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1、第三章 组织文化与环境1 1第一节 组织文化一、组织文化的含义和特征l l组织文化是指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、行为方式、道德规范、习惯、仪式、精神、作风等l l企业文化2 2海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观.它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。3 3员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。“天下万物生于有，有生于无”。用海尔文化激活休克鱼 4
2、 4组织文化的功能创新作用5 5组织文化的功能l l导向功能导向功能：能对组织整体和组织每个成员的价值：能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标定的目标l l约束功能：对每个组织员工的思想、心理和行为约束功能：对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用（软约束）具有约束和规范的作用（软约束）l l凝聚功能：在员工中产生一种巨大的向心力和凝凝聚功能：在员工中产生一种巨大的向心力和凝聚力（文化的凝聚力）聚力（文化的凝聚力）l l激励功能：具有从内心产生一种高昂情绪和发奋激励功能：具有从内心产生一种高昂情绪
3、和发奋进取精神的效应进取精神的效应l l辐射功能：企业文化通过宣传手段和人际交往向辐射功能：企业文化通过宣传手段和人际交往向社会进行辐射社会进行辐射6 6企业理念广告企业理念广告 丰田：车到山前必有路，有路必有丰田车丰田：车到山前必有路，有路必有丰田车沃尔玛：天天平价，始终如一沃尔玛：天天平价，始终如一 海尔：真诚到永远海尔：真诚到永远 敬业报国敬业报国 追求卓越追求卓越NOKIANOKIA：科技以人为本：科技以人为本松下：松下是创造人的，兼之制造电器松下：松下是创造人的，兼之制造电器金帝金帝：金帝巧克力金帝巧克力-只只给给最最爱爱的人的人人头马一开，好事自然来（人头马酒）人头马一开，好事自然
4、来（人头马酒）红塔集团：山高人为峰红塔集团：山高人为峰长虹长虹 ：长虹以产业报国，民族昌盛为已任：长虹以产业报国，民族昌盛为已任7 7企业文化的内涵l l企业文化企业文化=公司成员共有的价值观公司成员共有的价值观+思想思想+行为模行为模式式l l企业文化不是口号，不是领导人的目标和希望企业文化不是口号，不是领导人的目标和希望l l江西师大：静思笃行，持中秉正江西师大：静思笃行，持中秉正l l今天我以师大为荣，明天师大以我为荣今天我以师大为荣，明天师大以我为荣l l今天工作不努力，明天努力找工作今天工作不努力，明天努力找工作l l团结、敬业、务实、廉洁、创新团结、敬业、务实、廉洁、创新l l顾客
5、是上帝，追求顾客满意是你我的责任顾客是上帝，追求顾客满意是你我的责任l l一流的品质一流的品质,优质的服务优质的服务,卓越的品牌卓越的品牌,是我们不变是我们不变的追求的追求l l我们一直在努力我们一直在努力8 8企业文化是创始人的哲学l l华为的企业文化是“狼”的文化。狼的三个特性：1、嗜血2、冬天出动3、成群作战杜邦公司的企业文化9 9组织文化的特征l l成员的同一性 团体的重要性l l对人的关注 单位的一体化l l控制 风险承受度l l报酬标准 冲突的宽容度l l手段-结果倾向性 系统的开放性1010企业文化的测定l l个人拥有独立自主权的程度个人拥有独立自主权的程度l l鼓励员工冒险的容
6、忍程度鼓励员工冒险的容忍程度l l薪酬与绩效的挂钩程度薪酬与绩效的挂钩程度l l各部门彼此协调运作的程度各部门彼此协调运作的程度l l经理支持部属的程度经理支持部属的程度l l规章制度的多少规章制度的多少l l员工认同组织的程度员工认同组织的程度l l允许员工公开批评的程度允许员工公开批评的程度l l内部沟通受不受层级的限制内部沟通受不受层级的限制1111中国企中国企业文化的文化的“动物世界物世界”1212 象文化的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。比如：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈
7、尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。象文化象文化 尊重、友好尊重、友好 人本型人本型1313 狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。典型代表华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利。狼文化狼文化 强
8、者、冒险强者、冒险 活力型活力型1414华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。进攻性进攻性 快速扩张快速扩张1515同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天家电连锁老大的地位。在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后
9、一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。1616 具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等。鹰文化鹰文化 目标、绩效目标、绩效市场型市场型1717羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业
10、强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。羚羊文化羚羊文化 温和、敏捷温和、敏捷稳健型稳健型1818同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行，只是最近几年才开始显山露水。中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性温和而敏捷，快速反应而不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市场地位和影响。1919组织文化是怎样影响管理决策
11、的？l l计划：计划应包含的风险度、计划由个人还是群体制定l l组织：员工应有多大的自主权、任务由个人还是小组完成、部门经理间的联系程度l l领导：关心员工满意度的程度、领导方式的选择、分歧是否应当消除l l控制：是否允许员工自我控制、绩效评价中强调哪些标准、预算超支会产生怎样的反响案例：可口可乐公司推出新产品2020第二节第二节 管理环境管理环境一、具体环境：一、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境。与实现组织目标直接相关的那部分环境。具体环境对每一组织而言都是不同的，并会变化。具体环境对每一组织而言都是不同的，并会变化。l l供应商供应商：管理者应以尽可能低的成本来保证所需投入：管
12、理者应以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应，（采购、财务、人事部门）的持续稳定供应，（采购、财务、人事部门）l l顾客：组织是为满足顾客需要而存在的顾客：组织是为满足顾客需要而存在的 l l竞争者：竞争者：阿拉斯加航空公司阿拉斯加航空公司l l政府：政府：汽车尾气排放标准对汽车公司的影响汽车尾气排放标准对汽车公司的影响l l公众：所有关注、影响一个组织的社会组织及个人。公众：所有关注、影响一个组织的社会组织及个人。例如消协、绿色和平组织的影响例如消协、绿色和平组织的影响2121开放系统的企业开放系统的企业内部信息反馈网络内部信息反馈网络能源、资金能源、资金物质、信息物质、信息等等企业系
13、统企业系统企业系统企业系统输出输出顾顾客客输入输入外部信息反馈网络外部信息反馈网络生产生产过程过程2222二、一般环境二、一般环境l l宏观环境或社会大环境l l一般环境的变化对所有组织都会产生影响，影响虽然是相对间接的，但有时是重大的。1、经济环境：是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等。2323l l政治和法律环境：政局的稳定性、劳动保护法、环境保护、产品质量法、消费者权益保护法l l社会文化环境：例如妇女就业率的上升导致快餐、服装、房地产市场的变化。l l科技环境：例如通讯方式的改变2424三、经济全球化与跨文化管理l l跨
14、国公司：是在一个国家设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。l l海尔在美国设厂，进入日本市场，联想更名lenovo，收购IBM的PC业务.l l推动经济全球化的经济组织：世界贸易组织（WTO）、世界银行、国际货币基金组织l l跨文化管理：全球化与本土化，文化的差异性2525讨论：l l班级也有文化。描述你所在班级的文化。它约束了你的老师吗？l l考虑一下，如果组织文化中存在着一定的不合理因素，应如何进行相应的调整？l l描述一家校园内的食堂的具体环境及其对食堂经营者的制约作用。2626第三节第三节 管理道德与社会责任管理道德与社会责任l l企业的目标是什么？l l
15、追求利润最大化是企业的唯一目标吗？l l企业要不要承担社会责任？企业的社会责任仅仅是利润最大化吗？l l企业应承担怎样的社会责任？2727l l连续11年排名世界首富的比尔 盖茨，捐出580亿美元设立比尔梅琳达基金，做慈善事业，在美国像比尔 盖茨这样热心公益事业的富豪并不少见。l l在2004年中国慈善榜中，中国富豪们的捐赠只不过是其资产总额的百分之几而已。而且被福布斯评出的100位中国富豪，有七成没有在这次的慈善榜中出现。根据目前国内最大的慈善组织中华慈善总会的统计数据显示，十年来，他们所获捐赠的70都是来自国外和港台地区的，中国大陆富豪的捐赠仅占15。2828l l现代慈善业的开创者、全球
16、闻名的大慈善家、美国钢铁大王卡耐基曾经说过“有钱人在道义上有义务把他们的一部分财产分给穷人，因为所有超过家用之外的个人财产都应该被认为是让社会受益的信托基金。”l l制度安排（遗产税等）和文化理念等因素2929l企业的社会责任涉及多方面：利益相关者：股东、员工、顾客、竞争者、环境、社区居民l员工关系（员工的身心健康）、支持社会保障体系、产品、保护生态环境（绿色GDP）、提供就业机会、资助社会公益事业3030松下电器公司的创始人松下电器公司的创始人松下幸之助之语松下幸之助之语 l l产业界人士的使命是消除贫困，是将整个社会从贫困中拯救出来，并使之富裕。我们从事生产和销售，目的不在于使工厂和商店获
17、利，而是要通过我们的劳动使全社会走向富裕。社会富裕、繁荣的动力来自工厂和商店的努力。我们的企业繁荣兴盛的全部意义也正在于此。松下电器公司的真正使命是通过不断生产，为社会创造无尽的财富。3131管理道德l l功利观：完全按照结果制定决策的一种道德观点。功功利观：完全按照结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大多数人提供最大的利益。利主义的目标是为绝大多数人提供最大的利益。l l权利观：尊重和保护个人自由和特权的一种观点权利观：尊重和保护个人自由和特权的一种观点l l公正观：管理者要公平和公正地加强和贯彻规则。公正观：管理者要公平和公正地加强和贯彻规则。3232麦道公司的道德准则：为了使
18、政治和道德成为麦道公司的麦道公司的道德准则：为了使政治和道德成为麦道公司的特征，作为公司的成员，我们必须努力做到特征，作为公司的成员，我们必须努力做到1 1在我们所有的交往中要诚实和守信在我们所有的交往中要诚实和守信2 2可靠地执行分派的任务和职责可靠地执行分派的任务和职责3 3我们所说得和所写的一切要真实和准确我们所说得和所写的一切要真实和准确4 4在所从事的所有工作中要协作和富于建设性在所从事的所有工作中要协作和富于建设性5 5对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴6 6在我们的所有活动中要守法在我们的所有活动中要守法7 7始终以最好的
19、方式完成全部任务始终以最好的方式完成全部任务8 8经济地利用公司的资源经济地利用公司的资源9 9位我们的公司和为提高我们所生活的世界的生活质量奉位我们的公司和为提高我们所生活的世界的生活质量奉献自己的服务献自己的服务3333世界工厂的质疑世界工厂的质疑l国家环保总局副局长潘岳说：所谓世界工厂就是用自己的资源替发达国家生产低级产品，用身体去承受污染，赚取的不过是微薄的加工利润l中国每天的耗水量世界第一，污水排放量世界第一，能源消费和二氧化碳排放量世界第二，中国逐渐成为全球最大的污染源l外国投资商拿出30的资本，拥有50的股份，拿走了70的利润，而贴牌生产更甚，外国人拿走了92的利润。l l更糟糕
20、的是我们已走上了依赖型发展道路，一旦更糟糕的是我们已走上了依赖型发展道路，一旦外资将技术和资金转到别处，眼下热火朝天的世外资将技术和资金转到别处，眼下热火朝天的世界工厂则极有可能会变成一个死寂的遍布污染物界工厂则极有可能会变成一个死寂的遍布污染物的废弃工地。的废弃工地。3434l lLands End公司每年寄出成百上千分产品目录，当美国邮政服务公司最近将三等邮件的费用提高了23%时，公司管理当局立即察觉到公司利润的暴跌。3535l l1993年1月的一个上午，阿拉斯加航空公司的总裁从一份报纸上获悉，联合航空公司将洛杉矶到西雅图的往返机票票价从399美元减到289美元，作为联合航空公司在这一航
21、线上的竞争者，在决定不失去市场份额后，阿拉斯加航空公司的总裁发现，该公司除了以同样的幅度降价外已别无选择。3636l l为了对最近修订的清洁空气法作出反应，福特汽车公司的管理当局不得不耗费十几亿美元的资金来减少汽车尾气排放量，并生产能使用替代燃料的汽车。3737l l通过对比美国的私立学校和公立学校，我们能对具通过对比美国的私立学校和公立学校，我们能对具体环境的差别有更清楚认识，私立学校的生存靠的是体环境的差别有更清楚认识，私立学校的生存靠的是不断招收能支付的起学费的不断招收能支付的起学费的学生学生、校友校友的捐赠，以及的捐赠，以及学生毕业后可以找到好工作和进入研究生院的纪录；学生毕业后可以找
22、到好工作和进入研究生院的纪录；公立学校的维持则在很大程度上依靠公立学校的维持则在很大程度上依靠州立法机构州立法机构的拨的拨款。结果私立学校就比公立学校更卖力气的招收新生，款。结果私立学校就比公立学校更卖力气的招收新生，维持校友关系及提供就业服务。而公立学校的管理者维持校友关系及提供就业服务。而公立学校的管理者要花更多的时间去游说政府以取得更多的拨款。所以，要花更多的时间去游说政府以取得更多的拨款。所以，一个组织赖以存在及对其绩效起关键作用的因素，也一个组织赖以存在及对其绩效起关键作用的因素，也许对别的组织毫无影响，即使乍一看这些组织或许属许对别的组织毫无影响，即使乍一看这些组织或许属于同类型。
23、于同类型。3838第四章第四章 决策决策 一、决策的含义和分类 （一）决策的含义（一）决策的含义（一）决策的含义（一）决策的含义 为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。个满意方案的分析判断过程。个满意方案的分析判断过程。个满意方案的分析判断过程。3939决策的特点：决策的特点：l l目标目标目标目标(问题问题问题问题)明确所要达到的目标明确所要达到的目标明确所要达到的目标明确所要达到的目标l l备选方案备选方案备选方案备选方案要有两个以上的
24、可行方案要有两个以上的可行方案要有两个以上的可行方案要有两个以上的可行方案l l分析判断分析判断分析判断分析判断在多种方案中进行选择在多种方案中进行选择在多种方案中进行选择在多种方案中进行选择(满意方案满意方案满意方案满意方案)l l过程过程过程过程决策并不是决策并不是决策并不是决策并不是“拍脑袋拍脑袋拍脑袋拍脑袋”4040（二）决策的意义（二）决策的意义1 1、决策正确与否直接关系到组织的生存与发展、决策正确与否直接关系到组织的生存与发展2 2、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志4141（三）分类（三）分类 1 1 1 1、按决策的重要程度分、按决
25、策的重要程度分、按决策的重要程度分、按决策的重要程度分 2 2 2 2、按决策是否具有重复性分、按决策是否具有重复性分、按决策是否具有重复性分、按决策是否具有重复性分 3 3 3 3、按决策条件分、按决策条件分、按决策条件分、按决策条件分常规决策常规决策常规决策常规决策非常规化决策非常规化决策非常规化决策非常规化决策确定型决策确定型决策确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策不确定型决策不确定型决策战略决策战略决策战略决策战略决策管理决策管理决策管理决策管理决策业务决策业务决策业务决策业务决策42424、按决策的主体来分：、按决策的主体来分：集体集体
26、决策和个人决策决策和个人决策5、理性决策与直觉决策（决策的有限理性原则）6、定性决策与定量决策4343程序化决策和非程序化决策l l程序化决策：是能够运用例行方法解决的重复性决策程序化决策：是能够运用例行方法解决的重复性决策如餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服如餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上，餐厅经理将如何处理呢？一位采购经理收到会计上，餐厅经理将如何处理呢？一位采购经理收到会计的一份需求单，需要的一份需求单，需要5 5台电脑。采购经理知道处理这一台电脑。采购经理知道处理这一决定的规定程序。决定的规定程序。l l非程序化决策：这些决策是例外的，是不重复发生的。非程
27、序化决策：这些决策是例外的，是不重复发生的。如决定是否与另一组织合并？如何重组以提高效率，如决定是否与另一组织合并？如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂？一个新产品的营销战略或是否关闭一个亏损的分厂？一个新产品的营销战略制定便是非程序化决策制定便是非程序化决策 低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，他们低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，他们主要依靠象标准操作程序那样进行程序化决策。而越主要依靠象标准操作程序那样进行程序化决策。而越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良的问题，就越多应用非程序化决策良的问题，就越多应用非
28、程序化决策4444集体决策与个人决策l l集体决策的优点l l可以提供更完整的信息，产生更多的方案可以提供更完整的信息，产生更多的方案l l增加对解决方案的接受性增加对解决方案的接受性l l缺点 l l花时间，效率差；花时间，效率差；l l少数人统治，屈从压力；少数人统治，屈从压力；l l责任不清责任不清4545集体决策与个人决策的比较集体决策集体决策个人决策个人决策果断性果断性差差佳佳责任明确责任明确差差佳佳决策成本决策成本高高低低决策质量决策质量佳佳一般一般一贯性一贯性佳佳差差可实施性可实施性佳佳一般一般开放性开放性佳佳差差4646集体决策的特有现象l l从众现象：个人受群体的影响l l权
29、威效应：上对下级的影响l l盲目自信与乐观：相信群体无所不能l l倾向于风险：风险转移，责任分担4747集体决策的效果与效率l l集体决策的效果还受到群体大小的影响。（一般来说群体成员为5或7人时最有效）l l是否采用集体决策，主要取决于效果的提高是否足以抵消效率的损失。l l一些有关全局的大问题，时间又比较充裕，应该进行集体决策；一些信息了解比较清楚，事情又比较急，就需要个人及时拍板。4848理性决策和直觉决策管理者何时最有可能使用直觉决策？l l存在高的不确定性存在高的不确定性l l没有先例没有先例l l变化难以预测变化难以预测l l“事实事实”有限有限l l事实不足以明确前进道路事实不足
30、以明确前进道路l l分析性数据用途不大分析性数据用途不大l l各可行方案难以进行优劣区分各可行方案难以进行优劣区分l l时间有限时间有限4949决策的过程决策的过程50501、决策始于一个存在的问题，存在着现实与期望状态之间的差异。l l比如：销售额下降了5%是问题吗？l l还是因为产品过时？或广告预算不足？2、问题还必须要有压力，才能迫使管理者采取决策。压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等3、最后如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们不太可能将事情当作问题。5151形形色色的信息战形形色色的信息战l l苏联未解体时，曾在美国
31、放风说，准备挑选一家美国苏联未解体时，曾在美国放风说，准备挑选一家美国飞机制造公司，为苏联生产飞机制造公司，为苏联生产100100架巨型客机。美国架巨型客机。美国3 3大飞机制造商大飞机制造商波音、洛克希德和麦克唐纳波音、洛克希德和麦克唐纳 道格道格拉斯公司都想独吞这块诱人的大蛋糕。拉斯公司都想独吞这块诱人的大蛋糕。l l波音公司为了第一个抢到生意，同意波音公司为了第一个抢到生意，同意2020名苏联专家到名苏联专家到飞机制造厂参观、考察。苏联专家在波音公司被奉为飞机制造厂参观、考察。苏联专家在波音公司被奉为上宾，他们不仅仔细参观飞机装配线，而且还钻到机上宾，他们不仅仔细参观飞机装配线，而且还钻
32、到机密的实验室里认真考察，拍了几万张照片，弄到了大密的实验室里认真考察，拍了几万张照片，弄到了大量的资料和制造巨型客机的详细计划，但没有签订合量的资料和制造巨型客机的详细计划，但没有签订合同。此后美国人却发现苏联制造了伊柳辛式喷气式运同。此后美国人却发现苏联制造了伊柳辛式喷气式运输机，经波音公司的技术人员回忆，想起了苏联专家输机，经波音公司的技术人员回忆，想起了苏联专家考察时穿的皮鞋。原来苏联专家穿的是一种特殊皮鞋，考察时穿的皮鞋。原来苏联专家穿的是一种特殊皮鞋，鞋底能吸住从飞机部件上切削下来的金属屑，他们把鞋底能吸住从飞机部件上切削下来的金属屑，他们把金属屑带回去一分析，就得到了飞机制造合金
33、的秘密。金属屑带回去一分析，就得到了飞机制造合金的秘密。5252购买汽车的决策标准标准标准权重（权重（%）价格价格35%35%耗油量耗油量20%20%性能性能15%15%维修维修10%10%安全性安全性9%9%外观外观5%5%舒适性舒适性6%6%5353第二节决策的普遍性和有限理性原则决策的有限理性原则l l个人的信息处理能力有限l l信息的选择标准是它的易获取性而不是其质量l l过早地倾向于某个具体方案l l时间和成本的压力5454l l组织中存在的不同利益群体，使得决策缺乏单一目标，最后的结果可能并不是组织整体目标的最大化考虑，而是各个利益群体的讨价还价以求达成妥协。l l保守倾向，避免犯
34、错误而不是发展创新l l承诺升级现象：决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错5555第三节 决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法l l专家会议法专家会议法l l德尔菲法：德尔菲法：由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，策的方法，它通过寄发调查表的形式征求专家的意见：它通过寄发调查表的形式征求专家的意见：专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后整个反馈给各位专得到的初步结果进行综合整理，然后整个反馈给各位专家，请他们重新考虑后再
35、次提出意见；这样常常可以激家，请他们重新考虑后再次提出意见；这样常常可以激发出新的方案或改变某些人的原有观点。经过几轮的反发出新的方案或改变某些人的原有观点。经过几轮的反馈过程，专家意见基本趋向一致；组织者依此得出预测馈过程，专家意见基本趋向一致；组织者依此得出预测结果，结果，最后供决策者进行决策。最后供决策者进行决策。l l头脑风暴法：是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类头脑风暴法：是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。l l电子会议：将决策的过程与尖端的计算机技术相结合电子会议：将决策的过程与尖端的计
36、算机技术相结合5656定量决策的三种方法定量决策的三种方法l l确定型决策：决策者确知环境条件，每一种方案确定型决策：决策者确知环境条件，每一种方案只有一种确定的执行结果，只要直接比较各种备只有一种确定的执行结果，只要直接比较各种备选方案的执行结果选方案的执行结果l l风险型决策：决策者不能预先确知环境条件，可风险型决策：决策者不能预先确知环境条件，可能有几种状态，但是可能状态的数目与概率可以能有几种状态，但是可能状态的数目与概率可以预先客观估计预先客观估计l l不确定型决策：决策者不能预先确知环境条件，不确定型决策：决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计可能有哪
37、几种状态和各种状态的概率无从估计5757确定型决策方法1、量本利分析（保本分析或盈亏平衡分析）l lS（销售收入）=Q（销售量）P（价格）l lC（成本）=F（固定成本）+Q C v（单位变动成本）l l盈亏平衡时：S=Cl lQ0 P=F+Q0 Cvl l盈亏平衡时的销售量 Q0=F/P-Cvl l盈亏平衡时的销售额 S0=F/（1-Cv/P）l l或S0=Q0 P5858风险型决策方法风险型决策方法l l决策树法的三个步骤1绘制决策树。实际上是拟定各种方案的过程，也是对未来可能发生的各种状况进行周密思考和预测的过程。2计算期望损益值。根据图中有关数据，计算不同备选方案在不同自然状态概率值下
38、的期望损益值将期望损益值填写在相应的方案上，表示该方案的经济效果。3剪枝决策。从中选择收益值最大的方案作为最佳方案，其余选择的方案枝一律剪掉。5959增设一架滑雪缆车的期望损益值增设一架滑雪缆车的期望损益值事件事件预期收入预期收入概率概率大雪大雪8585万万0.30.3中雪中雪72.572.5万万0.50.5小雪小雪3535万万0.20.2期望损益值=85 0.3+72.5 0.5+35 0.2 =68.756060某某工工程程公公司司要要对对下下月月是是否否开开工工做做出出决决策策。已已掌掌握握的的资资料料是是：如如果果开开工工后后天天气气好好，可可以以按按期期获获利利4 4万万元元，如如果
39、果开开工工后后天天气气不不好好，则则造造成成损损失失2 2万万元元；如如果果不不开开工工，不不论论天天气气好好坏坏都都要要支支出出费费用用0.20.2万万元元。下下个个月月天天气气好好的的概概率率是是0.40.4，天气不好的概率是，天气不好的概率是0.60.6。l l（1 1）画出决策树图，如图）画出决策树图，如图5-25-2所示：所示：l l（2 2）计算期望损益值。）计算期望损益值。l l方案方案1 1（开工方案）的期望损益值（开工方案）的期望损益值l l4 40.4+0.4+（-2-2）0.6=0.40.6=0.4万元万元l l方案方案2 2（不开工方案）的期望损益值（不开工方案）的期望
40、损益值l l（-0.2-0.2）0.4+0.4+（-0.2-0.2）0.6=-0.20.6=-0.2万元万元 l l（3 3）剪剪枝枝决决策策。比比较较两两个个方方案案计计算算结结果果，开开工工方方案案的的期期望望损损益益值值为为 0.40.4万万元元，大大于于不不开开工工方方案案，是是最最佳佳决决策策方案。方案。6161某企业在下年度有甲、乙两种新产品可推向市场，某企业在下年度有甲、乙两种新产品可推向市场，某企业在下年度有甲、乙两种新产品可推向市场，某企业在下年度有甲、乙两种新产品可推向市场，每个新产品都可能面临滞销、一般和畅销三种市场每个新产品都可能面临滞销、一般和畅销三种市场每个新产品都
41、可能面临滞销、一般和畅销三种市场每个新产品都可能面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示，试用状态，各种状态的概率和损益值如下表所示，试用状态，各种状态的概率和损益值如下表所示，试用状态，各种状态的概率和损益值如下表所示，试用决策树法选择。决策树法选择。决策树法选择。决策树法选择。市场状态市场状态滞销滞销一般一般畅销畅销 概率概率损益值损益值0.20.20.30.30.50.5甲甲20207070100100乙乙101050501601606262l甲方案的期望损益值=200.2+700.3+1000.5=75l乙方案的期望损益值=100.2+500.3+1600.5
42、=97l l乙方案的期望损益值大于甲方案,所以选择乙方案。6363假设你毕业时可以选择两家销售公司，他们提供的工资如下表所示。注：公司注：公司1 1的工资来源于佣金，公司的工资来源于佣金，公司2 2则是固定工资制则是固定工资制收入收入1 1收入收入2 2概率概率收入收入概率概率收入收入公司公司1 1：佣金制：佣金制0.50.5200020000.50.510001000公司公司2 2：固定工：固定工资制资制0.990.99151015100.010.015105106464l l可以看出这两份工作的期望收入相等可以看出这两份工作的期望收入相等 公司公司1 1：0.50.5x2000+0.5x1
43、000=1500 x2000+0.5x1000=1500 公司公司2 2：0.99x1510+0.01x510=15000.99x1510+0.01x510=1500l l这时要考虑风险的大小。（离差、方差、标准差）这时要考虑风险的大小。（离差、方差、标准差）与期望收入之间的偏差 结果结果1 1 离差离差结果结果2 2离差离差公司公司1 1 200020002000200015001500500500100010001500150010001000500500公司公司2 2 1510151015101510150015001010510510150015005105109909906565平均
44、离差：公司1=0.5x500+0.5x500=500 公司2=0.99x10+0.01x990=19.80所以公司1的风险要远高于公司2的风险6666v方差=离差的平方v标准差=方差的正平方根方差：公司1=0.5x250000+0.5x250000=250000 公司2=0.99x100+0.01x980100=9900标准差：公司1=500 公司2=99.50v所以选择公司2。应为它与公司1的期望收入相同，但风险较小。6767如果公司1的每种结果下的收入都增加100元，又该如何选择？结果结果1 1离差离差平方离差平方离差结果结果2 2 离差离差平方离差平方离差公司公司1 1210021005
45、0050025000025000011001100500500250000250000公司公司2 2151015101010100100510510990990980100980100公司1：期望收入 1600 方差 250000公司2：期望收入 1500 方差 9900这时取决于一个人的性格，一个更爱冒险的人会倾向于选择公司1，而一个较保守的则更愿意选择公司2。6868不确定性决策方法不确定性决策方法l l基于乐观准则的决策方法l l基于悲观准则的决策方法l l基于等概率准则的决策方法l l基于折衷准则的决策方法l l最小最大后悔值准则6969 1、基于乐观准则、基于乐观准则 基于对未来前景
46、的乐观估计，不放弃任何基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。争取最大收益。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大值（假设即最有利的状态发生），态下的最大值（假设即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大值中取最大者对应的然后，在各方案的最大值中取最大者对应的方案。方案。7070例如：某企业有三种新产品可供选择开发。有关资料如下例如：某企业有三种新产品可供选择开发。有关资料如下市场状市场状损益值损益值畅销畅销一般一般滞销滞销maxmax方案方案A A70704040
47、10107070方案方案B B909030300 09090方案方案C C1001003030-10-10100100100最大，所以选择方案C7171 2、基于悲观准则基于悲观准则 是一种悲观的方法，认为很可能发生是一种悲观的方法，认为很可能发生最不利的状况，在方案取舍时首先取各最不利的状况，在方案取舍时首先取各方案在各种状态下的最小值（假设最不方案在各种状态下的最小值（假设最不利的状态发生），然后在各方案的最小利的状态发生），然后在各方案的最小值中取最大者对应的方案。值中取最大者对应的方案。7272 市场状态市场状态 损益值损益值畅销畅销一般一般滞销滞销minmin方案方案A A70704
48、04010101010方案方案B B909030300 00 0方案方案C C1001003030-10-10-10-10基于悲观准则的决策方法基于悲观准则的决策方法10最大，所以选方案A7373 3 3、基于折衷准则、基于折衷准则 首先，找出各方案在所有状态下的最大值首先，找出各方案在所有状态下的最大值和最小值；其次，根据自己的冒险偏好程度，和最小值；其次，根据自己的冒险偏好程度，给定最大值一个乐观系数给定最大值一个乐观系数a（0a1），），那么，那么，最小值系数就是最小值系数就是1-a；用给定的系数和对应的用给定的系数和对应的各方案最大值和最小值计算各方案的加权平各方案最大值和最小值计算各
49、方案的加权平均值；最后，加权平均值的最大值对应的方均值；最后，加权平均值的最大值对应的方案就是最佳方案。案就是最佳方案。我们来看上例：（假设取我们来看上例：（假设取a=0.7），），则最大则最大值系数为值系数为0.7，则最小值系数为，则最小值系数为0.37474基于折衷准则的决策方法基于折衷准则的决策方法 市场状态市场状态 损益值损益值畅销畅销一般一般滞销滞销maxmax MinMin加权加权平均平均数数方案方案A A707040401010707010105252方案方案B B909030300 090900 06363方案方案C C1001003030-10-10100100-10-106767加权平均数 A700.7100.352 B=900.700.363 C=1000.7(10)0.3=67 选方案C7575讨论：l l为什么大多数组织倾向于采用程序性决策？程序性决策有什么好处？l l决策过程是怎样被决策者的风险态度所影响的？l l近来群体决策已成为组织决策的主要形式。这是为什么？你认为在什么情况下应采用群体决策？l l运用决策树法进行决策有什么好处？7676