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1、精品教材构造第一章 信息化根底学问1、信息化根底学问2、电子政务3、企业信息化4、商业智能其次章 信息系统效劳治理1、信息系统效劳治理体系2、信息系统集成资质治理3、信息系统工程监理4、ITIL 与 IT 效劳治理、信息系统审计第三章 信息系统集成专业技术学问1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面对对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络学问welcome第四章 工程治理一般学问1、什么是工程2、工程的组织方式3、工程生命周期4、典型的信息系统工程的生命周期模型5、单个工程的治理过程6、工程治理高级话题第五章 立项治理1、立项治理内容2、建设方的立项治理
2、3、承建方的立项治理4、签订合同第六章 工程整体治理1、工程整体治理的主要活动和流程2、工程启动3、编制工程范围说明书初步4、制定工程治理打算5、指导和治理工程执行6、监视和把握工程7、整体变更把握8、工程收尾第七章 工程范围治理1、产品范围与工程范围2、编制范围治理打算3、范围定义4、创立工作分解构造5、范围确认6、范围把握第八章 工程进度治理1、工程进度治理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度打算7、工程进度把握第九章 工程本钱治理1、工程本钱治理概述2、制定工程本钱治理打算3、工程本钱估算4、工程本钱预算5、工程本钱把握第十章 工程质量治理1、质量治理
3、根底2、制定工程质量打算3、工程质量保证4、工程质量把握第十一章 工程人力资源治理1、工程人力资源治理的定义及有关概念2、工程人力资源打算编制3、工程团队组织建设4、工程团队治理第十二章 工程沟通治理1、工程沟通治理的根本概念2、沟通治理打算编制3、信息分发4、沟通治理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、工程干系人治理第十三章 工程合同治理1、工程合同2、工程合同的分类3、工程合同签订4、工程合同治理5、工程合同索赔处理第十四章 工程选购治理1、选购治理的相关概念和主要过程2、编制选购打算3、编制询价打算4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章 信息文档和配置治理1、信息系统工程相关信息文档
4、及其治理2、配置治理第十六章 变更治理1、工程变更的根本概念2、变更治理的根本原则3、变更治理组织机构与工作程序4、工程变更治理的工作内容第十七章 信息系统安全治理1、信息安全治理2、信息系统安全3、物理安全治理4、人员安全治理5、应用系统安全治理第十八章 工程风险治理1、风险和风险治理2、制定风险治理打算3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的根本措施躲避、承受、减轻、转移7、风险监控第十九章 工程收尾治理1、工程收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、工程团队人员转移其次十章 学问产权治理1、学问产权概念及学问产权治理2、学问产权治理相关法律法规3、学问产权治理工作的
5、范围和内容4、学问产权保护5、学问产权治理要项6、学问产权的滥用其次十一章 法律法规和标准标准1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成工程治理工作中常用的法律、技术标准和法规其次十二章 职业道德标准1、根本概念2、工程治理工程师职业道德标准3、工程治理工程师岗位职责4、工程治理工程师对工程团队的责任重点归纳第 4 章 一般学问工程经理的选择1. 工程经理的角色工程经理要担当哪些角色 问题 4.1工程经理首先是个治理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解工程有关的技术，客户的业务需求及其相关业务学问。2. 工程经理的素养一名合格的工程经理应具备哪
6、些学问与技能 问题 4.1(1) 足够的学问(2) 丰富的工程治理阅历(3) 良好的协调和沟通力气(4) 良好的职业道德(5) 确定的领导和治理力气3. 怎样做好一个优秀的工程经理(1) 真正理解工程经理的角色(2)领导并治理团队(3) 依据工程进展的阶段，组织制订具体程度适宜的工程打算，监控打算执行， 并依据实际状况、客户要求或其他变更要求对打算的变更进展治理(4) 真正理解“一把手工程” (5)留意客户和用户的参与工程的组织构造对工程治理的影响问题 4.2问题 4.31. 职能型组织的优缺点(1) 强大的技术支持，便于学问、技能和阅历的沟通(2) 清楚的职业生涯晋升路线(3) 直线沟通、沟
7、通简洁、责任和权限很清楚(4) 有利于重复性工作为主的过程治理缺点：(1) 职能利益优先于工程，具有狭隘性(2) 组织横向之间的联系薄弱(3) 部门间协调难度大(4) 工程经理极少或缺少权利、权威(5) 工程治理进展方向不明(6) 缺少工程基准2. 工程型组织的优缺点(1) 构造单一，责权清楚，利于统一指挥(2) 目标明确单一(3) 沟通简洁、便利(4) 决策快缺点(1) 治理本钱过高，如工程的工作量缺乏则资源配置效率低(2) 工程环境比较封闭，不利于沟通、技术学问等共享(3) 员工缺乏事业上的连贯性和保障等3. 矩阵型组织的优缺点(1) 工程经理负责制、有明确的工程目标(2) 改善了工程经理
8、对整体资源的把握(3) 准时响应(4) 获得职能组织更多的支持(5) 最大限度地利用公司的稀缺资源(6) 改善了跨职能部门间的协调工作(7) 使质量、本钱、时间等制约因素得到更好的平衡(8) 团队成员有归属感，士气高，问题少(9) 消灭的冲突较少，且易处理解决缺点(1) 治理本钱增加(2) 多头领导(3) 难以监测和把握(4) 资源安排与工程优先的问题产生冲突(5) 权利难以保持平衡工程生命周期模型 问题 4.41. 瀑布模型的特点(6) 从上一项开发活动承受其成果作为本次活动的输入(7) 利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容(8) 给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动(9
9、) 对本次活动的实施工作成果进展评审，假设其成果得到确认，则连续进展下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量削减多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品消灭严峻后果弥补方法：承受快速原型法、螺旋模型和迭代模型2. V 模型的特点需求分析验收测试概要设计系统测试具体设计集成测试编码单元测试优点：明确地标明白测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品消灭严峻后果3. 原型化模型原型化模型是为弥补瀑布模型的缺乏而产生的。原型化模型的第一步是建筑一个快速原型
10、，实现客户或将来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的争论和沟通，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型根底上开发出用户满足的产品。在实际中原型化常常在需求分析定义的过程进展。原型化模型削减了瀑布模型中由于软件需求不明确而给开发工作带来的风险。由于在原型根底上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，供给了的方法。4. 螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析，特别适用于浩大而简洁的、高风险的系统5. 迭代模型每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串每个阶段完毕于一个里程碑6. 实施阶段应完成的文档，分两大类：(1) 工程治理过程文档工程进度打算
11、变更，工程绩效报告，工程会议记录，工程范围变更说明书、变更把握文档、质量分析报告，风险评估报告等等。(2) 工程产品实现文档需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，具体设计说明书，代码标准，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。重点归纳第 5 章 立项治理 问题 5.1工程可行性分析 经济评价指标的计算参见冲刺讲义重点归纳第 6 章 整体治理6.1 整体治理打算的制定流程，作用和内容 206-207 页整体治理打算的制定流程(1) 分析和理解范围(2) 把产品需求和特定的标准明确记录在文档里(3) 利用打算过程组(4) 把完成工程需要做的工作恰当地分解为可治理的更小
12、局部(5) 实行恰当的行动使工程依据整体的工程治理打算来实施(6) 对工程状态、过程和产品进展度量和监视(7) 分析并监控工程风险整体治理的内容(1) 工程启动(2) 制定初步的工程范围说明书(3) 制定工程治理打算(4) 指导和治理工程执行(5) 监视和把握工程(6) 整体变更把握(7) 工程收尾6.2 工程章程的作用和内容工程章程是正式批准一个工程的文档，或者是批准现行工程是否进入下一个阶段的文档。工程章程为工程经理使用组织资源进展工程活动供给了授权。工程章程的内容：(1) 基于工程干系人的需求和期望提出的要求(2) 工程必需满足的业务要求和产品需求(3) 工程的目的或工程立项的理由(4)
13、 委派的工程经理及工程经理的权限级别(5) 概要的里程碑进度打算(6) 工程干系人的影响(7) 职能组织及其参与(8) 组织的、环境的和外部的假设(9) 组织的、环境的和外部的约束(10) 论证工程的业务方案，包括投资回报率(11) 概要预算6.3 变更治理变更缘由、变更原则、变更流程 223-224 页变更缘由在治理工程时，工程的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，工程治理的其他方面如团队治理、干系人治理、风险应对、风险监控和合同治理等把握过程的结果页可能引起变更。变更原则：发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和承受或拒绝变更的变更把握委员会。变更流程(1) 受理变更申请(2)
14、 变更的整体影响分析(3) 接收或拒绝变更(4) 执行变更(5) 变更结果追踪与审核重点归纳第 7 章 范围治理7.1 范围的定义定义内容、方法、步骤过程233 页 237 页范围说明书的内容(1) 工程目标(2) 产品范围(3) 可支付物(4) 工程边界(5) 验收标准(6) 约束条件(7) 假定范围定义内容(1) WBS 分解(2) 需求分析7.2 工作分解构造创立 WBS 的方法、作用 235-240 页创立 WBS 的方法：(1) 使用工程生命周期的阶段作为分解的第一层，而把工程可交付物安排在其次层(2) 把工程重要的可交付物作为分解的第一层(3) 把子工程安排在第一层，再分解子工程的
15、 WBS工作分解的步骤(1) 识别和确认工程的阶段和主要可交付物(2) 分解并确认每一组成局部是否分解得足够具体(3) 确认工程主要交付成果的组成要素(4) 核实分解的正确性工作分解的原则(1) 在各层次上保持工程的完整性，避开遗漏必要的组成局部(2) 一个工作单元只能附属于某个上层单元，避开穿插附属(3) 一样层次的工作单元应有一样性质(4) 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容(5) 便于工程治理进展打算和把握的治理需要(6) 最低层工作应当具有可比性，是可治理的，可定量检查的。(7) 应包括工程治理工作，包括分包出去的工作(8) WBS 的最低层次的工作单元是工作包7.3 需求分析和
16、需求评审需求分析的作用，方法步骤7.4 范围确认作用？方法？步骤？242 页确认客户等工程干系人正式验收并承受已完成的工程可交付物的过程。范围确认与质量把握不同，范围确认是有关工作结果的承受问题，而质量把握是有关工作结果正确与否，质量把握一般在范围确认之前完成，固然也可并行进展。方法：检查审查、产品评审、审计和走查7.5 范围变更把握含义？工具和技术？内容？范围把握是监控工程状态如工程的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是把握变更的过程。内容：(1) 影响导致范围变更的因素(2) 确保全部被恳求的变更依据工程整体变更把握过程处理(3) 范围变更发生时治理实际的变更(4) 范围把握还要与其他把
17、握过程相结合工具和技术(1) 偏差分析(2) 重制订打算(3) 变更把握系统和变更把握委员会(4) 配置治理系统重点归纳第 8 章 进度治理8.1 进度治理的工作流程 247 页(1) 活动定义(2) 活动排序(3) 活动资源估算(4) 活动历时估算(5) 指定进度打算(6) 进度把握8.2 制定进度打算工具和技术(1) 进度网络分析(2) 关键路径法(3) 进度压缩(4) 假设情景分析(5) 资源平衡(6) 关键链法(7) 工程治理软件(8) 应用日历(9) 调整时间提前与滞后量(10) 进度模型8.3 估算工程工期的方法 261 页 看书(1) 专家推断(2) 类比估算(3) 参数估算(4
18、) 三点估算PERT(5) 后备分析8.4 时间延误的缘由(1) 活动排序不合理(2) 活动历时估算不准确(3) 活动资源申请没有保障(4) 进度把握方法不合理8.5 进度压缩的方法进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？270 页 264 页(1) 外包(2) 指定有阅历的人参与(3) 赶进度(4) 快速跟进(5) 先主要、后次要(6) 承受技术，供给工作绩效(7) 投入更多资源(8) 降低难度和要求8.6 进度把握内容？工具和技术？270 页 271 页内容(1) 确定工程进度的状态(2) 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进展(3) 确定工程进度已经变更(4) 当变更发
19、生时治理实际的变更(5) 定期进展工程会议例会 工具和技术(1) 进度报告(2) 进度变更把握系统(3) 绩效衡量(4) 工程治理软件(5) 偏差分析(6) 进度比较横道图(7) 资源平衡(8) 假设条件情景分析(9) 进度压缩(10) 制定进度的工具8.7 CPM关键路径法，PERT打算评审技术的计算总时差浮动时间 = LF EF = LS ES自由时差 = 紧后活动最早开头 本活动的最早完毕重点归纳第 9 章 本钱治理9.1 本钱失去把握的缘由275 页(1) 对工程工程生疏缺乏a) 对信息系统工程本钱把握的特点生疏缺乏，对难度估量缺乏b) 工程工程的规模不合理c) 设计人员和实施人员缺乏
20、本钱意识d) 对工程本钱的使用缺乏责任感，任凭开支，铺张铺张(2) 组织制度不健全a) 制度不完善b) 责任不落实c) 承建单位工程经理中没有明确的投资分工，投资把握的领导督查不力。(3) 方法问题a) 缺乏用于工程投资把握所需要的有关报表及数据处理的方法b) 缺乏系统的本钱把握程序和明确的具体要求c) 缺乏科学、严格、明确且完整的本钱把握方法和工作制度d) 缺乏计算机关心投资程序的利用e) 缺乏打算值与实际值进展动态的比较分析，并准时供给各种需要的状态报告及阅历总结(4) 技术的制约a) 由于进展工程本钱估算在工程工程建设的早期阶段，对工程相关信息了解不深，工程规划设计不够完善，不能满足本钱
21、估算的需求。b) 承受的工程本钱估算方法不恰当c) 工程本钱计算的数据不准确或有漏项d) 设计者未对设计方案进展优化e) 物质或设备价格上涨f) 工程规划和设计方面的变更引起相关本钱的增加g) 对工程实施中可能遇见的风险估量缺乏9.2 本钱估算的步骤？工具和技术？ 279 页 283-285 页步骤(1) 识别并分析本钱的构成科目(2) 依据已识别的工程本钱构成科目，估算每一科目的本钱大小(3) 分析本钱估算结果，找出各种可以相互替代的本钱，协调各种本钱之间的比例关系工具和技术(1) 类比估算(2) 确定资源费率(3) 自下而上的估算(4) 参数估算(5) 工程治理软件(6) 供货商投标分析(
22、7) 预备金分析(8) 质量本钱9.3 本钱预算的步骤？工具和技术？ 286 页 289 页步骤(1) 将工程总本钱分摊到工程工作分解构造的各个工作包(2) 将各个工作包本钱再安排到该工作包所包含的各项活动上(3) 确定各项本钱预算支出的时间打算及工程本钱预算打算工具和技术(1) 本钱汇总(2) 预备金分析(3) 参数估算(4) 资金限制平衡9.4 本钱把握的内容步骤、流程和工具技术方法 290 页 292-296 页内容(1) 对变更的因素施加影响(2) 确保变更恳求获得同意(3) 变更发生时，治理这些变更(4) 保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金(5) 监视本钱执行，找出本钱偏差(6
23、) 准确记录偏差(7) 防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入本钱和资源使用报告(8) 实行措施，将本钱超支把握在可承受的范围(9) 就审定的变更，通知相关干系人工具和技术(1) 本钱变更把握系统(2) 绩效衡量分析(3) 推想技术(4) 工程绩效审核(5) 工程治理软件(6) 偏差治理9.5 挣值治理 EVM 计算292-296 页PV 打算值，打算完成活动的预算本钱EV 挣值，实际完成工作的预算本钱AC 实际本钱，实际完成工作的实际本钱CV 本钱偏差，= EV - ACSV 进度偏差,= EV - PVCPI 本钱效率指标 = EV/AC SPI 进度效率指标 = EV/PV BAC 完工
24、总预算ETC 剩余工作预算EAC 目前本钱+剩余工作预算TCPI 完工绩效指数 = (BAC-EV)/(BAC-AC)ETC = BAC EV 非典型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算ETC = (BAC EV)/CPI 典型偏差，当前实际发生影响以后重点归纳第 10 章 质量治理10.1 质量治理的 4 个流程环节 300 页(1) 确立质量标准体系(2) 对工程实施进展质量监控(3) 将实际与标准比照(4) 纠偏纠错10.2 质量治理打算内容、制定方法、制定步骤 307 页内容(1) 明确范围和目的，及需到达的质量目标(2) 组织实际运作的各过程的步骤(3) 在工程不同阶段，相关职
25、责、权限和资源的具体安排(4) 承受具体的文件化程序和指导书(5) 适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲(6) 随工程进展进展更改和完善质量打算的文件化程序(7) 到达质量目标的度量方法及所实行的措施主要活动(1) 收集资料(2) 编制工程分质量打算(3) 学会使用工具和技术(4) 形成工程质量打算书制定方法(1) 效益/本钱分析(2) 基准比较(3) 流程图(4) 试验设计(5) 质量本钱分析(6) 质量功能开放(7) 过程决策程序图法 PDPC10.3 质量保证定义？活动-内容-步骤-流程-措施？方法-技术？298 页 314 页 315 页定义质量保证是为了供给足够的信任说明实体能够
26、满足质量要求，而在质量体系中实施并依据需要进展全部有打算和有系统的活动。措施(1) 制定质量标准(2) 制定质量把握流程(3) 提出质量保证所承受方法和技术(4) 建立质量保证体系(5) 工程质量审计方法(1) 效益/本钱分析(2) 基准比较(3) 流程图(4) 试验设计(5) 质量本钱分析(6) 质量功能开放(7) 过程决策程序图法 PDPC(8) 过程分析(9) 工程质量审计10.4 质量把握定义？活动？根本步骤？方法和技术316 页 317 页定义质量把握的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、牢靠性和安全性。根本步骤(1) 选择把握对象(2) 为把握
27、对象确定标准或目标(3) 制定实施打算，确定保证措施(4) 按打算执行(5) 对实施状况进展监测、检查，并将结果与打算和标准比较(6) 觉察并分析偏差(7) 依据偏差制定相应对策方法和技术(1) 测试(2) 检查(3) 统计抽样(4) 6(5) 因果图(6) 流程图(7) 直方图(8) 检查表(9) 散点图(10) 排列图(11) 把握图(12) 相互关系图(13) 亲和图(14) 树状图(15) 矩阵图(16) 优先矩阵图(17) 过程决策程序图(18) 活动网络图10.5 质量保证和质量把握的联系与区分重点归纳第 11 章 人力资源治理11.1 组件团队的方法？ 333 页(1) 事先分派
28、 竞标过程中承诺分派特定人员，或工程取决于特定专业技能(2) 谈判 与部门经理、与其他团队(3) 选购 聘用和分包(4) 虚拟团队 不同地区、不在本地、不同班组、行动不便、差旅费过高等11.2 鼓舞理论几个理论的观点、不同之处 334 页 339 页(1) 马洛斯需要层次理论：金字塔、5 个层次：生理、安全、社交、受敬重、自我实现(2) 赫茨伯格鼓舞-保健理论：产生不满足感和产生鼓舞的因素是不同的(3) 期望理论：目标对人的鼓舞程度受两个因素影响：目标效价、期望值(4) X 理论 Y 理论基于 Y 理论对人的生疏，信奉Y 理论的治理者对员工实行民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人
29、为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好的结合起来，为员工的才智和力气的发挥制造有利的条件。用 Y 理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言又可能放任过度。我们在应用的时候应当因人、因工程团队的进展阶段而异11.3 领导风格领导方式的不同 338 页(1) 领导行为理论，根本观点是：领导应当知道要做什么和怎样做才能使工作更有效，集中在如下两个方面：领导者关注的重点，是工作的任务绩效还是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型、民主型、放任型。(2) 领导权变理论，认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效
30、的领导方式。11.4 团队建设的方法 341-342 页(1) 通用治理技能(2) 培训(3) 团队建设活动(4) 根本规章(5) 集中办公(6) 嘉奖与表彰 应只嘉奖那些被认可的、乐观行为。例如，自愿加班以赶上紧急的进度的行为应被认可或者嘉奖；而打算不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在嘉奖之列。11.5 团队治理的方法 344 页(1) 观看和交谈(2) 工程绩效评估(3) 问题清单11.6 冲突治理产生缘由、解决方式，工程经理角色 344-346 页产生缘由(1) 工程的高压环境(2) 责任模糊(3) 存在多个上级(4) 科技的使用解决方式(1) 问题解决Problem Solvin
31、g/Configuration(2) 合作Collaboration(3) 强制Forcing(4) 妥协Compromising(5) 求同存异Smoothing/Accommodating(6) 撤退Withdrawing/Avoiding重点归纳第 12 章 沟通治理12.1 常用沟通方式 357 页(1) 书面与口头、听与说(2) 对内与对外(3) 正式与非正式(4) 垂直与水平12.2 沟通方法 356 页(1) 单独谈话(2) 工程会议(3) 工程简报、通知(4) 工程报告，工程总结12.3 信息公布的方法 358 页(1) 工程会议、应备份文件公布、受控归档系统和共享电子数据库等
32、(2) 电子通信和会议工具，如 、电子邮件、 信箱留言、 、可视 会议、网络会议和网络出版(3) 工程治理电子工具12.4 影响沟通的技术因素 356 页(1) 对信息需求的紧迫性(2) 技术是否到位(3) 预期的工程人员配备(4) 工程时间的长短(5) 工程环境12.5 沟通措施 工程例会主要议题：(1) 工程进展程度调查和汇报(2) 工程问题的解决(3) 工程潜在风险的评估(4) 工程团队人力资源协调12.6 客户关系治理干系人分析、沟通需求分析 149 页 354 页 360 页干系人包括：(1) 客户和用户(2) 工程经理(3) 执行组织 - 有员工直接参与工程工作的单位(4) 工程团
33、队成员(5) 工程发起人 为工程安排资金或实物等财力资源的个人或组织(6) 职能经理 -(7) 影响者 不直接购置，但在客户组织内影响工程进程的个人或团体(8) 工程治理办公室 PMO干系人沟通分析：(1) 工程成员可以看到哪些信息(2) 工程经理需要哪些信息(3) 高层治理者需要哪些信息(4) 客户需要哪些信息(5) 文件的访问权限、访问路径以及文件的承受格式等(6) 依据工程团队组织构造确定内部人员的信息扫瞄权限(7) 客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求工程干系人治理的范围(1) 客户，关注投资回报、工程能否完成、进度、费用、施工质量等(2) 高层领导，关注是否按打算进展，是
34、否符合工程目标，工程团队的绩效能否保持，工程经理还要保持和高层的沟通，以获得资源支持(3) 工程团队， 绩效报告的内容：(1) 工程的进展和调整状况(2) 工程的完成状况(3) 工程总投入、资金到位状况(4) 工程资金实际支出状况(5) 工程主要效益状况(6) 财务制度执行状况(7) 工程团队各职能团队的绩效(8) 工程执行中存在的问题及改进措施(9) 推想随着工程的进展，依据绩效信息对以前的推想进展更并重签发重点归纳第 13 章 合同治理13.1 合同治理的 6 个内容重要的是合同变更和违约(1) 合同签订治理(2) 合同履行治理(3) 合同变更治理(4) 合同档案治理(5) 合同违约治理(
35、6) 合同索赔处理13.2 合同中应当包含的内容(1) 当事人各自的权利、义务(2) 工程费用及工程款的支付方式(3) 工程变更商定(4) 违约责任(5) 当事人的法律资格(6) 质量验收标准(7) 验收时间(8) 技术支持效劳(9) 损害赔偿(10) 保密商定(11) 合同附件(12) 法律公正13.3 合同违约治理13.4 索赔流程(1) 提出索赔要求(2) 报送索赔资料(3) 监理工程师答复(4) 监理工程师逾期答复结果(5) 持续索赔(6) 仲裁与诉讼重点归纳第 14 章 选购治理14.1 选购治理过程(1) 编制选购打算(2) 编制询价打算(3) 询价、招投标(4) 供方选择(5)
36、合同治理和收尾14.2 “自制”和“选购”分析(1) 确定工程的哪些产品、成果或效劳自己供给更合算，还是外购合算？(2) 可能要用到专家推断(3) 最终也要确定合同的类型，以便进展风险转移安排(4) 应考虑全部相关本钱，无论直接本钱还是间接本钱购置过程的14.3 招投标过程(1) 招标人承受公开招标方式的，应当公布招标公告；招标人承受邀请招标方式的，应当向三个以上具备担当招标工程的力气、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书(2) 招标人依据招标工程的具体状况，可以组织潜在投标人踏勘工程现场(3) 投标人投标(4) 开标(5) 评标(6) 确定中标人(7) 订立合同重点归纳第 15 章
37、 配置治理15.1 配置治理的主要工作(1) 制定配置治理打算。确定方针，安排资源，明确责任，打算培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线打算，制定配置库备份打算，制定变更把握流程，制定审批打算。(2) 配置项识别。识别配置项，安排唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进展配置项登记治理。(3) 建立配置治理信息系统。建立分级配置治理机制，存储和检索配置项， 共享和转换配置项，进展归档、记录、保护和权限设置。(4) 基线化。获得授权，建立或公布基线，形成文件，使基线可用。(5) 建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。(6) 变更把握。包括变更记录、分析、批准
38、、实施、验证、沟通和存档。(7) 配置状态统计。统计配置项的各种状态。(8) 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。重点归纳第 16 章 变更治理16.1 变更的缘由？ 419 页(1) 产品范围成果定义的过失或疏忽(2) 工程范围成果定义的过失或疏忽(3) 增值变更(4) 应对风险的紧急打算和回避打算(5) 工程执行过程与工程基准要求不全都带来的被动调整(6) 外部大事16.2 变更的后果(1) 缺乏对变更恳求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化状况失去把握(2) 缺乏对变更恳求的分析可能导致后期的变更工作消灭缺失，与其他工作不全都的问题，对工程的进度、
39、本钱、质量方面也会产生确定的影响(3) 在修改正程中不留意版本治理，一方面可能会导致当变更失败时无法进展复原，造本钱钱损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财宝和阅历的积存也是不利的。(4) 修改完成后进展验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到成认。(5) 未与工程干系人进展沟通可能会导致工程干系人的工作之间消灭不全都之处，进而影响工程的整体质量。16.3 变更治理的流程步骤？ 224 页，420 页变更治理的流程(1) 提出和承受变更申请(2) 对变更的初审(3) 变更方案论证(4) 工程变更把握委员会审查(5) 发出变更通知并开头实施(6) 变更实施的监控(7) 变更效果
40、的评估(8) 推断发生变更后的工程是否纳入正常轨迹变更把握的流程(1) 受理变更申请(2) 变更的整体影响分析(3) 承受或拒绝变更(4) 执行变更(5) 变更结果追踪与审核重点归纳第 18 章 风险治理18.1 风险治理的过程风险治理的操作过程 456 页(1) 风险治理规划(2) 风险识别(3) 定性风险分析(4) 定量风险分析(5) 应对打算编制(6) 风险监控18.2 风险治理打算内容(1) 确定实施风险治理的方法(2) 确定打算中每项活动的领导、支援、治理团队。安排角色、澄清职责(3) 安排资源，估算费用，纳入本钱基线(4) 确定实施风险治理过程的频率和次数，并确定纳入进度打算的风险
41、治理活动(5) 风险分类，风险分解构造 RBS(6) 风险概率和影响的定义(7) 概率和影响矩阵(8) 修改的利害关系者承受度(9) 汇报格式(10) 跟踪其他打算(1) 应急打算 预先确定的措施(2) 应急贮存 预先设定的资金工具与技术(1) 工作分解构造 WBS(2) 风险核对表 类比工程信息，按风险来源排列。快而简洁，但受到工程可比性限制(3) 风险治理表格 系统的记录风险信息，并跟踪到底(4) 风险数据库模式 将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生报告18.3 风险识别内容？工具和技术 462 页内容(1) 确定风险来源(2) 风险产生的条件(3) 描述其风险特征(4) 确
42、定哪些风险大事有可能影响本工程(5) 并将其特性记载成文步骤(1) 收集资料(2) 风险形势估量(3) 依据直接或间接的病症将潜在的风险识别出来方法(1) 德尔菲技术(2) 头脑风暴法(3) SWOT 分析环境分析法，S 优势、W 劣势、O 时机、T 挑战(4) 检查表(5) 图解技术因果图-石川图-鱼骨图、系统或过程流程图、影响图18.4 风险定性分析概率矩阵T=P*系数，凹凸风险等 466 页(1) 风险概率与影响评估(2) 概率和影响矩阵(3) 风险分类(4) 风险紧迫性评估18.5 风险定量分析如决策树和 EMV，打算评审技术，建模与仿真蒙特卡洛分析 471 页 看输入输出(1) 期望货币值决策树、EMV(2) 打算评审技术PERT、三点估算、6(3) 蒙特卡洛分析风险模拟、随机模拟法18.6 风险应对的措施回避、转移、减轻、承受 472 页看书18.7 风险监控方法、步骤 474 页、476 页(1) 风险再评估(2) 风险审计(3) 变差和趋势分析(4) 技术绩效衡量(5) 贮存金分析(6) 状态审查会散点排列1、工程治理的灵魂：组织财宝规章制度、流程、检查单、作业打算、成功案例2、工程治理到达的目标是质量，质量的核心是性能，性能的核心是质量治