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1、企业战略管理第二章 企业内部环境分析济南大学高连隆2013年9月目录一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析二、企业战略能力分析二、企业战略能力分析三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析四、企业内部条件战略分析技术四、企业内部条件战略分析技术一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析1、经营资源：、经营资源：经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见
2、、摸不着的无形资源。见、摸不着的无形资源。一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析2、经营资源的战略意义：高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源 。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：其
3、次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析3、企业经营资源的形态、企业经营资源的形态 企业经营资源概括起来主要有五大类，即：资本
4、资源、人力资源、企业经营资源概括起来主要有五大类，即：资本资源、人力资源、市场资源、社会资源和信息资源。企业的五类经营资源，都可分作三市场资源、社会资源和信息资源。企业的五类经营资源，都可分作三种形态进行分析：种形态进行分析：(1)企业现自有资源。企业现自有资源。现自有资源是指这种资源已归企业所拥有，并且企业可以自由地现自有资源是指这种资源已归企业所拥有，并且企业可以自由地处置和应用的资源。这种资源，是企业发展的基础，也是企业决策的处置和应用的资源。这种资源，是企业发展的基础，也是企业决策的主要依据。主要依据。它在企业发展中能否起到基础的作用，完全取决于对它的经营。它在企业发展中能否起到基础的
5、作用，完全取决于对它的经营。(2)企业可借用资源。企业可借用资源。可借用资源是指这种资源并不归企业所有，但可以通过一定的方式获得对它的直可借用资源是指这种资源并不归企业所有，但可以通过一定的方式获得对它的直接或间接的支配、使用权，让这种并不归自己所有的资源为自己企业的存在和发展接或间接的支配、使用权，让这种并不归自己所有的资源为自己企业的存在和发展服务。服务。这种资源，是一个非常不确定的量。对企业现自有资源经营得当，它就是企业这种资源，是一个非常不确定的量。对企业现自有资源经营得当，它就是企业现自有资源的配套资源，是被企业现自有资源作为支点所撬动的外部资源的总和，现自有资源的配套资源，是被企业
6、现自有资源作为支点所撬动的外部资源的总和，因而可能是一个数倍于企业现自有资源的资源。因而可能是一个数倍于企业现自有资源的资源。借用资源的途径，是确定的，主要是三条：借用资源的途径，是确定的，主要是三条：租借。租借。即通过保证他人资源的使用回报而获得对他人资源的支配、使用权。这即通过保证他人资源的使用回报而获得对他人资源的支配、使用权。这一途径受到企业项目盈利水平、负债率和信誉的限制。任何一个人都不会把资源租一途径受到企业项目盈利水平、负债率和信誉的限制。任何一个人都不会把资源租借给项目盈利能力低、负债率高，并且信誉不好的企业。也即是说，企业项目盈利借给项目盈利能力低、负债率高，并且信誉不好的企
7、业。也即是说，企业项目盈利水平、负债率和信誉直接决定了通过租借所能获得的经营资源的性质、结构和数量。水平、负债率和信誉直接决定了通过租借所能获得的经营资源的性质、结构和数量。一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析 股份组合。股份组合。即通过吸纳他人入股的形式，把他人的资源纳入到自己企业的经营资源之中。即通过吸纳他人入股的形式，把他人的资源纳入到自己企业的经营资源之中。但这要受到企业项目盈利能力和企业现自有资源规模的限制。任何一个投资入伙人都会计算投但这要受到企业项目盈利能力和企业现自有资源规模的限制。任何一个投资入伙人都会计算投入的收益率和风险，谁也不会无条件地把自己的资源转交他人支配、使用
8、。入的收益率和风险，谁也不会无条件地把自己的资源转交他人支配、使用。合作。合作。即通过与其它社会经济组织建立合作伙伴关系，让合作伙伴出让其所拥有的资源的即通过与其它社会经济组织建立合作伙伴关系，让合作伙伴出让其所拥有的资源的支配、使用权，从而使企业获得直接或者间接的外部资源支配、使用权。但这种合作伙伴关系支配、使用权，从而使企业获得直接或者间接的外部资源支配、使用权。但这种合作伙伴关系的建立也是有条件的，即企业必须拥有给合作伙伴所拥有的资源带来更多收益的资源，使合作的建立也是有条件的，即企业必须拥有给合作伙伴所拥有的资源带来更多收益的资源，使合作伙伴能直接从这种合作中获得它独立运用其经营资源更
9、多的利益。能为合作伙伴带来利益，使伙伴能直接从这种合作中获得它独立运用其经营资源更多的利益。能为合作伙伴带来利益，使合作伙伴的资源发挥出更多效益的资源，主要是管理、资金、技术、物料和市场。管理、资金、合作伙伴的资源发挥出更多效益的资源，主要是管理、资金、技术、物料和市场。管理、资金、技术、物料和市场也就直接构成企业通过合作吸纳其它社会经济组织的资源的合作工具，并且技术、物料和市场也就直接构成企业通过合作吸纳其它社会经济组织的资源的合作工具，并且也直接决定着企业所能获得的合作伙伴所拥有的资源的性质、结构和数量。也直接决定着企业所能获得的合作伙伴所拥有的资源的性质、结构和数量。(3)可发展资源可发
10、展资源 可发展资源是指尽管这种资源企业目前还不拥有，但企业具有创造和积累这种资源的能力，可发展资源是指尽管这种资源企业目前还不拥有，但企业具有创造和积累这种资源的能力，可以在预期的时间内把这种资源发展创造出来。它实际上是企业现自有资源在未来某一刻的性可以在预期的时间内把这种资源发展创造出来。它实际上是企业现自有资源在未来某一刻的性质、结构和数量的该变量。质、结构和数量的该变量。一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析一、企业经营资源分析4 4、战略、战略(核心）资源的基本特征：核心）资源的基本特征：企业的经营资源是否战略资源需考虑是否具有战略资源的基本特征：价值性价值性.价
11、值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本或增加收益，那么这种资源就具有价值。稀缺性稀缺性.企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。异质性异质性.企业战略资源的异质性具有表现为两种性质，即不可完全模仿和不可等效替代性。不可完全转移性不可完全转移性.资源的不可完全转移性主要来源于要素或资源市场的不完全竞争性。要素市场的不完全性来自于多种因素，它们可以被归结为四个方面：地理性固定、不完全信息、专用性
12、、组织能力的附着性。二、企业战略能力分析二、企业战略能力分析1 1、企业战略能力分析的对象、企业战略能力分析的对象（1 1）资源评估资源评估实物资源实物资源人力资源人力资源财务资源财务资源无形资产无形资产（2 2）职能评估）职能评估营销职能要素营销职能要素 财务会计职能要素财务会计职能要素 生产经营及技术职能要生产经营及技术职能要人力资源要素人力资源要素 管理组织职能要素管理组织职能要素 通过上述两个方面的分析，了解企业现有资源的利用情况，了解资通过上述两个方面的分析，了解企业现有资源的利用情况，了解资源的平衡性和应变力，了解资源与战略之间的适应性，找出企业的优势源的平衡性和应变力，了解资源与
13、战略之间的适应性，找出企业的优势与劣势，根本目的是为了确认关键问题，即确认核心竞争能力。与劣势，根本目的是为了确认关键问题，即确认核心竞争能力。二、企业战略能力分析二、企业战略能力分析2 2、价值链分析法（迈克尔价值链分析法（迈克尔波特）波特）企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础
14、设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即个创造价值的动态过程，即价值链价值链。波特认为每个阶段的行为都对最终产品价值有所贡献，都是波特认为每个阶段的行为都对最终产品价值有所贡献，都是价值行为，是企业竞争优势之所在，但是不同阶段的价值活动所创造的价值是不同的，不能创造价值行为，是企业竞争优势之所在，但是不同阶段的价值活动所创造的价值是不同的，不能创造价值的行为应予以排除。价值的行为应予以排除。根据价值链图，可以分析哪些价 值活动应该自己做，哪些应该由别人 做；哪些价值活动自
15、己做有利，而由 别人做不利；哪些价值活动自己做不 利，而由别人做反而有利。二、企业战略能力分析二、企业战略能力分析3 3、企业战略能力分析、企业战略能力分析 企业战略能力企业战略能力是指企业实现内部资源同外部环境匹配的能力，它是企业的累积性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展。资源、能力和战略三者的有机融合构成企业的战略能力。企业战略能力的特征：企业战略能力的特征：企业的竞争优势（包括短期竞争优势和长期竞争优势）是单个企业拥有的比竞争对手能够更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。作为企业竞争优势基础的战略能力必须具有如下特性：战略能
16、力既可以是一种局部优势，在企业生产经营的某一、两个环节上优于竞争对手，也可以是一种综合优势。虽然每个环节都不优于竞争对手，由于各个环节集成的业务流程的综合效率明显优于对手而取得竞争优势；二、企业战略能力分析二、企业战略能力分析 战略能力具备价值优越性，应有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本地方比竞争对手更优秀；战略能力应具备不可交易性和难于替代性。战略能力无法像其他生产要素那样，可以通过市场上开展交易。与其他企业资源和能力相比，战略能力受到替代品的威胁相对较小 战略能力应具备一定的延展性，应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对一系列产品或服务的竞争力都有促进作用；战略能力具有
17、叠加性。战略能力不仅是企业不少不一样企业和个人相互作用的产物，而且是企业成长进程的产物。因而战略能力在演进过程中具有较强的路径依赖性，通过自身的积累性学习与创新，可以形成一种自我强化机制，并随着企专业外环境变化而动态调整，从而使短期竞争优势变为长期竞争优势。二、企业战略能力分析二、企业战略能力分析 企业战略能力的作用企业战略能力的作用 ：企业战略能力的这些特征决定了它对企业经营战略管理具有特定的作用：战略能力超越了具体的产品和服务以及企专业部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体能力之间的竞争，所以，注意企业战略能力比局限于企业具体产品和业务单元的成长战略，能更准确地反映企业长远成
18、长的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区；战略能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位；战略能力的构建更多的是依靠资源、能力、经验、知识与技能的积累，其注意的是整个企业的生存和成长，而这个地方的明确追求可以促使企业决策层与高级管理者超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题。从而企业上下齐心，目标一致，能够迅速有效地跨部门整合和优化企业资源和能力，使资源和能力得到最大程度的发挥和利用。三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析1 1、核心竞争力的内涵、核心竞争力的内涵 核心竞争力（core competences)英文原意是核心能力或核心技能。根据普拉哈拉德（C.K.Pr
19、ahalad）和哈默（G.Hamel）的定义，“核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。2 2、核心竞争力的特点、核心竞争力的特点富有战略价值 具备稀缺和不可替代性依靠模仿和学习难以获取 由各种元素的综合或整合而来影响企业经营元素的有限和可控性 应变力和延展性企业在核心能力上的投资具有杠杆作用 不可交易性和阶段性特征三
20、、企业核心能力分析三、企业核心能力分析3 3、核心竞争力的分析过程、核心竞争力的分析过程 核心竞争力是竞争力中一组最为核心和关键的因素，而竞争力又由资源和能力构成。因此，对于企业核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力的分析。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力入手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤。资源和能力分析。资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。竞争力分析。竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组
21、合。核心竞争力分析。核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿，难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析 将不符合特征的因素予以剔除，最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。另将不符合特征的因素予以剔除，最后得到
22、的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。另外，核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理，提升企业的持续竞争优势。外，核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理，提升企业的持续竞争优势。当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力的方向。当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力的方向。需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同，企业核心竞争需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同，企业核心竞争力也会不同。零售企业的核心竞争力与制造企业就有所不同，即使是制造业，复杂产品系力也会不同。零售企业的核心竞争力与
23、制造企业就有所不同，即使是制造业，复杂产品系统企业的核心竞争力与大规模批量生产企业也不同。统企业的核心竞争力与大规模批量生产企业也不同。三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析4 4、核心能力的培育、核心能力的培育 制定企业核心能力的战略规划制定企业核心能力的战略规划A、填补市场空白 B、现有市场空白 C、10年后企业要达到的目标 D、未来的商机 建立战略联盟建立战略联盟 一类是产品联盟。一类是产品联盟。产品联盟是以共享资源和市场，降低成本，分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本，降低转置成本。；另一类是知识另一类是知识联盟。
24、联盟。知识联盟是以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟。并购关键技术企业并购关键技术企业 模仿创新与同场竞争模仿创新与同场竞争三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析5 5、核心能力的提升方法、核心能力的提升方法坚守主业审慎对待多元化。坚守主业审慎对待多元化。导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。运用核心优势，正确把握商机。运用核心优势，正确把握商机。导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什
25、么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。守成与创新结合防止核心刚度。守成与创新结合防止核心刚度。核心刚度就是把企业既有优势或一时的成功经验固化、神化、教条化。它会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”，扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析 分类分级管理防止关键要素流失。分类分级管理防止关键要素流失。导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心
26、价值观流失等。防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。适度扩张避免核心能力过度稀释。适度扩张避免核心能力过度稀释。导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（
27、血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析 完善制度保证权利传承。完善制度保证权利传承。导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳 过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行 职责的时间段来承担）。不能在企业核
28、心能力与 企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为 个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于 某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验 与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的 核心竞争力。四、企业内部战略条件分析技术四、企业内部战略条件分析技术1 1、“雷达雷达”图分析法图分析法 雷达图法是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。是对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。收益性：收益性：（1）资产报酬率（2）所有者权益报酬率（3）销售利润率（4）成本费用率 安全性：安全性：（5）流
29、动比率（6）速动比率（7）资产负债率（8）所有者权益比率（9）利息保障倍数 流动性：流动性：（10）总资产周转率（11）应收帐款周转率（12）存货周转率 成长性成长性:（13）销售收入增长率（14）产值增长率 生产性：生产性：（15）人均工资（16）人均销售收入四、企业内部战略条件分析技术四、企业内部战略条件分析技术2 2、产品评价法、产品评价法 产品评价是通过对企业从的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。由于产品是企业各方面综合实力的反映，因此从分析产品着手，可以从一个侧面找出企业所存在的问题。对企业产品的分析，可以以四个方面作为评
30、价基准，它们是市场条件、生产可能性、成长可能性和安全性。3 3、内部战略要素评价矩阵法、内部战略要素评价矩阵法 战略要素评价矩阵法可以帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。其具体分析步骤如下：由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素。通常列出10-15个为宜。为每个关键战略要素制定一个权重以表明该要素对企业战略的相对重要程度。四、企业内部战略条件分析技术四、企业内部战略条件分析技术 权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要）。但必须使各要素权重之和为10。以1,2,3,4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势
31、、一般优势、主要优势。将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权价值。将每一要素的加权评价值加总，就可以求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合评价值。4 4、SWOTSWOT分析法分析法 SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。四、企业内部战略条件分析技术四、企业内部战略条件分析技术使用使用SWOTSWOT分析法的
32、步骤：分析法的步骤：分析因素。分析因素。运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑企业的历史与现状，而且更要考虑企业未来的发展。构造矩阵。构造矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。在这个过程中，要将那些对企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、
33、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面。四、企业内部战略条件分析技术四、企业内部战略条件分析技术 机会（机会（SOSO）战略）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。机会（机会（WOWO）战略）战略是利用外部机会 来弥补内部弱点，使企业改劣势而获 取优势的战略。存在外部机会，但由 于企业存在一些内部弱点而妨碍其利 用机会，可采取措施先克
34、服这些弱点。四、企业内部战略条件分析技术四、企业内部战略条件分析技术 威胁（威胁（STST）战略）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影
35、响。威胁（威胁（WTWT）战略）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。四、企业内部战略条件分析技术四、企业内部战略条件分析技术 制定计划制定计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造之后，便可以制定相应的行动计划了。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的方法，将排列与考虑的各种因素相互联系并加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。致谢非常感谢马老师给予的这次锻炼的机会。再次坐在教室里听您讲课，心里非常感谢马老师给予的这次锻炼的机会。再次坐在教室里听您讲课，心里很踏实，感谢您一次又一次的指导与帮助，您的谆谆教诲我会永远铭记！很踏实，感谢您一次又一次的指导与帮助，您的谆谆教诲我会永远铭记！感谢同学们的耐心欣赏！感谢同学们的耐心欣赏！由于自身的不足和认识的不够，上述内容难念存在不足之处，敬请指正，由于自身的不足和认识的不够，上述内容难念存在不足之处，敬请指正，非常感谢！非常感谢！Thank you!