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1、精品名师归纳总结教材结构第一章 信息化基础学问1、信息化基础学问2、电子政务3、企业信息化4、商业智能其次章 信息系统服务治理1、信息系统服务治理体系2、信息系统集成资质治理3、信息系统工程监理4、ITIL 与 IT 服务治理、信息系统审计第三章 信息系统集成专业技术学问1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面对对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、运算机网络学问第四章 项目治理一般学问1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的治理过程6、项目治理高级话题第五章 立项治理1、立项治理内容2、建设方的立项治理3
2、、承建方的立项治理4、签订合同可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、项目整体治理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范畴说明书（初步）4、制定项目治理方案5、指导和治理项目执行6、监督和掌握项目7、整体变更掌握8、项目收尾第七章 项目范畴治理1、产品范畴与项目范畴2、编制范畴治理方案3、范畴定义4、创建工作分解结构5、范畴确认6、范畴掌握第八章 项目进度治理1、项目进度治理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度方案7、项目进度掌握第九章 项目成本治理1、项目成本治理概述2、制定项目成本治理方案3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本掌握第
3、十章 项目质量治理第六章 项目整体治理1、质量治理基础2、制定项目质量方案3、项目质量保证4、项目质量掌握可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、项目人力资源治理的定义及有关概念2、项目人力资源方案编制3、项目团队组织建设4、项目团队治理第十二章 项目沟通治理1、项目沟通治理的基本概念2、沟通治理方案编制3、信息分发4、沟通治理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人治理第十三章 项目合同治理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同治理5、项目合同索赔处理第十四章 项目选购治理1、选购治理的相关概念和主要过程2、编制选购方案3、编制询价方案4、询价5、招标6
4、、合同及合同收尾第十五章 信息（文档）和配置治理1、信息系统项目相关信息（文档）及其治理2、配置治理第十六章 变更治理第十一章 项目人力资源治理1、项目变更的基本概念2、变更治理的基本原就3、变更治理组织机构与工作程序4、项目变更治理的工作内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第十七章 信息系统安全治理1、信息安全治理2、信息系统安全3、物理安全治理4、人员安全治理5、应用系统安全治理第十八章 项目风险治理1、风险和风险治理2、制定风险治理方案3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章 项目收尾治理1、项目收尾
5、的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移其次十章 学问产权治理1、学问产权概念及学问产权治理2、学问产权治理相关法律法规3、学问产权治理工作的范畴和内容4、学问产权爱护5、学问产权治理要项6、学问产权的滥用其次十一章 法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目治理工作中常用的法律、技术标准和法规其次十二章 职业道德规范1、基本概念可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、项目治理工程师职业道德规范3、项目治理工程师岗位职责4、项目治理工程师对项目团队的责任可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳
6、总结重点归纳（第 4 章 一般学问） 项目经理的挑选1. 项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题 4.1项目经理第一是个 治理者,但是同时也是一个 领导者,并且要明白项目有关的技术,客户的业务需求及其相关业务学问。2. 项目经理的素养（一名合格的项目经理应具备哪些学问与技能）问题 4.1(1) 足够的学问(2) 丰富的项目治理体会(3) 良好的和谐和沟通才能(4) 良好的职业道德(5) 肯定的领导和治理才能3. 怎样做好一个优秀的项目经理(1) 真正懂得项目经理的角色(2) 领导并治理团队(3) 依据项目进展的阶段, 组织制订具体程度相宜的项目方案, 监控方案执行, 并依据实际情形、客户
7、要求或其他变更要求对方案的变更进行治理(4) 真正懂得“一把手工程”(5) 留意客户和用户的参与项目的组织结构对项目治理的影响问题 4.2问题 4.31. 职能型组织的优缺点(1) 强大的技术支持,便于学问、技能和体会的沟通(2) 清晰的职业生涯晋升路线(3) 直线沟通、沟通简洁、责任和权限很清晰(4) 有利于重复性工作为主的过程治理缺点：(1) 职能利益优先于项目,具有狭隘性(2) 组织横向之间的联系薄弱(3) 部门间和谐难度大(4) 项目经理极少或缺少权益、权威(5) 项目治理进展方向不明(6) 缺少项目基准2. 项目型组织的优缺点(1) 结构单一,责权分明,利于统一指挥可编辑资料 - -
8、 - 欢迎下载精品名师归纳总结2目标明确单一3沟通简洁、便利4决策快缺点1治理成本过高,如项目的工作量不足就资源配置效率低2项目环境比较封闭,不利于沟通、技术学问等共享3员工缺乏事业上的连贯性和保证等矩阵型组织的优缺点1项目经理负责制、有明确的项目目标2改善了项目经理对整体资源的掌握3准时响应4获得职能组织更多的支持5最大限度的利用公司的稀缺资源6改善了跨职能部门间的和谐工作7使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平稳8团队成员有归属感,士气高,问题少9显现的冲突较少,且易处懂得决缺点1治理成本增加2多头领导3难以监测和掌握4资源安排与项目优先的问题产生冲突5权益难以保持平稳3.项目生命周期模
9、型 问题 4.41. 瀑布模型的特点(6) 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7) 利用这一输入,实施本次活动应完成的工作内容(8) 给出本次活动的工作成果,作为输出传给下一项开发活动(9) 对本次活动的实施工作成果进行评审,如其成果得到确认,就连续进行下一项开发工作,否就返回前一项,甚至更前项的活动。尽量削减多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件优点：尽量少的阶段间的反复,较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品显现严峻后果补偿方法：采纳 快速原型法 、螺旋模型 和迭代模型2.V 模型的特点需求分析验收测试概要设计系统测试具体设计集成测试编码单元测试可编辑资料 - - -
10、欢迎下载精品名师归纳总结优点：明确的标明白测试过程中存在的不同级别,并且清晰的描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品显现严峻后果3. 原型化模型原型化模型是为补偿瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造 一个快速原型, 实现客户或将来的用户与系统的交互,经过和用户针对原型的讨论和沟通, 弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分明白后,再在原型基础上开发出用户中意的产品。 在实际中原型化常常在需求分析定义的过程进行。原型化模型削减了瀑布模型中由于软件需求不明确而给开发工作 带来的风险。 由于在原型基础上的沟通更为直观, 也为需求分析和定义, 供
11、应了新的方法。4. 螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析,特殊适用于巨大而复杂的、高风险的系统5. 迭代模型每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串每个阶段终止于一个里程碑6. 实施阶段应完成的文档,分两大类：(1) 项目治理过程文档项目进度方案（变更）,项目绩效报告,项目会议记录,项目范畴（变更）说明书、变更掌握文档、质量分析报告,风险评估报告等等。(2) 项目产品实现文档需求分析与需求分析说明书,概要设计说明书,具体设计说明书,代码规范,程序编码设计书,数据库模型与设计说明书,测试用例,测试报告等等。重点归纳（第 5 章 立项治理）问题 5.1项目可行性分析 经济评判
12、指标的运算（参见冲刺讲义）重点归纳（第 6 章 整体治理）6.1 整体治理方案的制定流程,作用和内容206-207 页整体治理方案的制定流程(1) 分析和懂得范畴(2) 把产品需求和特定的标准明确记录在文档里可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(3) 利用方案过程组(4) 把完成项目需要做的工作恰当的分解为可治理的更小部分(5) 实行恰当的行动使项目依据整体的项目治理方案来实施(6) 对项目状态、过程和产品进行度量和监督(7) 分析并监控项目风险整体治理的内容(1) 项目启动(2) 制定初步的项目范畴说明书(3) 制定项目治理方案(4) 指导和治理项目执行(5) 监督和掌握项目(6
13、) 整体变更掌握(7) 项目收尾项目章程是正式批准一个项目的文档,或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动供应了授权。项目章程的内容：(1) 基于项目干系人的需求和期望提出的要求(2) 项目必需满意的业务要求和产品需求(3) 项目的目的或项目立项的理由(4) 委派的项目经理及项目经理的权限级别(5) 概要的里程碑进度方案(6) 项目干系人的影响(7) 职能组织及其参与(8) 组织的、环境的和外部的假设(9) 组织的、环境的和外部的约束(10) 论证项目的业务方案,包括投资回报率(11) 概要预算6.3 变更治理（变更缘由、变更原就、变更流程）223
14、-224 页6.2 项目章程的作用和内容变更缘由在治理项目时,项目的范畴、进度、预算和质量都可能发生变更,项目治理的其他方面如团队治理、干系人治理、风险应对、风险监控和合同治理等掌握过程的结果页可能引起变更。变更原就：发生变更在所难免,重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更掌握委员会。变更流程(1) 受理变更申请(2) 变更的整体影响分析(3) 接收或拒绝变更(4) 执行变更(5) 变更结果追踪与审核可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结重点归纳（第 7 章 范畴治理）7.1 范畴的定义（ 定义内容、方法、步骤过程）233
15、 页 237 页范畴说明书的内容(1) 项目目标(2) 产品范畴(3) 可支付物(4) 项目边界(5) 验收标准(6) 约束条件(7) 假定范畴定义内容(1) WBS分解(2) 需求分析7.2 工作分解结构（创建 WBS的方法、作用） 235-240 页创建 WBS的方法：(1) 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物支配在其次层(2) 把项目重要的可交付物作为分解的第一层(3) 把子项目支配在第一层,再分解子项目的WBS工作分解的步骤(1) 识别和确认项目的阶段和主要可交付物(2) 分解并确认每一组成部分是否分解得足够具体(3) 确认项目主要交付成果的组成要素(4) 核实分
16、解的正确性工作分解的原就(1) 在各层次上保持项目的完整性,防止遗漏必要的组成部分(2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元,防止交叉从属(3) 相同层次的工作单元应有相同性质(4) 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容(5) 便于项目治理进行方案和掌握的治理需要(6) 最低层工作应当具有可比性,是可治理的,可定量检查的。(7) 应包括项目治理工作,包括分包出去的工作(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包7.3 需求分析和需求评审（需求分析的作用,方法步骤）7.4 范畴确认（作用？方法？步骤？） 242 页可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结确认客户等项目干系人正式验收并接
17、受已完成的项目可交付物的过程。范畴 确认与质量掌握不同, 范畴确认是有关工作结果的接受问题,而质量掌握是有关工作结果正确与否,质量掌握一般在范畴确认之前完成,当然也可并行进行。方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）7.5 范畴变更掌握（含义？工具和技术？内容？）范畴掌握是监控项目状态如项目的工作范畴状态和产品范畴状态的过程,也是掌握变更的过程。内容：(1) 影响导致范畴变更的因素(2) 确保全部被恳求的变更依据项目整体变更掌握过程处理(3) 范畴变更发生时治理实际的变更(4) 范畴掌握仍要与其他掌握过程相结合工具和技术(1) 偏差分析(2) 重新制订方案(3) 变更掌握系统和变更掌握委员会(
18、4) 配置治理系统重点归纳（第 8 章 进度治理）8.1 进度治理的工作流程 247 页(1) 活动定义(2) 活动排序(3) 活动资源估算(4) 活动历时估算(5) 指定进度方案(6) 进度掌握8.2 制定进度方案（工具和技术）(1) 进度网络分析(2) 关键路径法(3) 进度压缩(4) 假设情形分析(5) 资源平稳(6) 关键链法(7) 项目治理软件(8) 应用日历(9) 调整时间提前与滞后量(10) 进度模型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结8.3 估算项目工期的方法 261 页 看书(1) 专家判定(2) 类比估算(3) 参数估算(4) 三点估算（ PERT）(5) 后备
19、分析8.4 时间延误的缘由(1) 活动排序不合理(2) 活动历时估算不精确(3) 活动资源申请没有保证(4) 进度掌握方法不合理8.5 进度压缩的方法（进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？）270 页 264 页(1) 外包(2) 指定有体会的人参与(3) 赶进度(4) 快速跟进(5) 先主要、后次要(6) 采纳新技术, 供应工作绩效(7) 投入更多资源(8) 降低难度和要求8.6 进度掌握（内容？工具和技术？） 270 页 271 页内容(1) 确定项目进度的状态(2) 对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向进行(3) 确定项目进度已经变更(4) 当变更发生时治理实际的变更
20、(5) 定期举办项目会议（例会） 工具和技术(1) 进度报告(2) 进度变更掌握系统(3) 绩效衡量(4) 项目治理软件(5) 偏差分析(6) 进度比较横道图(7) 资源平稳(8) 假设条件情形分析(9) 进度压缩(10) 制定进度的工具8.7 CPM（关键路径法）, PERT（方案评审技术）的运算可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结总时差（浮动时间） = LF EF = LS ES自由时差 =紧后活动最早开头 本活动的最早终止重点归纳（第 9 章 成本治理）9.1 成本失去掌握的缘由 275页(1) 对工程项目熟悉不足a) 对信息系统工程成本掌握的特点熟悉不足,对难度估量不足b)
21、 工程项目的规模不合理c) 设计人员和实施人员缺乏成本意识d) 对项目成本的使用缺乏责任感,随便开支,铺张铺张(2) 组织制度不健全a) 制度不完善b) 责任不落实c) 承建单位项目经理中没有明确的投资分工, 投资掌握的领导督查不力。(3) 方法问题a) 缺乏用于项目投资掌握所需要的有关报表及数据处理的方法b) 缺乏系统的成本掌握程序和明确的具体要求c) 缺乏科学、严格、明确且完整的成本掌握方法和工作制度d) 缺乏运算机帮助投资程序的利用e) 缺乏方案值与实际值进行动态的比较分析, 并准时供应各种需要的状态报告及体会总结(4) 技术的制约a) 由于进行项目成本估算在工程项目建设的早期阶段,对项
22、目相关信息明白不深,项目规划设计不够完善,不能满意成本估算的需求。b) 采纳的项目成本估算方法不恰当c) 项目成本运算的数据不精确或有漏项d) 设计者未对设计方案进行优化e) 物质或设备价格上涨f) 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加g) 对工程实施中可能遇见的风险估量不足9.2 成本估算的步骤？工具和技术？279 页 283-285 页步骤(1) 识别并分析成本的构成科目(2) 依据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小(3) 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,和谐各种成本之间的比例关系工具和技术(1) 类比估算(2) 确定资源费率可编辑资料 - - - 欢迎下
23、载精品名师归纳总结(3) 自下而上的估算(4) 参数估算(5) 项目治理软件(6) 供货商投标分析(7) 预备金分析(8) 质量成本9.3 成本预算的步骤？工具和技术？286 页 289 页步骤(1) 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包(2) 将各个工作包成本再安排到该工作包所包含的各项活动上(3) 确定各项成本预算支出的时间方案及项目成本预算方案工具和技术(1) 成本汇总(2) 预备金分析(3) 参数估算(4) 资金限制平稳9.4 成本掌握的内容（步骤、流程）和工具技术（方法）290 页 292-296 页内容(1) 对变更的因素 施加影响(2) 确保变更恳求获得同意(3) 变更
24、发生时, 治理这些变更(4) 保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金(5) 监督成本执行,找出成本偏差(6) 精确记录偏差(7) 防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本和资源使用报告(8) 实行措施,将成本超支 掌握在可接受的范畴(9) 就审定的变更, 通知相关干系人工具和技术(1) 成本变更掌握系统(2) 绩效衡量分析(3) 猜测技术(4) 项目绩效审核(5) 项目治理软件(6) 偏差治理9.5 挣值治理 EVM运算 292-296页PV 方案值,方案完成活动的预算成本EV 挣值,实际完成工作的预算成本AC 实际成本,实际完成工作的实际成本CV 成本偏差, = EV - ACSV 进度
25、偏差 , = EV - PVCPI 成本效率指标 = EV/AC可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结SPI 进度效率指标 = EV/PV BAC 完工总预算ETC 剩余工作预算EAC 目前成本 +剩余工作预算TCPI 完工绩效指数 = BAC-EV/BAC-ACETC = BAC EV 非典型偏差,当前实际发生不影响以后,仍是走原预算ETC = BAC EV/CPI典型偏差,当前实际发生影响以后重点归纳（第 10 章 质量治理）10.1 质量治理的 4 个流程（环节） 300 页(1) 确立质量标准体系(2) 对项目实施进行质量监控(3) 将实际与标准对比(4) 纠偏纠错10.2
26、质量治理方案（内容、制定方法、制定步骤）307 页内容(1) 明确范畴和目的,及需达到的质量目标(2) 组织实际运作的各过程的步骤(3) 在项目不同阶段,相关职责、权限和资源的具体安排(4) 采纳具体的文件化程序和指导书(5) 相宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲(6) 随项目进展进行更换和完善质量方案的文件化程序(7) 达到质量目标的度量方法及所实行的措施主要活动(1) 收集资料(2) 编制项目分质量方案(3) 学会使用工具和技术(4) 形成项目质量方案书制定方法(1) 效益/ 成本分析(2) 基准比较(3) 流程图(4) 试验设计(5) 质量成本分析(6) 质量功能绽开(7) 过程决策
27、程序图法 PDPC可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结10.3 质量保证（定义？活动 - 内容- 步骤- 流程- 措施？方法 - 技术？） 298 页 314定义质量保证是为了供应足够的信任说明实体能够满意质量要求, 系中实施并依据需要进行全部有方案和有系统的活动。措施(1) 制定质量标准(2) 制定质量掌握流程(3) 提出质量保证所采纳方法和技术(4) 建立质量保证体系(5) 项目质量审计方法(1) 效益/ 成本分析(2) 基准比较(3) 流程图(4) 试验设计(5) 质量成本分析(6) 质量功能绽开而在质量体(7) 过程决策程序图法 PDPC(8) 过程分析(9) 项目质量审计
28、10.4 质量掌握（定义？活动？基本步骤？方法和技术）316 页 317 页页 315 页定义质量掌握的目标就是确保产品的质量能满意顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、牢靠性和安全性。基本步骤(1) 挑选掌握对象(2) 为掌握对象确定标准或目标(3) 制定实施方案,确定保证措施(4) 按方案执行(5) 对实施情形进行监测、检查,并将结果与方案和标准比较(6) 发觉并分析偏差(7) 依据偏差制定相应计策方法和技术(1) 测试(2) 检查(3) 统计抽样(4) 6(5) 因果图(6) 流程图(7) 直方图(8) 检查表(9) 散点图可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(10)
29、 排列图(11) 掌握图(12) 相互关系图(13) 亲和图(14) 树状图(15) 矩阵图(16) 优先矩阵图(17) 过程决策程序图(18) 活动网络图10.5 质量保证和质量掌握的联系与区分重点归纳（第 11 章 人力资源治理）11.1 组件团队的方法？ 333 页1事先分派 竞标过程中承诺分派特定人员,或项目取决于特定专业技能2谈判 与部门经理、与其他团队3选购 聘用和分包4虚拟团队 不同的区、不在本的、不同班组、行动不便、差旅费过高等11.2 鼓励理论（几个理论的观点、不同之处）334 页 339 页(1) 马洛斯需要层次理论：金字塔、5 个层次：生理、安全、社交、受敬重、自我实现(
30、2) 赫茨伯格鼓励 - 保健理论：产生不中意感和产生鼓励的因素是不同的(3) 期望理论：目标对人的鼓励程度受两个因素影响：目标效价、期望值(4) X 理论 Y 理论基于 Y 理论对人的熟悉,信奉Y 理论的治理者对员工实行民主型和放任自由型的领导方式, 在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原就, 使下属目标和组织目标很好的结合起来, 为员工的聪明和才能的发挥制造有利的条件。用 Y理论可以激发员工的主动性, 但对于员工把握工作而言又可能放任过度。我们在应用的时候应当因人、因项目团队的进展阶段而异11.3 领导风格（领导方式的不同） 338 页(1) 领导行为理论 ,基本观点是：领导应当
31、知道要做什么和怎样做才能使工作更有效,集中在如下两个方面：领导者关注的重点,是工作的任务绩效仍是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型、民主型、放任型。(2) 领导权变理论 ,认为不存在一种普遍适用、唯独正确的领导方式,只有结合具体情形,因时、因的、因事、因人制宜的领导方式,才是有效的领导方式。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结11.4 团队建设的方法 341-342 页(1) 通用治理技能(2) 培训(3) 团队建设活动(4) 基本规章(5) 集中办公(6) 嘉奖与表彰 应只嘉奖那些被认可的、积极行为。例如,自愿加班以赶上紧急的进度的行为应被认可或者嘉奖。而方案不周、方法不当、
32、效率不高而导致的加班便不在嘉奖之列。11.5 团队治理的方法 344 页(1) 观看和交谈(2) 项目绩效评估(3) 问题清单11.6 冲突治理（产生缘由、解决方式,项目经理角色）344-346 页产生缘由(1) 项目的高压环境(2) 责任模糊(3) 存在多个上级(4) 新科技的使用解决方式(1) 问题解决（ Problem Solving/Configuration）(2) 合作（ Collaboration）(3) 强制（ Forcing ）(4) 妥协（ Compromising）(5) 求同存异（ Smoothing/Accommodating）(6) 撤退（ Withdrawing/
33、Avoiding）重点归纳（第 12 章 沟通治理）12.1 常用沟通方式 357 页(1) 书面与口头、听与说(2) 对内与对外(3) 正式与非正式(4) 垂直与水平12.2 沟通方法 356 页(1) 单独谈话(2) 项目会议(3) 项目简报、通知可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(4) 项目报告,项目总结(1) 项目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等(2) 电子通信和会议工具,如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版(3) 项目治理电子工具12.4 影响沟通的（技术）因素356 页(1) 对信息需求的紧迫性(2) 技术是否到位
34、(3) 预期的项目人员配备(4) 项目时间的长短(5) 项目环境12.5 沟通措施 项目例会主要议题：(1) 项目进展程度调查和汇报(2) 项目问题的解决(3) 项目潜在风险的评估(4) 项目团队人力资源和谐12.6 客户关系治理（干系人分析、沟通需求分析）149 页 354 页 360 页12.3 信息发布的方法 358 页干系人包括：(1) 客户和用户(2) 项目经理(3) 执行组织 -有员工直接参与项目工作的 单位(4) 项目团队成员(5) 项目发起人 为项目安排资金或实物等财力资源的个人或组织(6) 职能经理 -(7) 影响者 不直接购买,但在客户组织内影响项目进程的个人或团体(8)
35、项目治理办公室 PMO干系人沟通分析：(1) 项目成员可以看到哪些信息(2) 项目经理需要哪些信息(3) 高层治理者需要哪些信息(4) 客户需要哪些信息(5) 文件的拜访权限、拜访路径以及文件的接受格式等(6) 依据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限(7) 客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求项目干系人治理的范畴(1) 客户,关注投资回报、项目能否完成、进度、费用、施工质量等可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(2) 高层领导,关注是否按方案进行,是否符合项目目标,项目团队的绩效能否保持,项目经理仍要保持和高层的沟通,以获得资源支持(3) 项目团队, 绩效报告的
36、内容：(1) 项目的进展和调整情形(2) 项目的完成情形(3) 项目总投入、资金到位情形(4) 项目资金实际支出情形(5) 项目主要效益情形(6) 财务制度执行情形(7) 项目团队各职能团队的绩效(8) 项目执行中存在的问题及改进措施(9) 猜测随着项目的进展,依据绩效信息对以前的猜测进行更新并重新签发13.1 合同治理的 6 个内容（重要的是合同变更和违约）(1) 合同签订治理(2) 合同履行治理(3) 合同变更治理(4) 合同档案治理(5) 合同违约治理(6) 合同索赔处理13.2 合同中应当包含的内容(1) 当事人各自的权益、义务(2) 项目费用及工程款的支付方式(3) 项目变更商定(4
37、) 违约责任(5) 当事人的法律资格(6) 质量验收标准(7) 验收时间(8) 技术支持服务(9) 损害赔偿(10) 保密商定(11) 合同附件(12) 法律公平13.3 合同违约治理13.4 索赔流程重点归纳（第 13 章 合同治理）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(1) 提出索赔要求(2) 报送索赔资料(3) 监理工程师答复(4) 监理工程师逾期答复结果(5) 连续索赔(6) 仲裁与诉讼重点归纳（第 14 章 选购治理）14.1 选购治理过程(1) 编制选购方案(2) 编制询价方案(3) 询价、招投标(4) 供方挑选(5) 合同治理和收尾14.2 “自制”和“选购”分析(1
38、) 确定项目的哪些产品、成果或服务自己供应更合算,仍是外购合算？(2) 可能要用到专家判定(3) 最终也要确定合同的类型,以便进行风险转移支配(4) 应考虑全部相关成本,无论直接成本仍是间接成本（购买过程的）14.3 招投标过程(1) 招标人采纳公开招标方式的,应当发布招标公告。招标人采纳邀请招标方式的,应当向三个以上具备承担招标项目的才能、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书(2) 招标人依据招标项目的具体情形,可以组织潜在投标人踏勘项目现场(3) 投标人投标(4) 开标(5) 评标(6) 确定中标人(7) 订立合同重点归纳（第 15 章 配置治理）15.1 配置治理的主要工作(1
39、) 制定配置治理方案。 确定方针,安排资源,明确责任,方案培训,确定干系人,制定配置识别准就,制定基线方案,制定配置库备份方案,制可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结定变更掌握流程,制定审批方案。(2) 配置项识别。 识别配置项,安排唯独标识,确定配置项特点,记录配置项进入时间,确定配置项拥有者职责,进行配置项登记治理。(3) 建立配置治理信息系统。 建立分级配置治理机制,储备和检索配置项,共享和转换配置项,进行归档、记录、爱护和权限设置。(4) 基线化。 获得授权,建立或发布基线,形成文件,使基线可用。(5) 建立配置库。 建立动态库,受控库和静态库。(6) 变更掌握。 包括变更
40、记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。(7) 配置状态统计。 统计配置项的各种状态。(8) 配置审计。 包括功能配置审计和物理配置审计。重点归纳（第 16 章 变更治理）16.1 变更的缘由？ 419 页(1) 产品范畴（成果）定义的过失或疏忽(2) 项目范畴（成果）定义的过失或疏忽(3) 增值变更(4) 应对风险的紧急方案和回避方案(5) 项目执行过程与项目基准要求不一样带来的被动调整(6) 外部大事16.2 变更的后果(1) 缺乏对变更恳求的 记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯,并会导致对工作产物的整体变化情形失去把握(2) 缺乏对变更恳求的 分析可能导致后期的变更工作显现缺失,与
41、其他工作不一样的问题,对项目的进度、成本、质量方面也会产生肯定的影响(3) 在修改过程中不留意 版本治理 ,一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原,造成成本损耗和进度拖延。另一方面,对于组织财宝和体会的 积存也是不利的。(4) 修改完成后进行 验证就难以确认变更是否正的确现,为变更付出的工作量也无法得到承认。(5) 未与项目干系人进行 沟通可能会导致项目干系人的工作之间显现不一样之处,进而影响项目的整体质量。16.3 变更治理的流程（步骤）？224 页, 420 页变更治理的流程(1) 提出和接受变更申请(2) 对变更的 初审(3) 变更方案 论证(4) 项目变更掌握委员会 审查(5) 发出
42、变更 通知并开头实施可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结(6) 变更实施的 监控(7) 变更成效的 评估(8) 判定发生变更后的项目是否纳入正常轨迹变更掌握的流程(1) 受理变更申请(2) 变更的整体影响分析(3) 接受或拒绝变更(4) 执行变更(5) 变更结果追踪与审核18.1 风险治理的过程（风险治理的操作过程）456 页(1) 风险治理规划(2) 风险识别(3) 定性风险分析(4) 定量风险分析(5) 应对方案编制(6) 风险监控18.2 风险治理方案重点归纳（第 18 章 风险治理）内容(1) 确定实施风险治理的方法(2) 确定方案中每项活动的领导、支援、治理团队。安排角色、澄清职责(3) 安排资源,估算费用,纳入成本基线(4) 确定实施风险治理过程的频率和次数,并确定纳入进度方案的风险治理活动(5) 风险分类,风险分解结构 RBS(6) 风险概率和影响的定义(7) 概率和影响矩阵(8) 修改的利害关系者承担度(9) 汇报格式(10) 跟踪其他方案(1) 应急