩效能够自我控 制，员工可以通过主观努力改变绩效等。（2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）以工作为导向的薪酬结构，其特点是员工的酬主要根据其所担任的岗位 （或职位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来 决定，薪随着岗位（或职位）的变化

34、面变化，岗位薪酬制、职务薪制等都属于 这种薪酬结构。以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点是 法反映在同一岗位（或职位）上工作的员工因技术。能力和责任心不同而 引起的贡献差肌以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、 权、利明确的企业。（3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制以技能为导向的薪酬结构，其是员工的薪酬主要根据员工所具备自工作 能力与潜力来确定;即技术薪酬制，能力薪酬制等都属于此类薪酬结构，例 如我国企业过去西实行过的工人技术等级工资制。以技能为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力，但也 有不足，忽略了工作频效及能力的实际发挥程度等因素，金业

35、薪顾本也比 较高，而且适用范围窄，只适用于技术复程度高、动路练程度差别大的企 业，或者是处在艰难期，意需提高企业核心能力的企业。（4）组合薪酬结构结 组合薪阱结构，其性点是靠分解成几个组成部分，分别依据绩效、这术和 培iJ 11水平、岗位（或职位年的和工脸等因素确定薪酬额:组合薪酬结构使 员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，员工只要在某一个因 素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来,位技能薪酬、薪点酬制、岗位 效益薪酬等都属于这种酬结构。组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入:在企业实际薪酬 管理中，单纯采用以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结 构或者以能力为导向的薪酬

36、结构的情况并不多，总是把几种体系结合起 来，扬长避短，因此组合薪酬结构语用于各种类型的企业。（三）薪酬等级.薪酬等级薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，它以岗位评价和 岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的终点点数，划 分岗位位等级，并使薪酬等级与岗位等级一一对应。1 .薪酬档次由于同一薪酬等级的员工在能力上有差别，在实际薪酬管理中企业可根 据员工的能力、绩效等情况，将薪丽等级进一步细分，即将同一薪酬等级 划分成若干个档次。2 .薪酬级差 薪酬级差是指不同等级之间薪酬相差的幅度，即企业内最高等级与最低 等级的薪酬比例关系以及其他各等级之国的薪酬比例其中，最高等级与 最低

37、等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距 太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性:差距太大，可 能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。另外, 在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、 复杂程度、责任大小等方面的差别,以达到激励的目的。薪酬级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高岗位之间的劳动差 别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位（如副总经理与部门经理） 之间的薪酬级差要大一些,在低级别岗位（如主管与普通员工）之间的耕 酬级差要小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬 等级中，

38、高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些薪酬 级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层 式薪酬等级类型，由于等级较多,所以薪酬级差一般小一些:如果是泛式薪 酬等级类型,由于等级较少，所以薪酬级差要大一些。3 .浮动幅度 浮动幅度是指在同一个薪酬I等级中，最高档次的薪酬I水平与最低档次之 间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之 薪酬制比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻同工同酬” 的原则。(2)以岗位分析为基础。岗位薪酬的制定必须有严密的、科学的岗位分析, 并以此为基础进行严格的岗位评价按照岗位评价的结果将企业的岗位 进行等级排

39、列。一股来说,等级有等也有级，等下分级， 企业的岗位众多，岗位级数往往可能达到15-20,因此，与岗位等级相对应 的薪酬等级数也很多。客观性较强。在岗位薪酬制下，薪酬是根据岗位确定的,薪酬的确必熟 要对与岗位有关的各种要素进行客观的分析与评价。由于不掺杂容易导 致个人偏好的因素，因此岗位薪酬的客观性较强。2.岗位薪酬制的主要类型岗位薪酬制主要分为两类，一是岗位等级薪酬制,二是岗位薪点薪酬制，岗 位等级薪酬制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等的薪 酬制度。岗位等级薪酬制有两种主要的形式:一岗一薪制和一岗多制。(1)一岗一薪制一岗一薪制是指一个岗位只有一个薪酬标准，凡在同一岗位上工作的

40、员 工都按照统一的磊酬标准获得薪酬，岗位薪酬制适用于专业化、自动化程 度高，流水作业、工种技术比较单一的岗位。一岗一薪制的薪酬按照由低 到高的顺序排列，组成了统一的标准两位新丽体系，在这一薪酬体系内，岗 间的薪酬差距，显而易见，分层式薪酬等级类型,由于等级较多，所以每等 级的薪酬浮动幅度一般小一些;而宽泛式薪酬等级类型,由于等级较少，所 以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另外，由于高薪酬等级（如副总级）的 内部劳动差别大于低薪酬等级（如主管级）的劳动差别，所以高酬等级的 薪时浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。5.等级重叠等级重叠是指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交又程度。一般 来说，

41、各个薪酬等级薪酬浮动的幅度越大,等级重叠度也就越高，反之亦然。 从严格的意义上说，分层式薪酬等级设计:各个等级之间几乎没有重叠，面 宽泛式薪酬等级设计，各个薪酬等级之间存在等级重叠问题.四、薪酬制度设计的原则（一）公平性原则按照亚当斯（JS Adams）的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得 了报酬以后他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将 直接影响到今后工作的积极性.一种比称为横向比铃，即员工将自已所获得的提（包食线心是作安排以及 获得的赏识等）与自已的投入（包插教直、努力以及狂用在工作的时间等） 的比值与组织内

42、其他人做比较。而纵向的比较就是员工将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的 比值，同自己过去所获得的报侄U与过去投入的力的比值进行比较、只有 前者大于或等于后者时,他才感贷到是提到了公平的对待。如果员工认为自己得到了公平的对待，那么员工的态度或者行为不会有 什么变化:但是如果员工认为自己受到了不公平的对待，他就可能会想办 法去恢复公平，而这些办法通常来说对企业是不利的，比如员工减少自己 的工作投入、消极的工作态度、怠工或者离开企业。企业若是想避免上 述情况的发生，就必须突出自己的工资制度的公平性,虽然员工对自己是 否得到了公平的待遇的评判标准是自己的主观感受。企业工资的公平性可以分为内部公平性

43、和外部公平性。1.内部公平性。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己 的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的，有些管理者为了保证组 织的内部公平，要经常了解员工对工资体系的意见，采用一种透明、竞争、 公平的工资体系，这对于激发员工的积极性和创造性具有重要的作用。其 实工资比较的内部公平性所关注的是企业内部的不同工作之间的工资 对比问题，因为员工通常将自己的工资与比自己工作级别低的、级别和同 的以及比自己的工作级别高的工作所获得的工资进行比较。企业在工作 结构方面所做出的选择会影响到员工的内部公平性，从而会影响到这种 内部比较结果所产生的后果。工资管理者可以通过岗位评价来达到工资 的

44、内部公平性。2.外部公平性。企业工资的外部公平性一般是指企业与行业内其他业的 工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的（至少不低于行业的平 均工资水平），这才会吸明优秀的求职者，同时留住优秀的员工为了到外 部公平，管理者通常进行正式或非正式的工资市场调查。大部分企业（尤 其是国内企业）主要是通过与行业内的其他企业进行交流或通过公共就 业机构来获取各种岗位的工资资料，这是一种非正式的调查，这种方式的 优点在于费用低廉,但是其缺点是不准确，会影响企业的工资决策。工资 比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获 得的工资水平的考察。这种比较的结果不仅影响求职者所需要做出的是 否

45、接受企业所提供的工作这样一种决策，而且还会影响企业的现有员工 所做出的另一种决策:留在企业中还是到其他的企业另谋高就。企业进行 的工资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要的工具。（二）激励性原则激励性就是差别性,即根据岗位、绩效或能力差别确定薪酬的差别，体现 薪酬分配的导向作用。这要求在企业薪酬水平要根据薪酬体系的类型， 按照标准适当的拉开差距，不能平均化，真正体现按照贡献大小分配的原 则。（三）竞争性原则企业的薪酬水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付 能力、所需要人才的可状得性等具体条件面定、根据一些企业薪酬设计 验，在一情况下企业员工的水平应该比行业的平均水平高15%

46、这样既不 会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。（四）经济性原则提高企业的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致 人工成本的上升，所以薪酬制度还要受经济条件的制约。人工成本还与企 业所在的行业的性质有关，在劳动密集型的行业中,有的企业人工成本在 成本中占到在中术的中、人工成春却只占到总成本的8%10%,而且企 业中科技人员的工作创造性对企业在市场中的生存与发展有着关键作 用。所以,企业在控制人工成本时要考虑行业属性。（五）合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标 准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。内有薪酬等

47、级，员工上岗时采取“试用期或熟练期的办法，期满经 考核合格，就可以按岗位薪酬标准获得薪酬收入。所以，岗位薪酬反映的 只是同岗位之间的薪酬差别。不反映岗位内部的工作和相应的报酬的差别一薪制不存在升级问题，所 以员工只有在变动岗位时,即到较高等级的岗位工作时，才能提高自已的 酬水平但这不等于说，如果员工的网位不变动，就不能提高薪酬等级。在 企业经济效益或者整个社会经济水平高或者物价上涨过快而岗位等级 的薪酬额数目不变的情况下，对于不能晋到较高等级岗位上工作的员工, 要想增加其薪酬，可以通过提高岗位薪酬在实行一岗一薪制时，一定要对 岗位进行全面的分析，并对有关因素进准来实现。在实行一岗一薪制时，一定

48、要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进 行评价，评价的具体内容有：岗位责任范围荷泽人程度、岗位对员工的 技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过评价得出岗位的综合 分数，据此确定岗位系数以及岗位的薪酬额度。(2)一岗多薪制一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工 之间的劳动差别的岗位薪酬制度。由于企业的岗位比较多，有的企业有 上千个岗位，从管理成本上分析，不可能为每一个岗位都设立薪酬标准, 企业只能是采取将相近的岗位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成 了同等级岗位内存在工作差别的问题。为了解决这一问题，有些企业在同 一等级内划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步

49、考核面升级, 直至其薪酬达到本岗最高标准。一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内 部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多 薪制时，基本的操作规范要求与一岗一薪制相同。一岗多薪制也需要岗位分析、岗位评价。在岗位评价时，企业可以以岗位 对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此 为基础确定的岗位系数为基本系数;再根据岗位对上岗者较高的技能要 求来确定技能附加系数。岗位基本系数与技能附加系数之和即为岗位技 能综合系数。员工以岗位技能综合系数为依据得到的薪酬,才是该岗位的 最后薪酬岗多薪制的不同之处(与一岗一薪制相比)就在于:同岗位的薪 酬，因