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1、多元化集团公司人力体系建设管理制度大全多元化集团公司人力体系建设管理制度大全 本文关键词：体系建设，多元化，管理制度，集团公司，人力多元化集团公司人力体系建设管理制度大全 本文简介：【集团/工作准则/制度/人力/2022/003】第1部分绩效体系第1章绩效管理综述第1条绩效管理的目的和意义1、通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。2、为建立和完善激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评多元化集团公司人力体系建设管理制度大全 本文内容：【集团/工作准则/制度/人力/2022/003】第1部分绩效体系第1
2、章绩效管理综述第1条绩效管理的目的和意义1、通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。2、为建立和完善激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值安排。为各单位整体的调薪比例、调薪幅度供应客观依据。3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策供应的确可信的依据。第2条绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。2、客观公允原则：用事实说话，真实地反映被考核人员的实际状况，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。4、目标清楚、责
3、任明确。5、以正激励为主，负激励为辅。第3条绩效考核对象转正且正式在册的高层员工绩效、中层员工绩效、基层及一般员工绩效。第4条绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由管理委员会、人力资源部共同组织、协调，其它各单位予以协作。考核组织主要职责管理委员会（考核小组）常设成员总经理、副总经理、集团办公室主任、人力资源总监、财务总监、审计监察委员会主任、人力资源部绩效经理?提出公司绩效考核总体要求；?某些考核指标的数据采集和评价；?对考核结果进行最终审批；?负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；?负责绩效管理体系的说明和修订。人力资源部?员工考核的组织、协调及实施；?为各单位员工考核工作供应技术支持和督导；
4、?对考核结果进行应用；?提出对各单位考核方案的改进建议。各级单位?在管辖责任范围内详细实施绩效管理工作，包括绩效安排、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。说明：管理委员会成员为常设成员，依据考核须要可再增设人员参与。第5条绩效管理的主要流程员工个人绩效管理包括绩效指标建立（分解）、绩效安排制定、绩效辅导、绩效评定、绩效结果应用五个主要环节。第6条绩效指标的类型1、绩效考核要素：业绩指标（关键绩效指标（KPI）和一般绩效指标（CPI）、看法指标（中、高层）、实力指标（中、高层）三部分。2、关键结果采纳关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门、各分子公司依据公司的战略地图
5、进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键胜利因素中得到的。3、一般绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。第7条绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要协作公司的战略规划和经营目标的实现。2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。3、明确性原则：编制的绩效指标要明确详细，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的凹凸等做出明确的界定和详细的要求。4、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。5、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不行随意更改适应性原则。第
6、8条考核周期：实行月度考核与年度考核相结合的方式，月度考核主要与月度绩效工资挂钩，年度考核主要与员工的评优、年终奖（适合于中、高层）等挂钩。第2章员工个人绩效管理第1条绩效指标的来源1、总经理、副总经理：公司董事会依据公司发展战略及年度主要工作内容，主要为财务和相关管理指标。2、各单位负责人（总部各部门总监、副总监、区域总经理、分公司总经理、店长）：依据公司总体任务指标的分解、本单位重点工作职能、工作过程中须要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要求；3、下属各岗位：本单位任务指标分解、本岗位重点工作职能、工作过程中须要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要
7、求；第2条签订目标责任书签订1、目标责任书签约对象：公司中层、高层。2、签订目标责任书的主要目的是：以合同的方式体现业绩考核的肃穆性。、将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透亮度。、有利于对业绩进行监督和刚好反馈，保证业绩合同的实现。、通过目标责任书明确责任人的权、责、利。3、目标责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不行抗拒的因素时（如自然灾难或外部环境的巨大变更），经双方协商，管理委员会批准，可以酌情予以调整。4、目标责任书主要包括绩效指标、指标目标值、指标权重、指标考核方法、奖惩方法、相关权、责、利等。5、12月份，人力资源部组织目标
8、责任书双方探讨。总经理(发约人)与各部门总监、分子公司总经理（受约人）分别就目标责任书的各条款进行面对面协商，达成共识并签署生效。6、资源部组织目标责任书的协商签订工作，并备案，目标责任书一般在年终工作会议上签署。目标责任书下达、总经理的目标责任书由公司董事会确定，总裁签署下达。、副总经理的目标责任书由公司董事会确定，总经理签署下达。、各单位负责人的目标责任书由公司总经理和各一级单位负责人共同协商确定，总经理签署下达。、中层经理的目标责任书由所在单位负责人和本人协商确定，由所在单位负责人签署下达。、垂直管理部门对应区域的中层管理的目标责任书由总公司对应职能部门负责人和本人协商确定，由总公司对应
9、职能部门负责人签署下达。JTRLZDPage10of【集团/工作准则/制度/人力/2022/003】第3条业绩考核指标下达1、年度绩效指标：2、在年初（12月30日前）由其干脆上级完成各岗位下年度任务指标下达，并与被考核人协商把年度指标分解到自然月；3、月度考核指标在每月5日前下达。包括任务指标、对应指标权重，考核人和被考核人同时在考核表上签字确认，报上级主管审核后执行。4、总公司垂直管理部门（财务部、网络技术中心）的考核指标由总公司对应部门干脆下达。5、指标数量：关键指标一般限制在7-8项。6、各项绩效指标评定方法由总公司人力资源部和职能部门共同协商制定，各单位严格根据制定的评定标准执行。第
10、4条考核指标及指标值的调整1、当个人阶段实际业绩明显高于或低于目标责任书预期目标时，被考核人需具体陈述导致偏差的缘由。如属于外部环境的重大改变或自然灾难等不行抗力缘由，管理委员会或人力资源部在进行充分调查的基础上，依据外部环境改变的趋势，刚好提出业绩目标的调整看法。经相关人员批准后，双方重新签订目标责任书附件，并报人力资源部备案。2、总经理、副总经理的目标责任书调整经公司董事会审核、总裁批准后予以调整，并报公司管理委员会、总公司人力资源部备案。3、总公司高层、分公司中、高层的考核指标须要调整，应填写考核指标变更申请表，具体阐明调整理由，经公司管理委员会审核、总经理审批后方可变更，报总公司人力资
11、源部备案。4、总公司中层、分公司基层管理人员的考核指标须要调整，应填写考核指标变更申请表，具体阐明调整理由，分别经总公司部门负责人、分公司负责人审核，总经理审批后方可变更，并报总公司人力资源部备案。5、总公司基层管理人员及一般员工、分公司一般员工的考核指标或指标值须要进行调整，应填写考核指标变更申请表，分别经总公司部门负责人、分公司总经理批准后予以实施，并报总公司人力资源部备案。第5条绩效过程管理为确保各级及各岗位制定的目标任务能确保顺当实现，各目标执行人、上级主管都必需加强重视、制定具体的目标实施安排，并在执行过程中加强自检、监督和指导。详细为：、自我管理：绩效指标编制完成确定后，各级目标执
12、行人员必需对目标实施过程进行自觉严格的“自我管理”。上级的管理主要以指导、帮助、提点，供应信息以及创建良好的工作环境为主。、跟踪检讨：各级目标执行人员每周一次自我跟踪，检讨目标完成的状况，当发觉进度出现明显滞后、质量明显低劣，必需检查实施安排，找出问题，加快速度完成任务。、上级监督：上级必需对下属各级人员目标执行完成状况进行严格监督，每周定期进行检查，检查事先确定的目标是否得到落实、是否完成、完成质量如何，当发觉进度出现明显滞后、质量明显低劣时，必需检查实施安排，找出问题，加快速度完成任务。第6条绩效辅导在绩效考核周期中，考核主管应刚好对被考核员工的绩效安排实施状况进行跟踪检查、在工作过程中出
13、现的问题要刚好赐予辅导，而不是到考核期结束时统一算帐，应当把考核工作作为一项日常管理而不是进行结果评定。第3章绩效考核实施第1条公司中、高层绩效1、考核要素：业绩考核、实力考核、看法考核、其它加减分考核项；、业绩考核：业绩指标（即本单位的业绩指标）参照各部门工作安排并依据工作目标进行考核；管理人员应重点考核团队建设、人才培育、人才配置等方面的指标。、实力考核：通过的工作行为，视察、分析、评价其具备的工作实力。、看法考核：通过日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作看法。、其它加减分考核项：依据公司的相关制度和规定，纳入月度或年度考核的项，在月度或年度考核成果中赐予干脆加分或减分。考核内容考核
14、人考核依据权重考核周期考核方式个人年度综合考核得分业绩考核直属上级经营绩效、管理绩效101%月度上级评价得分（月业绩平均得分40%+年业绩得分60%）73%+实力得分20%+看法得分10%干脆加分、扣分月度上级评价实力考核直属上级日常工作表现73%年度周边评价（360度）干脆下级日常工作表现20%平级（工作相关岗位）日常工作表现10%看法考核直属上级日常工作表现73%年度周边评价（360度）干脆下级日常工作表现20%平级（工作相关岗位）日常工作表现10%2、考核时间：、业绩考核：业绩考核工作每月15日之前完成，各指标供应单位（个人）需将应供应的指标于每月12日前供应到相关的单位或个人。【集团/
15、工作准则/制度/人力/2022/003】、实力和看法考核：实力考核和看法考核：次年1月4日10日。3、月度考核得分各项业绩指标考核得分加、减分项4、年度总得分：年度得分（月业绩平均得分40%+年终业绩得分60%）73%+实力得分20%+看法得分10%5、总经理、副总经理做年度考核：年度得分（月业绩平均得分40%+年终业绩得分60%）73%+实力得分20%+看法得分10%其中：实力得分干脆上级得分73%+干脆下级30%；看法得分干脆上级得分73%+干脆下级30%。第2条公司基层及以下人员1、考核要素：业绩考核、其它加减分考核项；、业绩考核：工作内容的安排性和目标性较强的员工参照各部门工作安排并依
16、据工作目标进行考核；每月工作性质属重复性、日常性工作的员工以员工的岗位说明书进行考核。、其它加减分考核项：依据公司的相关制度和规定，纳入月度或年度考核的项，在月度或年度考核成果中赐予干脆加分或减分。2、考核时间：业绩考核工作每月15日之前完成，各指标供应单位（个人）需将应供应的指标于每月12日前供应到相关的单位或个人。【集团/工作准则/制度/人力/2022/003】3、月度考核得分各项业绩指标考核得分干脆加、减分项。第3条考核实施1、每月结束后，由干脆上级依据各项指标完成状况对下属员工作出客观、公正的评价，确定员工的成果与优点，指出员工的不足，分析缘由，提出改进措施和实施安排。2、考核人和被考
17、核人在充分沟通后，形成书面看法，双方签字确认。3、垂直管理部门在区域公司的负责人及在直属分公司的负责人（如财务部、网络技术部）的考核，软性评价指标（工作评价项）干脆上级（垂直管理部门）与隔级上级（对应的区域公司总部负责人、直属分公司负责人）实行50%：50%考核权重，硬性指标（可用数据衡量的指标）不实行权重划分，垂直管理部门在区域公司和直属分公司的人员的考核由本单位财务负责人进行考核。4、对有副职和正职两个编制的岗位，视同一个层级。如对仓储管理员的评价，其干脆上级由仓储主管评定或者由仓储主管和仓储副主管共同协商评定。5、各指标供应单位（个人）在规定时限内将指标供应到相关部门，由被考核人的干脆上
18、级依据被考核人各项考核指标的完成状况进行评分并进行绩效面谈。6、各单位将考核结果经各单位负责人签字确认后于每月18日前将部门员工月度考核成果汇总表以及员工月度绩效考核表提交人力资源部备案。第4条绩效考核等级及系数确定1、岗位绩效考核等级依据工作业绩最终得分状况不同分为五个等级。2、各部门应限制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状态。对考核成果严峻偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成果按考核等级比例分布实行强制排序。考核分数（M）M9595M8585M7575M65M65考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号SABCD绩效系数1.21.110.80.5第5条绩效沟
19、通1、绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增加考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及不足，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进不足的详细措施，明晰被考核者发展及培训的须要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。2、绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的看法，在达成充分一样后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部依据须要可选择参与部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。3、绩效
20、沟通的要求：、绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应打算，沟通应当在坦率、相互信任的气氛下进行。、绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力资源部。、假如条件不允许干脆沟通，可以采纳电话沟通的方式。4、绩效沟通内容建议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可依据实际状况进行删减）。、确认工作目标和任务1）安排完成状况及效果、目标是否实现2）考核者应阐述本部门、本单位的中短期目标及做法3）被考核者阐述自己的工作目标4）共同探讨并确定下个绩效期的工作安排和目标以及为实现此目标应相应实行的措施5）被考核者向考核
21、者提出工作建议或看法、考核者对被考核者做出评估1）回顾和探讨过去一段时间工作进展状况，包括工作看法、工作绩效等。2）探讨工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。3）探讨对被考核者的要求或期望。4）探讨可以完成工作目标必需得到的支持和指导。、改进措施1）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决方法2）绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培育、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作实力的职责。、绩效沟通的流程绩效考核结果沟通拟定下阶段工作安排填写绩效沟通
22、记录表面谈前的打算干脆上级：选择相宜的时间，并征得员工的同意；选择相宜的场地；打算面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；安排好面谈的详细程序员工：打算表明自己绩效的资料；打算好提出问题改进措施确认干脆上级就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过探讨争取达成一样；探讨员工在此次绩效考核期间的工作成果和须要改进的地方。干脆上级提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从干脆上级处得到的支持和指导；员工提出改进的设想；干脆上级确认员工改进的设想或提出进一步建议。参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作安排。整理面谈内容，填写绩效沟通记录表。第6条绩
23、效考核资格认定1、公司部门总监、副总监、区域总部总经理、分公司总经理等高层员工考核资格认定。出现下列状况之一，将取消绩效考核资格，不计发奖金：、年度个人绩效考核总分低于65分时。、经公司鉴定认为本人有严峻失职行为的。、期内被公司解除劳动合同的。、在绩效考核中弄虚作假被查证属实的。、未转正的人员。其它经公司绩效管理委员会认定需取消绩效考核资格的。2、部门经理、副经理级中层管理人员考核资格认定。出现以下状况之一，取消当期考核资格，不计发当期年终奖金：、当年度被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的，查证属实并经总经理审批。、下属人员严峻违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。、未转正的人员
24、。、在绩效考核中弄虚作假的。、被公司解除劳动合同的。、出现严峻失职行为的。、其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。3、一般员工（含主管级）被考核资格的认定。出现下列状况之一，取消员工的月度考核资格：、考核期内因工作失职。、考核期内违反公司劳动纪律累计达4次的员工。、解除劳动合同的员工。、对绩效考核中弄虚作假的。、员工个人严峻违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。、其它经考核主管认定需取消绩效考核资格的。4、人力资源部门认为个人出现取消考核资格的事项时，可提请管理委员会绩效考核小组进行裁决。第7条绩效申诉1、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力资源部或管理委员会考核小组进行投诉
25、。2、申诉形式：被考核员工提起申诉时须要以书面形式提交。3、申诉处理：、管理委员会考核小组或者人力资源部在接到申诉后5个工作日内必需分析考核是否出现差错，分析导致差错的缘由，最终将处理看法反馈申诉人。、申诉人员对人力资源部的处理结果不服的，可向管理委员会考核小组投诉，管理委员会考核小组对投诉的裁决具有最终的效力。第8条绩效结果应用1、高管绩效考核结果奖金挂钩。若年度考核结果为D级的，取消年终奖金。2、若员工连续3个月考核为D级，则赐予降薪处理。3、年度内绩效考核成果累计60%（四舍五入到整数）考核次数达到“S”级赐予加薪；4、年度内绩效考核成果累计60%（四舍五入到整数）考核次数为“D”级赐予
26、降薪；5、员工考核为员工评优供应依据，员工年度绩效考核为B级（含）以下级别的，取消优秀员工评比资格。6、为员工任职、晋升、培训供应依据。第9条绩效考核评分细则随KPI辞典确定。第4章其他特别考核第1条试用期、见习转正考核1、对试用期、见习期届满的员工均需考核以确定是否正式录用和任用；2、该项考核主办为试用员工部门负责人，并会同人力资源部考核定案，经理级人员（含）以上人员转正需经总经理审批。第2条：个案考核1、对员工日常工作的重大事务即时提出考核看法，确定嘉奖或惩罚；2、该项考核主办为员工主管和人力资源部；3、该项考核可运用专案报告形式。第5章其它事项第1条：人力资源部负责在每年1月30日前编制
27、出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、员工绩效水平描述和须要改进的问题和解决方案。第2条：在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核。第6章附则第1条：本手册自2022年1月1日起正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。第2条：本手册由公司人力资源部起草，并负责监督实施。第3条：本手册最终说明权属公司人力资源部及管理委员会。第7章名词说明（1）关键绩效指标KPI（KEYPERFORMANCEINDICATOR），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任
28、务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、任务要求。（2）一般绩效指标CPI（COMMONPERFORMANCEINDICATOR），各一级单位共同担当的战略主题并有此形成的指标。（3）公司级KPI：是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子KPI，并由相关职能部门、区域总部、分子公司在特定时段分别担当。（4）岗位KPI：来源于部门KPI，不须要再次分解。（5）量化：可以从时间、质量、数量、成本等角度对事务进行的状态描述。（6）战略地图：就是利用平衡计分卡的四个纬度（财务、顾客、内部运作以及员工学习与成长）对公司发展战略进行的描述。【集团/工作准则/制度/人力
29、/2022/003】第2部分培训体系第1章总则一、制度名称：鑫方盛公司培训制度制定部门：人力资源部执行部门：人力资源部培训二、制度制定目的：促进全公司培训工作有组织、有目标、有安排的进行，达到最佳培训效果，开发公司人力资源，进一步提高员工整体综合素养，激发员工潜能，有效提升工作绩效，使员工获得公司发展所须要的学问和技能，从而与企业共同成长。三、制度制定原则：实现培训目标管理，凡培训应考核（提升培训及个别专项培训视详细状况而定），以考促学，全员培训与重点提高、讲求实效和激励。四、本制度适用范围：全公司范围内执行。五、制定、修改权限：本制度由人力资源部制订、修改并说明；原有制度与本制度相抵触的均遵
30、循本管理制度。第2章培训目标一、公司目标：为了达到公司整体战略规划要求，特制定将来5年内实现的培训目标：1、公司经理级以上管理人员人人具备内部培训师实力；2、建立主管级以下岗位人员培训合格上岗机制；3、建立鑫方盛集团培训中心，使公司内部73%的主管级以上管理人员由培训中心培育晋升；4、通过网络工具建立学习信息共享平台、学习资料库；编订、完善满意公司发展需求的培训素材库和培训课件库；二、团队目标：商品学问和制度流程、本岗基本学问培训年度平均达标率不低于80%。三、个人目标（一）商品学问：60分以上为及格；7590分以上为良好；90分以上为优秀。（试卷分为A、B、C三套试卷）。说明：商品学问考试达
31、标标准参见岗位商品学问考核等级表，商品学问学习指南参见各板块商品学问驾驭要点学习参考表，见附表。（二）制度、流程、岗位专业学问。73分以上及格；80分以上良好；90分以上优秀。1、转正需达到及格水平；2、入司转正后1年：应达到良好水平；3、入司1年以上：应达到优秀水平；说明：转正试卷分为制度、流程、岗位基本专业学问两套试卷，制度、流程考试分应达到80分以上，其中岗位制度、流程得分比例一般不低于60%，岗位专业学问占40%。第3章培训类型培训类型：分为入司培训、在职培训两种。一、入司培训：为使新入司人员全面相识和了解公司，熟识公司企业文化和基本规章制度，缩短相识差距，尽快融入团队工作之中，属入司
32、导入培训；凡培训不及格者，不得录用。入司培训分为：集中培训、分公司或部门自行培训两种。1、集中培训（15人以上成批次入司或不定期召回培训）：（1）组织支配：成批次新入司人员由总公司人力资源部统一组织岗前培训（区域聘请的成批入司新员工培训由区域总部负责，总公司人力资源部帮助）；对零星入司人员未经过系统培训的由总公司人力资源部依据人员数量不定期支配集中召回培训，其他对应相关部门帮助进行；培训后进行考试，考试合格后进入相应岗位试用，不及格者再次培训，仍不及格者不予录用。（2）培训内容：公司简介、企业文化、一般礼仪规范、思想教化、职业意识、基础人事制度、培训制度、薪资、绩效考核基本制度、服务意识、廉正
33、教化、商品结构等。2、分公司或部门自行培训：（1）组织支配：分公司临时少量聘请的人员且区域公司无法集中培训的，由分公司人事行政经理（主管）组织培训，考试不及格者再补考，补考仍不及格者不得录用。（2）培训内容：公司简介、企业文化、廉正教化、一般礼仪规范、思想教化、职业意识、基础人事制度、培训、薪资、绩效考核基本制度、分公司简介等内容的学习。二、在职培训在职培训：是有针对性地对员工的工作实力、业务水平、思想道德和基本素养进行的重点培训，最终实现员工实力、素养与岗位技能要求的匹配，在职培训的依据是员工绩效成果、日常工作中常常出现的问题和公司发展对员工实力的须要等。在职培训分为：试用期培训、商品学问培
34、训、制度流程及本岗基本学问培训、提升培训。（一）试用期培训：经过入司导入培训合格的员工，到岗试用，部门负责人须指定培育人（师傅）进行试用期培训（可采纳培训与自学相结合的方式）。1、培训内容：（1）接着深化入司培训的相关内容培训。（2）专业培训内容：岗位作业指导书、制度、流程、表格运用及服务规范等。（3）上岗前的其他培训：商品学问、专业技能、岗位专业学问。（4）试用期的开票营业员和仓储管理员的培训详细规定根据试用期开票营业员和仓储管理员的学习步骤（见附录1）全面严格执行。2、培训考核：试用期培训结束后由各单位人事行政负责人组织培训考试，考试不及格者不予转正，并延长试用期进行补考，补考仍不合格者视
35、其详细状况接着不超过1个月的试用或辞退。（二）商品学问培训：1、商品学问培训类别：新上与主推商品培训、常规商品学问培训两种；（1）新上与主推商品培训、培训支配：每年主推商品确定后，由选购仓储部提出培训需求，人力资源部组织进行培训。新上商品依据须要由选购仓储部提出培训需求，人力资源部组织进行培训。、培训方式：选购仓储部组织师资力气，分公司派代表学习，返回单位进行二次培训。、效果评估：培训结束当场考试，选购仓储部出题，人力资源部组织支配考试，及格率低于90%的，重新组织支配培训，对考试（含补考）不及格者的惩罚依据员工手册行政奖惩有关条例执行。（2)常规商品学问培训:培训方式分为：总公司集中培训、分
36、公司培训两种；、总公司集中培训：分公司普遍存在的商品学问不熟，经分公司提交培训需求，人力资源部统一组织支配，选购仓储部供应师资力气，分公司选派代表参与培训，培训后返回单位二次培训；培训结束当场考试，选购仓储部出题，人力资源部组织支配考试，达标率低于73%的，重新组织支配培训，对考试（含补考）不达标者的惩罚依据员工手册行政奖惩有关条例执行。、分公司培训：分公司确定一位或几位商品学问培训授课人负责商品学问培训，培训实行教材与实物相结合的方式进行。同时，各层级负责人应亲密关注本部门员工商品学问水平，敏捷机动的支配日常商品学问培训，弥补下属员工商品学问的短缺，培训结束后由各单位人事行政负责人负责考试，
37、考试不达标者全部扣除本人当月商品学问考核分或业务技能测试商品学问考核分，本人月度无商品学问考核条目的依据员工手册奖惩条例有关规定执行，考试成果汇总到每月向人力资源管理培训经理上报的培训考试成果汇总表。、培训支配：常规商品学问培训需求由每月测试结果来确定。、效果评估：总公司人力资源部每季度一次组织支配对分公司、区域公司及总公司业务职能部门（含大客户拓展中心）各业务相关岗位进行商品学问考试统考，对考试结果不达标的惩罚见培训考试成果管理。2、商品学问培训组织与实施：（1）培训教材：商品学问汇编图册、主推商品学问、新上商品学问及其他总公司与分公司编撰的学习资料。（2）责任人：各层级管理人员对所辖团队的
38、商品学问达标率负责，人力资源部对整体达标率负总责。（3）考核方式：由人力资源部组织编撰初级、中级、高级三套试题库，每次考试依据不同的测试人群随机抽取试题进行考核。（4）培训组织：各单位人力资源部门负责组织，各业务板块经理帮助、协作。附录：1、试用期开票营业员和仓储管理员的学习步骤2.、各板块系统商品学问驾驭要点学习参考表（见附表）；（三）制度、流程、岗位基本学问培训：1、年初集中培训：每年新制度、流程出台后，总公司组织集中培训。由制度发行部门指定人员讲解，参训人员为对应板块的各级管理人员，受训人员返回原单位后须对相应人员进行二次培训，人力资源部一个月后组织考试，及格率低于73%，分公司人事行政
39、负责人重新支配不及格人员培训（自学）及补考，并对培训组织者做行政惩罚，及格率高于73%，只支配不及格者补考。对考试结果不及格的惩罚依据员工手册奖惩有关条例执行。2、年中集中培训：各职能部门因管理须要所出台的新制度、流程，分公司普遍不了解的流程制度及其他须要集中培训的由人力资源部组织，职能部门帮助进行培训。3、分公司、部门自行培训：各层级负责人应亲密关注本部门员工制度、流程及本岗基本学问熟识程度，敏捷机动的支配日常培训，弥补下属员工相关不足。4、各单位自行组织的制度、流程、本岗基本学问培训考试由各单位人事行政负责人负责，考试成果汇总至每月上报的培训考试成果表，考试不达标者的惩罚惩罚依据员工手册行
40、政奖惩有关条例执行。5、总公司人力资源部不定期组织各单位进行制度、流程、岗位基本学问统考，对考试结果不达标的惩罚见培训考试成果管理。（四）提升培训：提升培训：提升培训旨在提升管理人员思想意识、管理技巧和水平的培训。培训方式：总公司集中培训、区域总部集中培训（区域所辖主管级人员由区域总部组织培训）。培训类别：仓储主管集训班，配送管理人员集训班，店面管理人员集训班，服务意识强化班，中高层管理人员培训，人才梯队培育成员集中培训（见附录2：人才梯队培育制度）。培训组织：由人力资源部统一策划，整体支配。（五）其它培训除以上已列的培训项目外，其他不定时和不定项的临时培训，由总公司人力资源部依据状况确定。第
41、4章培训管理规定一、培训需求(一)年度培训需求的产生：1、依据公司发展须要。2、依据各职能部门对本职能板块的管理要求。3、员工本人对自身培训的需求。（二）月度培训需求产生：1、年度培训需求的分解。2、临时增加的培训需求。即：各单位依据月度业务技能测试状况及日常经营管理工作中表现出来的不足，通过培训能够提高但本单位不能自行组织完成的，由本单位人事行政经理（主管、职能部门兼职行政人员）填写培训需求表，经本单位领导签字确认后，于每月20日前上报人力资源部培训经理。二、培训安排（一）年度培训安排的制定总公司职能部门每年12月20前将本板块下年度培训安排支配报总公司人力资源部，总公司人力资源部依据年度培
42、训需求、职能部门下年度培训安排支配并结合公司的实际状况在每年12月30日前制定下年度的培训安排并报总经理审批下发。（二）月度培训安排制定1、总公司培训安排：人力资源部依据年度培训安排的月度分解及各单位月度上报的培训需求进行整理汇总，于每月22日之前发至各对应职能部门总监审核并确定培训方案，各职能部门总监于25日前将确定后的培训方案反馈至人力资源部并由人力资源部在月底前将月度培训安排下发至各单位。2、分公司培训安排：分公司依据总公司月度培训安排和本单位培训须要，制定本单位月度培训安排，并于每月2日前上报人力资源部培训经理。三、培训检查规定总公司人力资源部每月不定期重点指导、抽查有关分公司培训工作
43、开展状况，查问参训员工受训效果，每季度组织相关岗位员工商品学问或制度流程及本岗位基本学问统考。四、培训授课人管理1、公司内部培训依据授课内容，选择公司内比较合适的人员作为培训授课人。2、公司各级管理人员均负有培育下属及培训本系统人员的责任和义务。3、公司全部员工均有跨部门培训的责任和义务。人力资源部对可以做培训授课人的员工发出培训邀请，被邀请人不得无故推辞，如特别状况不能进行培训的需人力资源总监批准方可，否则根据员工手册相关规定惩罚。4、公司组织的培训，兼职培训授课人必需按公司培训制度规定打算材料、仔细备课、仔细讲解、出具考题答案、评阅（个别人员不能独立完成的，由本部门其他人员帮助整理），否则
44、根据员工手册相关规定惩罚。六、培训组织纪律管理（一）受训率管理1、全公司任何一次培训受训率（实到人数/应到人数）在80%以上的为有效培训，未参与人员依据培训资料在部门领导指导下自行学习。2、受训率在80%以下50以上的培训为相对有效培训，须由培训组织者再次组织未参与人员进行培训。3、受训率在50以下的培训为无效培训：本单位自行组织的培训取消，由培训组织者再次组织未参与人员进行培训，并对培训组织者及未参与人员进行惩罚；总公司组织的依据实际状况支配培训，人力资源部培训经理落实实际状况，对培训组织者及未参与人员进行惩罚。（二）培训请假规定1、总公司组织培训，区域公司、北京直属分公司总经理（职能部门总
45、监）不能参与者须提前一个工作日向人力资源总监请假；经理（副）级人员不能参与总公司组织培训者，提前一个工作日向人力资源部培训经理请假；经理（副）级以下人员不能参与总公司组织培训者，提前一个工作日向人力资源部培训经理请假；各单位自行组织的培训，不能参与者须向本单位干脆领导请假，批准后方可不参与，本人同时通知培训讲师或培训组织人。以上人员请假未经批准不参与者，惩罚根据员工手册奖惩条例有关规定执行。2、培训迟到者按公司会议迟到惩罚标准执行。3、前来参与培训人员需提前支配好个人工作；培训中途因工作退场人员须向组织者请假，批准后方可离开；未经批准私自离开者按擅自离岗处理。4、培训期间受训人员必需关闭手机或
46、将手机调至振动状态。接听电话应得到组织者允许后到培训室外接听。违反规定者，惩罚根据员工手册奖惩条例有关规定执行，情节严峻的可以加重惩罚。七、培训档案管理规定（一）人力资源部的培训工作档案1、每月总公司的培训安排、总结及各单位报上来的培训需求、安排要存有电子版。2、培训签到表、培训记录表等存有文字版。3、培训教案、课件、题库。4、培训器材。（二）职能部门、区域公司、北京直属分公司的培训工作档案1、每月上报的培训需求、安排、考试试卷要存有电子版。2、月度培训安排、培训签到表、培训记录表、备课讲义等存有文字版。3、每位员工的试题答卷及考试分数汇总表必需妥当存档保管，以备总公司人力资源部抽检备查；若丢失一份试题答卷，惩罚人事行政经理（