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1、北京交通大学2023 年硕士争论生入学考试试卷 考试科目：治理学理论与实践 一、推断题正确者打 ，错误者打；每题1 分，共15 分1. 治理的主要目的是使资源本钱最小化，因此治理最主要的是追求效率。 2. 组织目标是组织进展决策的根本依据，所以组织目标一旦确定就不能变动。3. 打算期限的长短，应以能实现或有足够的可能性实现其承诺的任务为准绳。4. 对企业的一切业绩都要制订出以实物或货币来衡量的标准。 5. 非正式组织普遍存在，不但无法硬性制止使之消逝，而且还应考虑它们对于满足职 工个人心理需要的乐观作用。正确的态度应当是赐予适当的指引和疏导，使它的目标能与组 织目标全都起来。 6. 在授权过程
2、中，上级保存着对权力的全部权，即随时有可能收回委任的权力。 7赫茨伯格认为，当保健因素得到改善时，职工的不满心情就会消退，对职工会产生 积检的鼓励作用。 8领导者无法鼓励没有需要动机的员工。 9. 依据Y 理论，多数人都不愿主动地去担当责任。 10. 治理者在承受强化手段改造下属行为时，应奖惩结合，以奖为主。 11. 领导者之所以对部下有影响力，全靠手中的职权，拥有职权才能有影响力，职权越 大，影响力越大。 12. 反响掌握虽然获得信息时损失已经造成了，但由于它对员工工作绩效进展了评价， 因而有利于强化和鼓励员工的行为。 13. 掌握得越严格、越全面，越能保证打算的实施。 14. 沟通渠道能够
3、保证信息传递者确知所传递的信息是否被接收者正确地理解了。 15. 良好的信息沟通是指沟通双方彼此承受对方的观点。 二、单项选择题每题1 分，共15 分 1通过市场调查觉察，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部 环境因素中的 A经济因素B技术因素C社会因素D政治因素2一般认为治理过程学派的创始人是 A泰勒B韦件C巴纳德D法约尔3马克思韦伯的哪一种理论为分析实际生活中各组织形态供给了一种标准典型？ A科学治理理论B行为科学理论C治理科学体系D抱负的行政组织体系 4决策条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，这种决策称为 。A推测性决策B风险性决策C治理决策D确定性决策
4、5在以下几项治理业务中，哪一项该由企业总经理亲自处理和拍板？ A关于公司各部门办公电脑的安排方案 B对一位客户投诉的例行处理 C对一家主要竞争对手突然大幅削价作出反响 D对一位公司内部违纪职工按规章进展处理6. “它是主管人员决策的指南，它使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围， 它允许 主管人员有斟酌裁夺的自由，它是一种鼓舞自由处置问题和进取精神的手段。”在以下几种打算的具体形式中，最符合上述描述的是哪一种？ A目标B政策C规章D策略 7承受弹性打算，是表达了打算工作中的哪项原理？ A限制因素原理B许诺原理 C敏捷性原理D转变航道原理 8实行工作岗位轮换的方式来培训治理人员，其最大的优点
5、是有助于 。 A提高受训者的业务专精力量 B减轻上级领导的工作压力 C增加受训者的综合治理力量 D考虑受训者的高层治理力量9. 依据马斯洛的需求层次理论，可得如下结论： A对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的影响 B越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大。 C任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等 D层次越高的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大。10. 莫尔斯和洛希提出的“越Y 理论”，是属于 的人性假设。 A经济人 B社会人 C自我实现人 D简单人11. 促使人们去做某件事的鼓励力的大小，取决于 。 A目标的价值B实现目标的可能性C前两者的乘积D前
6、两者之和12. 某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很差。 该领导很可能是治理方格中所说的 。A. 贫乏型B俱乐部型C任务型D中间型13. 依据费德勒的领导权变理论，在“领导职位权力强、下属任务构造明确、上下级关系 “紧 张”的状况下，应实行 A. 以关系为中心的领导B以任务为中心的领导C以上两种方式的结合D以上说明均不正确14. 在组织运作中，纵向的层次设置越多，信息沟通的障碍就越大。这种障碍来源于 A信息选择中的过滤现象B信息传递的速度过慢 C信息接收者的理解消灭偏误D以上各种状况都存在15掌握工作得以开展的前提条件是 A建立掌握标准B分析偏差缘由 C实
7、行矫正措施D明确问题性质三、填空题每题2 分，共10 分1治理的二重性是指治理与相联系的属性和与相联系的属性。219241932 年间在美国西方电气公司所做的霍桑试验，标志着著名学者提出的学说的产生。3. 决策理论学派的代表人物认为，现实的决策应遵循准则， 而不是最优化准则。4. 权力的分散可以通过两个途径来实现：和。5. 掌握的目的是。 四、简答题每题10 分，共40 分1. 从企业内部提升主管人员有什么优缺点？2. 何为目标治理？目标治理的实施过程和特点是什么？3. 承受事业部制组织构造需要什么前提条件？请分析阐述事业部制组织构造的优缺点。4. 请分析领导的行为理论与权变理论在本质上有什么
8、区分？在领导的生命周期理论中，随着下属员工素养和力量的不同，领导方式应如何转变？ 五、案例分析20 分步鑫生现象从1983 年11 月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为名闻遐迩的闻人物。步鑫生，这位祖上承制过清朝官宦、商贾宝眷花衫旗袍的步家裁缝的后代，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时由他担当厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐 县武 原镇。该厂的前身是成立于1956 年的红星成衣厂，一个仅有30 多名职工的合作社性质的小 厂。直至1975 年，全厂固定资产净值只有少得可怜的2.2 万元，全部自由资金缺乏5 万元， 年利润5 千多元。改革开放使步鑫生得以施展才能，也使该厂发生了可观
9、的变化。自1976 年起，该厂由门加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，间续开发出了双燕牌 男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983 年，该厂拥有固定资产净值107 万元，600 多名职工，当年工业总产值1028 万元，实现利润52.8 万元。 成功简洁却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操劳，可谓“弹精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，正合口味，可是他只吃了几口，由于太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺 吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆忙地走了。他每天工作十五、六个小时，从不午睡。每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地马上投入工作。步鑫生对厂里职工说：“上班要拿出打
10、老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动治理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长 从外地出差回来，其次天上班迟到了3 分钟，也被按规定扣发工资。以1983 年计，全厂迟 到者仅34 人次。步本人开会、办事分秒必争，今日要办的事绝不拖到明天。在他的带动下， 全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内播送一通知开会，两分钟内，全厂30 名中层以 上干部但凡在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15 分钟。办衬衫厂后，企业从作坊式小生产转变为工业化大生产。全厂治理人员占职工总数的7%。步本人任厂长，3 位副厂长平均年龄 36 岁，最年轻的只有 25 岁，中层干部
11、平均年龄31 岁，都是从生产第一线被选拔的，生疏业务，责任心强。有个学徒工工作肯干、能干， 进厂半年就被破格提升为车间副主任。进入1984 年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最终最终作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话 中，前 后不过两小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决 定，得搞出一个可行性方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么， 老三老四”否认 了。一份年产 8 万套西装、18 万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在 那里又加大了倍数，8 万套成了 30 万套，18 万美
12、元成了 80 万美元。层层报批、核准，6000 平方米西装大楼快速进入施工，耗资200 万元。无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开头压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度格外抢手的西装也消灭了滞销迹象。在此之前， 该厂匆忙上马的印染车间，尽管已耗资130 万元，却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另一厂家的领带又使海盐厂平白损失了22 万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产 120 万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕” 三大 牌号的衬衫令他引为骄傲。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌，此刻不仅没有“当 然”地赶超美国名牌，
13、而且即便是代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品 评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急：无钱购进衬衫面料。1985 年入秋；步鑫生被选送浙江大学治理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。丰年之后， 他退学回厂，决心以三年时间挽回企业的颓势。仍旧是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的 大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而 被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局，”步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑 在事业
14、上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热忱最高的 人。”请阅读以上案例，答复以下问题：1. 步鑫生失败的缘由是什么?作为一个领导者应吸取的阅历教训是什么?2. 应如何评价步鑫生其人? 参考答案北京交通大学2023 年硕士争论生入学考试试卷 考试科目：治理学理论与实践 一、推断题正确者打 ，错误者打；每题1 分，共15 分1. 治理的主要目的是使资源本钱最小化，因此治理最主要的是追求效率。2. 组织目标是组织进展决策的根本依据，所以组织目标一旦确定就不能变动。3. 打算期限的长短，应以能实现或有足够的可能性实现其承诺的任务为准绳。 4. 对企业的一切业绩都要制订出以实
15、物或货币来衡量的标准。5. 非正式组织普遍存在，不但无法硬性制止使之消逝，而且还应考虑它们对于满足职 工个人心理需要的乐观作用。正确的态度应当是赐予适当的指引和疏导，使它的目标能与 组织目标全都起来。 6. 在授权过程中，上级保存着对权力的全部权，即随时有可能收回委任的权力。 7. 赫茨伯格认为，当保健因素得到改善时，职工的不满心情就会消退，对职工会产生 乐观的鼓励作用。8. 领导者无法鼓励没有需要动机的员工。9. 依据Y 理论，多数人都不愿主动地去担当责任。10. 治理者在承受强化手段改造下属行为时，应奖惩结合，以奖为主。11. 领导者之所以对部下有影响力，全靠手中的职权，拥有职权才能有影响
16、力， 职权 越大，影响力越大。12. 反响掌握虽然获得信息时损失已经造成了，但由于它对员工工作绩效进展了评价， 因而有利于强化和鼓励员工的行为。 13. 掌握得越严格、越全面，越能保证打算的实施。14. 沟通渠道能够保证信息传递者确知所传递的信息是否被接收者正确地理解了。 15. 良好的信息沟通是指沟通双方彼此承受对方的观点。 二、单项选择题每题1 分，共15 分1. 通过市场调查觉察，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部 环境因素中的 A经济因素B技术因素C社会因素D政治因素2一般认为治理过程学派的创始人是 A泰勒B韦伯C巴纳德D法约尔3. 马克思韦伯的哪一种理论为分析
17、实际生活中各组织形态供给了一种标准典型？ A科学治理理论B行为科学理论 C治理科学体系D抱负的行政组织体系4. 决策条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，这种决策称为 。A推测性决策B风险性决策C治理决策D确定性决策 5在以下几项治理业务中，哪一项该由企业总经理亲自处理和拍板？ A关于公司各部门办公电脑的安排方案 B对一位客户投诉的例行处理 C对一家主要竞争对手突然大幅削价作出反响 D对一位公司内部违纪职工按规章进展处理6. “它是主管人员决策的指南，它使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围，它允 许主管人员有斟酌裁夺的自由，它是一种鼓舞自由处置问题和进取精神的手段。” 在以下几种
18、打算的具体形式中，最符合上述描述的是哪一种？ A. 目标B政策C规章D策略7. 承受弹性打算，是表达了打算工作中的哪项原理？ A限制因素原理B许诺原理 C敏捷性原理D转变航道原理8. 实行工作岗位轮换的方式来培训治理人员，其最大的优点是有助于 。 A提高受训者的业务专精力量 B减轻上级领导的工作压力 C增加受训者的综合治理力量 D考虑受训者的高层治理力量9. 依据马斯洛的需求层次理论，可得如下结论： A对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的影响 B越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大。 C任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等 D层次越高的需求，其对于人们
19、行为所能产生的影响也越大。10. 莫尔斯和洛希提出的“超Y 理论”，是属于 的人性假设。A. 经济人 B社会人 C自我实现人 D简单人11促使人们去做某件事的鼓励力的大小，取决于 。 A目标的价值 B实现目标的可能性C前两者的乘积 D前两者之和12. 某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很 差。该领导很可能是治理方格中所说的 。A贫乏型B俱乐部型C任务型D中间型 13依据费德勒的领导权变理论，在“领导职位权力强、下属任务构造明确、上下级关系 “紧急”的状况下，应实行 A以关系为中心的领导B以任务为中心的领导C以上两种方式的结合D以上说明均不正确14. 在组织
20、运作中，纵向的层次设置越多，信息沟通的障碍就越大。这种障碍来源于 A信息选择中的过滤现象B信息传递的速度过慢 C信息接收者的理解消灭偏误D以上各种状况都存在15. 掌握工作得以开展的前提条件是 A建立掌握标准B分析偏差缘由 C实行矫正措施D明确问题性质参考答案1.C2.D3.D4.D5.C6.A7.C8.C9.A10.D11.C12.C13.A14.D15.D三、填空题每题2 分，共10 分 1治理的二重性是指治理与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。219241932 年间在美国西方电气公司所做的霍桑试验，标志着著名学者梅奥提出的人际关系学说的产生。3. 决策理论学派的代表人
21、物西蒙认为，现实的决策应遵循最满足准则，而不是最优化 准则。4. 权力的分散可以通过两个途径来实现：分权和授权。5. 掌握的目的是保障企业打算与实际作业动态适应。四、简答题每题10 分，共40 分1. 从企业内部提升主管人员有什么优缺点？ 答：内部聘请制又称“内部提升制”是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。其优点是：（1） 能为员工进展和晋升供给公平的时机，有利于在组织中营造一个更加开放、更为 宽松的环境。（2） 企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素养力量以及发 展潜能等方面有比较准确的生疏和把握，不会存在“道德风险”等问题。（3） 内部员工对企业
22、文化有较高认可度。现有员工对企业的历史、文化以及业务状况 等格外了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了 解和信任，员工的忠诚度较高。（4） 与外部聘请相比，现有的员工由于生疏企业业务、治理方式以及企业文化因此更 简洁承受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。（5） 内部晋升的机制一旦形成，可以鼓励被提升者更加努力、提高工作效率；同时， 也可以鼓励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。（6） 内部选拔可以节约外部聘请昂贵的聘请本钱包括时间本钱和费用；另外，一 般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的
23、现状。其缺点是：（1） 内部提升会失去从外部获得更适宜更优秀人才的时机。（2） 提升的数量有限，简洁挫伤未被提升人员的乐观性，而且还可能影响组织的内部 团结。（3） 易造成“近亲生殖”。可能会消灭“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”， 减弱组织效能。（4） 除非有很好的进展/培训打算，内部晋升者不会在短期内到达对他们预期的要求， 内部进展打算的本钱比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且内部晋升引起的联动变化，会 由于多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。2. 何为目标治理？目标治理的实施过程和特点是什么？ 答：1目标治理又称成果治理，或标的治理。2
24、0 世纪50 年月消灭于美国，以泰罗的行为科学理论为根底形成的一套治理制度。它的主要内容是：目标治理是一个程序和过程， 是一个全面的治理系统，它用系统的方法，使很多关键治理活动结合起来，将组织的整体目 标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和实行保证措施，有效而又高效地实现目标。 目标治理能够很好地表达员工参与治理，由德鲁克提出，逐步成为西方很多国家所普遍承受 的一种系统地制定目标并进展治理的有效方法。（2） 目标治理的实施过程建立目标体系。实行目标治理的第一步就是要建立一套完整有序的目标体系。这项工 作总是由上而下地逐级确定目标。对最高治理人员来说，制定目标的第一步是确定在将来特 定时期
25、内企业的宗旨或使命和更重要的目标是什幺。 由上级设置的目标是初步的，是建立在 分析和推断根底之上的。而当由下级拟订出整个可考核的目标系列时， 应依据上级制定的最 初目标，上级领导和下级一起进展暂定目标的协商和修改。上下级的目标之间通常是一种“目 的一手段”的关系。在制定目标时，治理人员也要建立衡量目标完成的标准，并把衡量标准 与目标结合起来。目标体系应与组织构造相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，执行起 来也更加便利。明确责任。有时在到达目标的过程中，所期望的结果和责任之间的关系往往被人忽视。通常，组织构造并不是按组织在肯定时期的目标而建立的，因而常常觉察部门和具体岗位难以有明确的目标与之相
26、对应，其责任多是模糊不清的。实施目标治理最重要的一点，就是要 尽可能地做到每个目标和子目标都应使部门或个人明确责任，假设难以做到，则至少应当对 每一协作的治理人员所要完全的打算目标所做的具体任务，做出明确的规定。组织实施。斯蒂芬P罗宾斯通过争论觉察：当高层治理者对 MBO 高度负责，并且亲身参与 MBO 的实施过程时，生产率的平均改进幅度到达 56%；而对应高层治理低水平 的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为 6%。在组织实施时，要特别留意把握好两点： 一是高层领导的治理要多表达在指导、帮助，提出问题，供给信息情报以及制造良好工作环 境方面；二是高层领导要更多地把权力交给下级成员，充分依靠执
27、行者的自我掌握来完成目 标任务。把握好这两点才能更好实施目标。考评和反响。对各级目标的完成状况，实行定期检查、考核有利于组织目标的实施。检查的方法可以多样化，如承受自检、互检、责成特地的部门进展检查或评比、竞赛等形式。 检查的依据就是事先确定的目标。对最终结果，应当依据目标进展评价，并将评价结果准时 反响。反响对绩效有各级的影响。它可以使人们在取得了原先的目标后进一步提高自己的目 标，而且使人们了解自己行动方式的效果。经过评价和反响使得目标治理进入了下一轮循环 过程。（3） 目标治理的特点目标治理是参与治理的一种形式 目标治理通过目标制定与分解的过程，把组织全体人员发动起来参与治理活动，这样既
28、有利于使全体人员明确组织的共同目标，加强整体观念；又有利于明确各部门、各单位为实 现共同目标所担当的任务以及在组织系统中所处的地位和作用。目标治理强调组织成员的“自我掌握” 目标治理的根本精神就是以自我治理为中心。由于，组织成员自己就是目标的制定者，对他们来说，目标是明确的，责任也是明确的，奖罚标准同样明确，每个人都可以据此评价 自己的工作，因而每个人都可以用目标指导自己的行动，实现自我治理。所以，目标治理用 “自我掌握的治理”代替了“压制性的治理”，从而推动组织成员尽自己最大的力气把工作 做好。目标治理是一个系统整体的治理方法目标治理通过完整的目标体系来指导和安排工作，有利于明确和保障工作重
29、点，同时又 能够统筹兼顾，防止各部门、各单位甚至各个组织成员各行其是行为的发生，从而到达整体 协调，提高治理绩效的目的。目标治理是一种重视成果的治理方法猎取尽可能好的成果，是人们从事各种治理活动的共同愿望。目标治理所考核的则是成果，所以目标治理又叫做成果治理。他由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按组织 成员的实际奉献大小照实地评价一个人。3. 承受事业部制组织构造需要什么前提条件？请分析阐述事业部制组织构造的优缺 点。答：事业部制组织构造就是依据企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客市 场等来划分部门，设立假设干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立 的市场，拥有肯
30、定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司掌握的利润 中心，具有利润生产和治理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位， 对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。（1） 事业部制的应用条件公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营 活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中。这种依存性可 以表现为产品构造、工艺、功能类似或互补，或者用户类似或销售渠道相近，或者运用同类 资源和设备，或具有一样的科学技术理论根底等。这样，各事业部门才能相互促进，相辅相成，保证公司总体的富强兴旺。
31、公司能有效保持和掌握事业部之间的适度竞争。公司要能利用内部市场和相关的经济机制来治理各事业部门，尽量避开单纯使用行政 的手段。公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。可以说，事业部制组织形式利于公司的扩 大，但相对不利于整体力气的调配使用，因此不适宜在动乱、不景气的环境下使用。（2） 事业部制组织构造的优点每个事业部都有自己的产品和市场， 能够规划其将来进展，也能敏捷自主的适应市场 消灭的状况快速做出反响。所以，这种组织构造既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业 部发挥经营治理的乐观性和制造性，从而提高企业的整体效益。事业部
32、经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自 成系 统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层治理者面临的各种考验。 明显，这有利于培育全面治理人才，为企业的将来进展储藏干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进展严格的 考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的奉献大小，用以指导企业 进展的战略决策。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，承受专用设备，并能使个 人的技术和专业学问在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和 企业经济效益。各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增加
33、企业活力，促进企业的进展。各事业部自主经营，责任明确，使得目标治理和自我掌握能有效的进展，在这样的条 件下，高层领导的治理幅度便可以适当扩大。（3） 事业部制组织构造的缺点各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门动身，无视整个企业的利益， 影响各事业部之间的协作。4. 请分析领导的行为理论与权变理论在本质上有什么区分？在领导的生命周期理论 中，随着下属员工素养和力量的不同，领导方式应如何转变？答：1领导的行为理论和权变理论的本质区分 领导的行为理论与权变理论的本质区分在于，领导的行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的
34、考虑，而这正是权变理论争论的内容。 领导的行为理论主要争论对象是领导者表现出来的行为期望找出有关领导方面的关键打算因素，以便可以通过训练时人们成为领导者。然而，行为理论在确定领导行为类型与成 功的绩效之间的全都性关系上很不成功。事实上，不同的环境导致了不同的结果， 因此很难 作出概括性的陈述。领导的行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导的权变理论，是在行为理论不抱负的状况下进展起来的。人们觉察，为了推测领导成功而对领导现象进展的争论其实比分别特质和行为更为简单。由于未能在这些方面获得一 致性的结果，使得人们开头重视情境的影响。领导风格与有效性之间的关系说明， X 风格在 A 条
35、件下恰当可行；Y 风格则更适合于条件B；Z 风格适合于条件c。行为理论描述了有哪些领导风格和领导行为，但领导的有效性取决于情境。权变理论则分别出了那些影响领导效果的情境条件。2领导的生命周期理论这个理论由科曼于 1966 年首先提出，由美国治理学者保罗赫塞Paul Hersey 和肯 尼斯布兰查德Kenneth B1anchard予以进展的。他们补充了另外一种因素， 即领导行为 在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素成熟度maturity，并以此 进展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下 属的成熟度水平选择正确的领导方式，打算着领导者的成功
36、。赫塞和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的力量和意愿。它包括工作成熟度 job maturity和心理成熟度 Psychological maturity。工作成熟度是下属完成 任务时具有的相关技能和技术学问水平。心理成熟度是下属的自信念和自尊心。高成熟度的 下属既有力量又有信念做好某件工作。生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进展了细化，从而组合成四 种具体的领导方式：指导型telling领导高任务-低关系。领导者定义角色，告知下属应当做什么、 怎样做以及在何时何地做。推销型selling领导高任务一高关系。领导者同时供给指导行为与支持行为。参与
37、型participating领导低任务一高关系。领导者与下属共同决策，领导者的 主要角色是供给便利条件和沟通。授权型delegating领导低任务低关系。领导者供给不多的指导或支 持。 赫塞和布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以削减对活动的掌握，而且还可 以不断削减关系行为。如指导型领导方式 S1，是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要 得到明确而具体的指导。S2 方式表示领导者需要高任务一高关系行为。高任务行为能够弥 补下属力量的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。S3 表示可以运 用支
38、持性、非指导性的参与风格有效鼓励下属。S4 是对高成熟度的下属而言的，表示下属 既有意愿又有力量完成任务。五 、 案 例 分析 20 分步鑫生现象从1983 年11 月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为名闻遐迩的闻人物。步鑫生，这位祖上承制过清朝官宦、商贾宝眷花衫旗袍的步家裁缝的后代，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时由他担当厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐 县武 原镇。该厂的前身是成立于1956 年的红星成衣厂，一个仅有30 多名职工的合作社性质的小 厂。直至1975 年，全厂固定资产净值只有少得可怜的2.2 万元，全部自由资金缺乏5 万元， 年利润5 千多元。改革开放使步鑫
39、生得以施展才能，也使该厂发生了可观的变化。自1976 年起，该厂由门加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，间续开发出了双燕牌 男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983 年，该厂拥有固定资产净值107 万元，600 多名职工，当年工业总产值1028 万元，实现利润52.8 万元。 成功简洁却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操劳，可谓“弹精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，正合口味，可是他只吃了几口，由于太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺 吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆忙地走了。他每天工作十五、六个小时，从不午睡。每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地马上投入工作。
40、步鑫生对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动治理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长 从外地出差回来，其次天上班迟到了3 分钟，也被按规定扣发工资。以1983 年计，全厂迟到者仅34 人次。步本人开会、办事分秒必争，今日要办的事绝不拖到明天。在他的带动下， 全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内播送一通知开会，两分钟内，全厂30 名中层以 上干部但凡在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15 分钟。办衬衫厂后，企业从作坊式小生产转变为工业化大生产。全厂治理人员占职工总数的7%。步本人任厂长，3 位副厂长平均年龄 36 岁，
41、最年轻的只有 25 岁，中层干部平均年龄31 岁，都是从生产第一线被选拔的，生疏业务，责任心强。有个学徒工工作肯干、能干， 进厂半年就被破格提升为车间副主任。进入1984 年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最终最终作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话 中，前 后不过两小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决 定，得搞出一个可行性方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么， 老三老四”否认 了。一份年产 8 万套西装、18 万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在 那里又加大了倍数，8
42、万套成了 30 万套，18 万美元成了 80 万美元。层层报批、核准，6000 平方米西装大楼快速进入施工，耗资200 万元。无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开头压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度格外抢手的西装也消灭了滞销迹象。在此之前， 该厂匆忙上马的印染车间，尽管已耗资130 万元，却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另一厂家的领带又使海盐厂平白损失了22 万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产 120 万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕” 三大 牌号的衬衫令他引为骄傲。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌，此刻不
43、仅没有“当 然”地赶超美国名牌，而且即便是代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品 评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急：无钱购进衬衫面料。1985 年入秋；步鑫生被选送浙江大学治理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。丰年之后， 他退学回厂，决心以三年时间挽回企业的颓势。仍旧是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的 大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而 被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局，”步鑫生这样说。他进而补充
44、了一句：“我是全心全意扑 在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热忱最高的 人。”请阅读以上案例，答复以下问题：1. 步鑫生失败的缘由是什么?作为一个领导者应吸取的阅历教训是什么?2. 应如何评价步鑫生其人?参考答案 答：1步鑫生失败的缘由是：其对于厂里的大大小小事务都要作出决策，企业经营治理权较多地集中在步鑫生的手中，组织实行集权的形式，没有适当的授权。步厂长的 鼓励机制实行的是惩罚的手段，没有实行肯定的嘉奖鼓励方式，因此也没有调动宽阔员工的 乐观性。步厂长从生产线上选拔优秀的员工来从事治理工作，却没有留意到优秀生产员工 是否胜任治理工作。步厂长留意对生产的治理，无视人是企业中最重要的因素，也不留意 自身治理素养的提高。作为一个领导者应吸取的阅历教训是：要理解集权的利与弊。其有利的一面表现在：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于治理工作实行专业化，提高工作效率。其弊端表现在：高层治理人员在小