经典实用课件战略管理.ppt

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1、战战战战略略略略战 略第三章 战 略 管 理一、战略理论核心一、战略理论核心 二、战略类型二、战略类型三、战略管理过程三、战略管理过程四、面向发展的战略四、面向发展的战略战 略引言|孔子曰：孔子曰：人无远虑，必有近优；人无远虑，必有近优；|德鲁克：德鲁克：没有战略，你将会走到没有战略，你将会走到一个你不想去的地方！一个你不想去的地方！|世界世界500强：强：1979年年25%有战略，但现在有战略，但现在75%靠战略靠战略战 略根据根据科学投资科学投资采访调查和研究，中国采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有企业的平均寿命只有8 8年，中小企业平均寿年，中小企业平均寿命大体也就在命大体也就在3-

2、43-4年之间。中国每年有近年之间。中国每年有近100100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。一相情愿。究竟是什么导致了究竟是什么导致了企业的企业的“短命短命”？战 略战 略战略理论核心战略理论核心战略（战略（organizational strategy organizational strategy）是指）是指为了实现组织的目标，在分析外部环境机为了实现组织的目标，在分析外部环境机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的设计市场范围、成长方向、竞争上制定的设计市场范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划

3、。优势等内容的总体行动计划。战 略对一个企业来说对一个企业来说战略（战略（organizational strategyorganizational strategy）是为了）是为了实现企业的实现企业的总目标总目标对所要采取的行动方针对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种和资源使用方向的一种总体规划总体规划。战略理论核心战略理论核心战 略显然战略管理是现代企业管理的战略管理是现代企业管理的最高层次最高层次与与首首要任务要任务。在企业的经营过程起着在企业的经营过程起着指针指针的作用。的作用。战略理论核心战略理论核心管理科学有三个层次：管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、管理基础、职能管理、

4、战略管理战略管理战 略首先我们先简要回顾一下战略管理理论研究演进过程首先我们先简要回顾一下战略管理理论研究演进过程巴纳德：巴纳德：经理的职能经理的职能(1938(1938年年)最早出现的具有现代意义的战略管理思想最早出现的具有现代意义的战略管理思想运运用用战战略略的的思思想想对对企企业业诸诸因因素素以以及及它它们们之之间间的的相相互互影影响响进进行行了了分分析析，首首开开企企业业经经营营战战略略研研究之先河究之先河。战 略30年代末到60年代中期:萌芽期萌芽期巴纳德:经理的职能（1938）钱德勒：战略与结构：工业企业史的考证（1962）代表人物及著作 首次在企业管理中引入战略思想，开创战略研究

5、之先河 主要特征或贡献 战 略奠基期奠基期安索夫：企业战略论（1965）安东尼：计划与控制系统（1965）安德鲁斯：经营战略论（1971）代表人物及著作 初步形成了企业战略管理研究的理论框架 60年中期到70年代初期:主要特征或贡献 战 略探索期探索期安索夫：从战略计划走向战略管理（1976）和战略管理论（1979）霍弗：战略制定（1978）W.R.金与克里兰：战略规划与政策（1978）代表人物及著作 重视企业中物的要素和理性化的研究方法战略管理由理论研究开始走向实际应用研究 70年代初期到80年代初期 主要特征或贡献 战 略争鸣与反思期争鸣与反思期波特：竞争战略（1980）和竞争优势（198

6、5）泰勒尔：产业组织理论德鲁克：创新和企业家精神波德斯与奥斯汀：赢得优势：领导艺术的较量霍格斯：判断与选择：决策心理学（1980）代表人物及著作 整体分析方法与经验分析方法相结合，利用博弈论的分析工具；重视创新与企业家精神、人的心理因素、企业文化的非主流学派迅速崛起 80年代初期到80年代末 主要特征或贡献 战 略转折期转折期沃纳菲尔特：基于资源的企业观点（1984）普拉哈拉德、哈梅尔：公司核心能力（1990）斯托克：能力竞争：公司战略的新规则（1992）哈梅尔、赫尼：基于能力的竞争（1994）代表人物及著作 着重研究企业内部的资源、能力和知识对竞争优势的影响，对基于能力的战略和战略联盟的研究

7、成为主流 8080年代中期至今年代中期至今主要特征或贡献 战 略战略管理的主要流派战略管理的主要流派主流学派非主流学派以安索夫为代表以安德鲁斯为代表以波特为代表资源配置学派目标战略学派产业组织战略学派包括多种派别和观点西方管理中的非理性思潮冲击而产生的战 略资源配置学派的主要观点主要观点是：企业经营战略的核心是资源配置的方式。通过筹划、研究企业未来的资源配置，及其与外部环境的相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切重大问题。这一学派的主要代表人物主要代表人物安索夫认为，企业经营战略是“现有资源和计划的布置以及外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现其目标”。主要观点主要观点战

8、 略目标战略学派的主要观点主要观点为：企业经营战略的核心是确定和实施企业的长期目的和目标，既包括确定长期目的和目标，又包括目的和目标的实施过程。这一学派的代表人物代表人物美国的安德鲁斯(1971年)认为，战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划、所构成的一种模式。人们可以以某种方式用战略界定一个公司所属的或应该属的类型。目标战略学派的另一代表人物另一代表人物是美国的钱德勒，他在其主要著作战略与结构：工业企业史的考证一书中认为，经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目的。主要观点主要观点战 略以泰勒尔为代表的现代产业组织理论主要观点主要

9、观点为：企业间的差别是企业一经建立就存在，并且保持不变，也就是说，企业性质是给定和确定不变的。根据这个论点，战略主要是利用给定的资源满足产品市场的需求和利用资源参与错综复杂的博弈，并主要是通过高明的手段参与博弈，从固定的投入中获取超额的垄断利润。主要观点主要观点战 略产业组织学派的主要代表人物主要代表人物是波特和泰勒尔(J.Tirole)。波特认为经营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，其最主要贡献是提出了分析产业竞争强度的“五力”模型，即决定产业竞争强度的五种竞争力量。在此基础上，波特提出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先、差异化与集中战略。总成本领先、差异化与集中战略。主要观点主要观

10、点战 略战 略战 略 据说，微软的战略规划只覆盖据说，微软的战略规划只覆盖1818个月。因此有人个月。因此有人说，战略已经失去了意义。说，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是其实，并不是战略失去了意义，而是“死死”战略战略失去了意义失去了意义！今天，只有适应变化的战略，通今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。才能够帮助企业赢得未来。战 略战略管理研究主要存战略管理研究主要存在的问题：在的问题：(1)(1)重理论轻实践，理论与实践脱节严重。对环境变化的研究重理论轻实践，理论与实践脱节严重。对环境变化

11、的研究不够，导致战略缺乏不够，导致战略缺乏“预见预见”能力和灵活快速的应变机制。能力和灵活快速的应变机制。(2)(2)战略思维方式线性化，忽视人的能动性。忽视了对环境变战略思维方式线性化，忽视人的能动性。忽视了对环境变化的混沌性和不可预见性，事物发展的非线性的研究，也化的混沌性和不可预见性，事物发展的非线性的研究，也没有研究人主动利用甚至制造变化、驾驭局势的能力。没有研究人主动利用甚至制造变化、驾驭局势的能力。(3)(3)大部分战略研究都是建立在产业组织分析框架之上的，无大部分战略研究都是建立在产业组织分析框架之上的，无法回答竞争是如何产生与保持的。法回答竞争是如何产生与保持的。(4)(4)企

12、业能力理论缺乏强有力的实证基础和充分说服力的理论企业能力理论缺乏强有力的实证基础和充分说服力的理论论证。而战略联盟从理论到实践还是困难重重！论证。而战略联盟从理论到实践还是困难重重！战 略战略管理理论研究的发展趋势战略管理理论研究的发展趋势（1 1）战战略思维方式略思维方式的转变的转变（2 2）研究研究的理论基础的理论基础进一步拓宽进一步拓宽（3 3）战战略研究方法略研究方法趋向多种理趋向多种理论的整合论的整合战 略我们的企业是我们的企业是什么？什么？我们的企业将我们的企业将是什么？是什么？我们的企业应该我们的企业应该是什么企业？是什么企业？战略三问题战略三问题是什么？将是什么？应该是什么？是

13、什么？将是什么？应该是什么？说明：回答这三个战略基本问题，就是要从根本上阐明企说明：回答这三个战略基本问题，就是要从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。业的经营现状、未来目标与存在意义。战略的基本问题：战略的基本问题：战 略宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教问题人从何来？将要到哪去？最终到哪去？哲学问题人是什么？将是什么？应该是什么？伦理问题道德是什么？将是什么？应该是什么？战略问题企业是什么？将是什么？应该是什么？战略的基本问题：战略的基本问题：v通过以上比较，可以发现：对于战略基本问题的思考将有助于弄清人、事、物这三者存在的本质意义，从而

14、能够找到从现状到理想之间过渡的适当途径与方式。所以，对于战略基本问题的分析，将有助于明确企业存在的意义，丰富经营者的人生，提升企业的整体价值。战 略 加强战略加强战略 一体化战略一体化战略 经营多样化战略经营多样化战略 防御战略防御战略 竞争战略竞争战略具体分类请看下表具体分类请看下表战 略（1）前向一体化（2）后向一体化（3）横向一体化（4）市场渗透（5）市场开发（6）产品开发（7）同心多样化（8）水平多样化（9）混合多样化（10）合资经营（11）收缩（12）剥离（13）清算（14）成本领先（15）差别化（16）重点集中获得中间商的所有权或对其加强控制获得供应商的所有权或对其加强控制获得竞争

15、对手的所有权或对其加强控制通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率将现有产品或服务打人新的地域市场通过改造现有产品或服务或者开发新产品或服务增加销量增加新的、与原业务相关的产品或服务为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务兼有同心与水平多样化的特征两个或两个以上的组织为合作目的组成独立的组织通过减少成本与资产进行的重组将组织的一部分出售将组织资产全部分块出售以很低的单位成本价格为价格敏感顾客生产标准化产品，提供标准化服务为对价格不太敏感的顾客提供独特的产品或服务为特定地区或特定人群的较少顾客提供产品或服务一体化一体化战略战略 经营多样经营多样化战略化战略 防御防御战略战略 竞争竞争战略

16、战略加强加强战略战略 战 略战略选择的要点战略选择的要点如如何何结结合合企企业业自自身身所所面面临临的的外外部部环环境境、使使命命目目标标、内内部部实实力力状状况况到到处有针对性地战略对策，可从以下三个层面来考虑处有针对性地战略对策，可从以下三个层面来考虑：以独特性赢得顾客以独特性赢得顾客权衡利弊做出抉择权衡利弊做出抉择管理创新管理创新资源创新资源创新市场创新市场创新战 略战 略这些阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈联系。正确处理好这些阶段之间的关系，对于提高战略管理过程的运行效率至关重要。对于多种业务战略并行运作的情况，在每一特定时刻，实际上可能观察到不同战略正运行在不同阶段的

17、情况。战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈企业运行环境企业运行环境企业运行环境企业运行环境企业社会责任、目标、决策直觉等企业社会责任、目标、决策直觉等企业社会责任、目标、决策直觉等企业社会责任、目标、决策直觉等战 略在整个战略管理过程中，所涉及的大致有在整个战略管理过程中，所涉及的大致有这样六项基本活动：这样六项基本活动：确立宗旨、确立宗旨、设计远景设计远景和目标和目标外部机遇外部机遇和威胁的分析和威胁的分析SWOT分析分析和战略形成和战略形成内部优势内部优势和劣势的分析和劣势的分析战略实施战略实施战略控制战略控制战 略确立宗旨、目标和远景内部优势和劣势分析外部机遇和威胁分

18、析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略管理过程基本活动战略管理过程基本活动 战 略战略是一个总方向，它涉及企业向哪里发展的问题。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制订的。对于一个企业来说，内部的薄弱环节或某些方面管理不善的问题通常可以容忍，至少暂时可以容忍。相反，如果企业相对他的竞争对手的地位恶化，则将危及企业的生存。事实上，一旦企业的盈利率被他的竞争对手所控制，那么企业就不可能再有较好的管理。所以，把以直接企业改变相对于竞争对手为目的把以直接企业改变相对于竞争对手为目的的实力的规范活动称之为的实力的规范活动称之为“制定战略制定战略”，这将有助

19、于我们更确切地把握战略的含义和作用。战略制定战略制定战 略宗旨(mission)是组织基本的目的和价值取向，也是组织的经营范围。它是组织存在的原因。宗旨的范围取决于组织的经营范围。战略远景战略远景(strategicvision)(strategicvision)是在宗旨之外，描述公司前进的方向和公司最终的目标。尽管宗旨和远景这两个词汇经常可以互换，但远景更为形象地表明了企业的长期方向和战略意图。宗旨、远景和目标宗旨、远景和目标战 略壳牌石油公司的宗旨和远景壳牌石油公司的宗旨和远景宗旨：宗旨：壳牌石油公司在美国和世界范围内从事优质石油、天然气、石化和其他相关产品的业务。我们的宗旨是在满足客户、

20、员工、供应商和公众期望的基础上，最大化股东的价值。我们是皇家荷兰壳牌集团的独立经营的公司，受益子集团在世界范围内的知名度和技术支持，并为此做出自己的贡献。远景：远景：我们的目标是成为美国第一，并在我们的业务领域内处于世界领先。我们的理念是诚实守信、顾客至上、利润增长，以人为本、技术领先。我们要广纳各方意见，不断求索。我们要以无比的责任感和提供高价值商品的能力征服客户。人们将以为壳牌公司工作为荣，因为我们有最好的业务、提供发挥个人潜能的机会。我们所处的社区也会欢迎我们，因为我们的关心和投入。我们，壳牌人，是实现这一远景的关键，并因我们的敬业、能量、改进的紧迫感和我们共享的价值观而与众不同。管理透

21、视管理透视 战 略在确立在确立宗旨、远景和目标宗旨、远景和目标时，应当回答下列九个问题：时，应当回答下列九个问题：顾客：顾客是谁？顾客：顾客是谁？产品或服务：主要产品或服务是什么？产品或服务：主要产品或服务是什么？市场：竞争领域与范围？市场：竞争领域与范围？技术：技术特征？是否领先？技术：技术特征？是否领先？赢利：如何增长和获利？赢利：如何增长和获利？哲学：基本信念、价值观、道德准则是什么？哲学：基本信念、价值观、道德准则是什么？自我认知：核心能力或竞争优势是什么？自我认知：核心能力或竞争优势是什么？公众形象：是否对社会、社区、环境负责？公众形象：是否对社会、社区、环境负责？员工：是否视员工为

22、关键资源？员工：是否视员工为关键资源？战 略外部机遇和威胁的分析外部机遇和威胁的分析 成功的战略管理是以准确全面的环境评价为基础的，环境分析一般包括以下几个方面的内容：行业和市场分析行业和市场分析 行业构成：主要产品和行业的市场划分行业构成：主要产品和行业的市场划分 行业增长：整个行业的增长率，主要市场的增长率，增长方式变化的预行业增长：整个行业的增长率，主要市场的增长率，增长方式变化的预测，增长的决定因素测，增长的决定因素 行业力量：新进入者的威胁，替代品的威胁，消费者的讨价还价能力，行业力量：新进入者的威胁，替代品的威胁，消费者的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力，行业的内部竞争供应商的讨

23、价还价能力，行业的内部竞争竞争者分析竞争者分析 竞争者组成：主要竞争对手及其市场份额竞争者组成：主要竞争对手及其市场份额 竞争者分析：每个竞争者的目标、战略、优势和劣势竞争者分析：每个竞争者的目标、战略、优势和劣势 竞争者的优势：竞争者提供差异产品或服务的能力和成本优势竞争者的优势：竞争者提供差异产品或服务的能力和成本优势 战 略政治和监管分析政治和监管分析 法律与监管对行业的影响法律与监管对行业的影响 政治活动：组织参与政治活动的程度及行业受政治影响的程度政治活动：组织参与政治活动的程度及行业受政治影响的程度社会分析社会分析 社会问题：现有和潜在的社会问题及其对行业的影响社会问题：现有和潜在

24、的社会问题及其对行业的影响 社会利益团体：客户、环保或类似的对行业产生影响的社会团体社会利益团体：客户、环保或类似的对行业产生影响的社会团体人力资源分析人力资源分析 劳动力问题：主要劳动力需求、短缺，行业面临的问题与机遇劳动力问题：主要劳动力需求、短缺，行业面临的问题与机遇宏观经济分析宏观经济分析 宏观经济状况：影响行业供给、需求、增长、竞争和利润的经济因素宏观经济状况：影响行业供给、需求、增长、竞争和利润的经济因素技术分析技术分析 技术因素：影响行业的科学和技术方法，特别是最近的和潜在的创新技术因素：影响行业的科学和技术方法，特别是最近的和潜在的创新外部机遇和威胁的分析外部机遇和威胁的分析

25、战 略内部优势和劣势的分析内部优势和劣势的分析 进行外部分析的同时，还要对组织内部主要的职能部门的优进行外部分析的同时，还要对组织内部主要的职能部门的优势和劣势进行评价。内部分析使战略决策者对组织的技术储势和劣势进行评价。内部分析使战略决策者对组织的技术储备、资源储备和职能部门的运营水平有全面的了解。备、资源储备和职能部门的运营水平有全面的了解。下面列举内部资源分析的主要项目：战 略财务分析财务分析 通过资产负债表、损益表对财务状况的强、弱进行分析，通过横向和通过资产负债表、损益表对财务状况的强、弱进行分析，通过横向和纵向对比分析发展的趋势纵向对比分析发展的趋势人力资源分析人力资源分析 对所有

26、管理者和员工的水平高低进行摸底，着重于人力资源的重要活对所有管理者和员工的水平高低进行摸底，着重于人力资源的重要活动安排，包括招聘、甄选、再就业安排、培训、劳资关系、补偿、动安排，包括招聘、甄选、再就业安排、培训、劳资关系、补偿、晋升、表扬、工作生活的质量与人力资源计划等晋升、表扬、工作生活的质量与人力资源计划等市场审计市场审计 分析市场活动的优势和劣势，确定市场、主要市场的划分与组织在主分析市场活动的优势和劣势，确定市场、主要市场的划分与组织在主要市场中的位置要市场中的位置(市场份额市场份额)。运作分析运作分析 分析生产、产品或服务的优势和劣势分析生产、产品或服务的优势和劣势其他内部资源分析

27、其他内部资源分析 对组织的其他活动如研发、管理信息系统、工程和采购等方面的优对组织的其他活动如研发、管理信息系统、工程和采购等方面的优势和劣势进行必要的、合适的分析。势和劣势进行必要的、合适的分析。内部优势和劣势的分析内部优势和劣势的分析 战 略毋庸质疑，制定战略受到内部资源的强烈影响。资源有多种形式，但可粗略地分为两大类：(1)有形资产，如房地产、生产设备、原材料等，(2)无形资产，如商誉、文化、专有技术、专利和在学习中积累的经验等。例如：迪斯尼公司就是在有形资产(酒店和主题公园)和无形资产(品牌、天才的能工巧匠、服务客户的文化等)的基础上制定战略的。内部优势和劣势的分析内部优势和劣势的分析

28、 战 略v有效的内部分析可以使人清楚地了解一家公司如何通过资源进行竞争。只有在一定的条件下，资源才能成为竞争优势的源泉。v首先，如果资源成为为客户创造价值的工具即它可以使客户从产品或服务中获得相对于成本来说更大的利益，那么资源就带来了竞争优势。v第二，如果资源是稀缺的，是竞争对手不能得到的，则它是能带来优势的源泉。即便是最有价值的资源，如果所有的竞争者都能同样得到，这一资源也不能提供竞争优势。v第三，如果资源难以模仿，则是竞争优势的源泉。v最后，如果资源被有效地组织在一起，就能增强组织的竞最后，如果资源被有效地组织在一起，就能增强组织的竞争优势。争优势。战 略如资源是有价值的、稀缺的、不可模仿

29、的和有如资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和有组织的，它们就可以被看做公司的核心能力。组织的，它们就可以被看做公司的核心能力。简单地说，核心能力简单地说，核心能力(corecompetencies)(corecompetencies)是公是公司优于其竞争对手之处，可能是独一无二的技司优于其竞争对手之处，可能是独一无二的技能和知识。能和知识。下图所示资源与核心能力：下图所示资源与核心能力：核心能力(corecompetencies)战 略核心能力核心能力(core competencies)(core competencies)资源是不可模仿的资源是稀缺的核心能力资源是有组织的资源是有价值的战

30、略SWOTSWOT分析分析:是帮助决策者在企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境的机会（Opportunities）和威胁(Threats)的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。SWOTSWOT分析框架以及示意图如下：分析框架以及示意图如下：SWOTSWOT分析与战略形成分析与战略形成 战 略SWOTSWOT分析框架分析框架 优势（Strengthes）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强劣势（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后

31、产品范围太窄成本过高缺乏资金外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快 外部威胁（Threats）低成本的外国竞争者进入市场替代品产量上升、价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退 战 略 内部劣势内部劣势 多种经营战略多种经营战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略 扭转型战略扭转型战略 环境的机会环境的机会 环境的威胁环境的威胁 内部优势内部优势战 略战略实施战略实施步骤五：战略实施步骤五：战略实施定定义义战战略略任任务务 制制定定实实施施日日程程评评估估组组织织能能力力 战 略“整合战略整合战略”一年之后

32、一年之后 IBMIBM亮出整合亮出整合“王牌王牌”“整合战略整合战略”推出一年之后，推出一年之后，IBMIBM逐渐为旗下的五大软件品逐渐为旗下的五大软件品牌赋予了各不相同的角色定位。其中，牌赋予了各不相同的角色定位。其中，RationalRational作为整合作为整合“王牌王牌”的意味也由此浮现的意味也由此浮现从最初模糊的从最初模糊的“引领整合科技引领整合科技”到明确提出到明确提出“进入整合时进入整合时代代”，再到现在的，再到现在的“整合创造价值整合创造价值”，在不到两年的过程，在不到两年的过程中，可以很清晰的看到中，可以很清晰的看到IBMIBM策略的变化。策略的变化。战 略“这就像是一只手

33、的五个手指，过去是张开的，现在我们收紧了这就像是一只手的五个手指，过去是张开的，现在我们收紧了拳头。拳头。”-IBMIBM大中华区软件部信息管理总经理金筠大中华区软件部信息管理总经理金筠IBM五大软件品牌分别在“整合战略”中承担不同的角色：Lotus是人员整合，DB2是信息整合，WebSphere是流程整合，Tivoli担负整合系统管理者的任务，而Rational的角色是建立整合的IT平台。这几乎是IBM第一次正面和全面的为“整合战略”细化任务，看得出来，Rational作为整合“王牌”的意味也在这样的分工中悄然浮现。从某种角度看，这样的部署也可以说是从某种角度看，这样的部署也可以说是IBMI

34、BM对抗微对抗微软软.NET.NET战略的技术布局。战略的技术布局。战 略IBMIBM软件集团全球副总裁软件集团全球副总裁Marc DupaquierMarc Dupaquier对这样的竞对这样的竞争局面倒是显得颇为超然：争局面倒是显得颇为超然：战 略战略控制系统是为评估组织战略过程而制定的系统，如果存在差异，就要采取相关的更正行动。系统必须鼓励与计划一致的有效行动，同时要允许为适应变化的情况而采取的灵活行动。所有的控制系统都包括绩效指示器、信息系统和具体的监督机制。组织战略在制定后、实施前可根据适用性、可行性、可接受性三条标准进行评价战略实施一段后，需根据执行中存在的问题评价战略是否需要调整

35、战 略战 略组织的经营领域可以通过以行业、垂直结构中的阶段和地域性市场三个基准来把握。如果我们从这个角度考察企业的发展方向的话，则企业的发展方向可分为以下三种：战 略企业的发展战略之一经营多样化战略经营多样化战略|经营多样化战略1 1、协同作用原理、协同作用原理2 2、多种产品和业务的战略评价方法、多种产品和业务的战略评价方法战 略V V型飞雁型飞雁 大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v v型。型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。路，能帮助它两边的雁形成局部

36、的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%12%的距离。的距离。协同原理战 略据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前在诺贝尔奖设立的前2525年，合作奖占年，合作奖占41%41%，而现在则跃居，而现在则跃居80%80%所以所以协同原理战 略1、市场的协同作用、市场的协同作用2、生产的协同作用、生产的协同作用3、管理的协同作用、管理的协同作用协同原理协同原理即是说，企业采取经营多样化的场合，必须注意追求由于新事业领域同旧事业领域的关系及相互作用而

37、使企业在竞争上处于较有利的地位的这种效果。各事业领域之间协同作用的形式 战 略（1）市场的协同作用市场的协同作用是指新的业务领域的市场同原有业务领域的市场是共同的、或是相当部分是共同的而产生的协同作用。这种协同作用效果是基于市场活动体系、销售渠道、仓储和促销手段的共同性而产生的。另外，商标的利用，新旧产品的相互补充关系等也会促进新旧事业领域的共同发展。战 略（2）生产的协同作用如果企业所进入的新业务领域的产品，能够使用原有的设备，则企业就可以提高现有的生产设备的利用率，或是能够节约对新的生产设备的投资。如果新的事业领域的产品和原有产品，在生产技术和生产管理方面有共同性，则不仅可以节约学习新的技

38、术和诀窍的费用，而且还可以缩短新产品生产的预备期。战 略生产的协同作用如果新旧产品在研究开发方面有共同性，则不仅可以节约研究开发的投资，而且还可以利用原有的研究开发的经验和诀窍，提高新产品的研究开发效率。这些效果就是生产的协同作用产生的。战 略（3）管理的协同作用由于产品的特性、技术条件的不同，则管理上的由于产品的特性、技术条件的不同，则管理上的问题和决策的基准等也有所不同。问题和决策的基准等也有所不同。但是如果新产品的管理和原有产品的管理有共同但是如果新产品的管理和原有产品的管理有共同点，如都是少品种大量生产方式，或都是多品种少量点，如都是少品种大量生产方式，或都是多品种少量生产方式，或都是

39、面临着变化特别迅速的市场等，则生产方式，或都是面临着变化特别迅速的市场等，则企业在对原有产品经营管理过程中所积累的知识、经企业在对原有产品经营管理过程中所积累的知识、经验和感觉等，在新的业务领域的经营管理中也可以借验和感觉等，在新的业务领域的经营管理中也可以借鉴和利用，这就是鉴和利用，这就是管理的协同作用。管理的协同作用。战 略多种产品和业务的战多种产品和业务的战略评价方法略评价方法战 略（1）产品获利能力评价法产品获利能力评价，是根据产品的产品获利能力评价，是根据产品的资金利润率资金利润率对对产品进行评价的方法。产品进行评价的方法。这种评价方法可分为三基本步骤：这种评价方法可分为三基本步骤：

40、A.A.计计算算各各产产品品的的销销售售利利润润率率、资资金金周周转转次次数数；以以销销售利润率和资金周转次数为基轴作坐标图售利润率和资金周转次数为基轴作坐标图。（如图）（如图）B.B.确确定定标标准准资资金金利利润润率率，并并在在坐坐标标图图上上描描绘绘出出标标准准资金利润率曲线，并找出各产品在坐标图上的位置。资金利润率曲线，并找出各产品在坐标图上的位置。C.C.根根据据产产品品在在坐坐标标图图上上的的位位置置，对对产产品品进进行行评评价价，指出重点的战略方向。指出重点的战略方向。战 略产品获利能力评价BCDA资金周转次数资金周转次数销销售售利利润润率率标准资金利润率标准资金利润率战 略（2

41、）波士顿矩阵法这是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向而提出的战略决策方法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务。这些业务应该扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。战 略波士顿矩阵法这种方法主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。该项业务的市场增长情况则反映该业务所属市场的吸引力。该方法认为平均市场销售增长率在10以上的为高增长业务，10以下的为低增长业务。战 略相对竞争地位相对竞争地位是通过

42、企业在该项业务经营中所是通过企业在该项业务经营中所拥有的拥有的市场占有率市场占有率与该市场上与该市场上最大的竞争对手的市最大的竞争对手的市场占有率场占有率的的比值比值（即相对市场份额）来表示的。（即相对市场份额）来表示的。它决定了企业在该项业务经营中获得它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼现金回笼的能力及速度。的能力及速度。较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量。售利润，从而能使企业得到较多的现金流量。波士顿矩阵法战 略波士顿矩阵法波士顿矩阵法波士顿矩阵法根据波士顿矩阵法根据市场增长率市场增长率和企业和企业相相

43、对竞争地位对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为经营业务区分为四种类型四种类型：战 略波士顿矩阵图相对竞争地位相对竞争地位高高低低高高低低市市场场增增长长率率明星金牛幼童瘦狗清算清算放弃放弃转变转变金牛、明星、幼童、瘦狗战 略波士顿矩阵图的决策借鉴波士顿矩阵图的决策借鉴：根根据据企企业业现现有有经经营营业业务务各各自自的的特特性性和和总总体体组组合合的的情情况，决策者可根据以下两条来确定经营和发展的战略：况，决策者可根据以下两条来确定经营和发展的战略：其其一一：把把“金金牛牛”类类业业务务作作为为企企业业近近期期利利润润和和资资金金的的主主要要来来源源

44、来来加加以以保保护护，但但不不作作为为重重点点投投资的对象；资的对象；其其二二：本本着着有有选选择择和和集集中中地地运运用用企企业业有有限限资资源源的的原原则则，将将资资金金重重点点投投放放到到将将来来有有希希望望的的“明明星星”或或“幼幼童童”类类上上，并并根根据据情情况况有有选选择择地地抛抛弃弃“瘦狗瘦狗”类业务和类业务和无望的无望的“幼童幼童”类业务。类业务。战 略“金牛”业务企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。使“金牛”

45、类业务成为企业发展其他业务的重要的现金来源。战 略“明星”业务这类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润。但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，“明星”业务的基本特点是，无论其所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或者负值状态。战 略“幼童”业务这这类类经经营营业业务务的的市市场场增增长长率率较较高高，但但企企业业目目前前拥拥有有的的市市场场占占有有率相对较低。率相对较低。由由于于高高增增长长速速度度要要求求大大量量的的资资金金投投人人。而而较较低低的的市市场场占占有有率率又又只只

46、能能带带来来很很少少量量的的现现金金回回笼笼。因因此此，企企业业需需要要将将由由其其他他渠渠道道获获得得的的大大量量现现金金投投入入到到该该项项“幼幼童童”业业务务中中，使使其其尽尽快快扩扩大大生生产产经经营营规规模模，提高市场份额。提高市场份额。采采取取这这种种策策略略的的目目的的，就就是是使使“幼幼童童”业业务务尽尽快快转转变变成成“明明星星”业务。业务。但但如如果果决决策策者者认认为为这这些些刚刚开开发发的的业业务务并并不不可可能能转转成成为为“明明星星”，则应及时采取放弃策略，则应及时采取放弃策略，因因为为这这类类业业务务如如果果勉勉强强维维持持下下去去，企企业业可可能能要要投投人人相

47、相当当的的资资金金，其其投投资资量量甚甚至至还还会会超超过过它它们们提提供供的的现现金金量量，这这样样，企企业业就就很很容容易易出出现现金的短缺。现现金的短缺。战 略“瘦狗”业务 是指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。对这种不景气的“瘦狗”类经营业务，企业应采取缩小规模或者清算、放弃的策略。战 略（3）产业吸引力 经营力量矩阵法这种方法是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司，在对波士顿矩阵法修改的基础上而共同提出的一个多种产品战略分析的方法。这种方法的内容如图所示:点击进入战

48、略产业吸引力 经营力量矩阵图强强中中弱弱小小中中大大经营力量经营力量产产业业吸吸引引力力战 略产业吸引力和经营力量的评价要素产业吸引力产业吸引力的评价要素的评价要素 需要的增长率、将来市需要的增长率、将来市场规模、市场的多样性、竞争结构、收益性、技术的作场规模、市场的多样性、竞争结构、收益性、技术的作用、市场参入的难易、顾客的经济能力以及与供给者、用、市场参入的难易、顾客的经济能力以及与供给者、顾客的相对力量对比等。顾客的相对力量对比等。企业的经营力量企业的经营力量的评价要素的评价要素 市场占有率、产品市场占有率、产品的幅度、销售网的有效性、财务情况、价格竞争力、技的幅度、销售网的有效性、财务

49、情况、价格竞争力、技术开发能力、生产能力、产品质量、企业声誉和管理能术开发能力、生产能力、产品质量、企业声誉和管理能力等。力等。战 略产业吸引力和经营力量的评价要素在进行产业吸引力和企业的经营力量的分析评价时，在进行产业吸引力和企业的经营力量的分析评价时，可以根据产业的具体情况以及产品的特性，选出比较重要的可以根据产业的具体情况以及产品的特性，选出比较重要的因素，然后用加权评价法进行分析评价。因素，然后用加权评价法进行分析评价。当然，由于选取的要素、当然，由于选取的要素、权数的确定具有某种程度的权数的确定具有某种程度的主观性，使这种评价结果的客观性有一定的问题。主观性，使这种评价结果的客观性有

50、一定的问题。但是，这种方法较之波士顿矩阵法，对于企业产品的但是，这种方法较之波士顿矩阵法，对于企业产品的结构和经营状态把握得更为细致。所以在根据各种产品的不结构和经营状态把握得更为细致。所以在根据各种产品的不同战略位置、战略态势，就更能较具体地、有针对性地提出同战略位置、战略态势，就更能较具体地、有针对性地提出不同的战略目标，采取不同的战略行动和对策。不同的战略目标，采取不同的战略行动和对策。战 略垂直一体化的战略垂直一体化的战略组织将业务范围扩组织将业务范围扩大到供应和分销领大到供应和分销领域域向上游进行的垂直一体化叫后向一体化向上游进行的垂直一体化叫后向一体化向下游进行的垂直一体化叫前向一