第9章绩效管理.ppt

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1、中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所人力资源管理概论人力资源管理概论 绩效管理纲要纲要一、绩效管理概述二、绩效计划三、绩效跟进一、绩效管理概述四、绩效考核五、绩效反馈2中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007一、绩效概述一、绩效概述-绩效的含义（绩效的含义（1）从工作的结果角度出发理解绩效u伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切”。u凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。u该观点认为绩效是工作所达到的结果。3中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效的含义（绩效的含义（

2、2）从工作行为的角度理解“绩效”u默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。u坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。u该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：n许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。n员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。n过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。4中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效的含义（绩效的含义（3）u本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够

3、被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。u理解绩效需要把握以下几点：n工作之外的行为和结果不属于绩效的范围n与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关n不能被评价的行为和结果也不属于绩效n没有表现出来的行为和结果也不是绩效5中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（二）绩效的特点（二）绩效的特点绩效具有以下三个特点u多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E）P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境

4、。u多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。u动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。6中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007二、绩效管理概述二、绩效管理概述-（一）绩效管理的含义（一）绩效管理的含义u绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。u准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、目标、作用、责任和实施

5、方面的问题。7中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（二）绩效管理的内容（二）绩效管理的内容过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分：u绩效计划。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。u绩效跟进。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。u绩效考核。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。u绩效反馈。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。8中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效管理系统示意图绩效管理系统示意图计划绩

6、效监控绩效考核绩效反馈绩效9中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（三）绩效管理的目的（三）绩效管理的目的u将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。u对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。u发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。10中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（四）绩效管理的作用、责任和实施（四）绩效管理的作用、责任和实施u绩

7、效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。u绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。u绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。11中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007三、绩效管理的意义三、绩效管理的意义u有助于提高企业的绩效u有助于保证员工行为和企业目标的一致u有助于提高员工的满意度u有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理12中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效管理对企业绩效的影响绩效管理对企业绩效的影响指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益率0.0%7.9%股

8、票收益率4.4%10.2%资产收益率4.6%8.0%投资现金流收益率4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售额126 100美元169 900美元13中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007企业绩效与员工努力程度的关系企业绩效与员工努力程度的关系企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低企业绩效无明显变化努力方向与企业目标的一致性高低员工工作努力程度高 低14中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007四、绩效管理与人力资源其他职能的关系四、绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）u职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作

9、更有针对性。u借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。u通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。15中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效管理与人力资源其他职能的关系（绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）u通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。u将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平

10、。u通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。16中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007纲要纲要一、绩效管理概述三、绩效跟进二、绩效计划三、绩效考核三、绩效反馈17中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007一、绩效计划概述一、绩效计划概述u一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：n准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。n沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。n审定和确

11、认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。u绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。u绩效计划的过程需要员工的参与，提高他们对绩效目标的承诺和接受程度。18中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007二、绩效计划的主要内容二、绩效计划的主要内容-（一）绩效考核目（一）绩效考核目标标u绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。u绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：n绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。n绩效指标指对绩效项目的分解

12、和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。19中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007确定绩效指标的要求确定绩效指标的要求u绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。u绩效指标应当具体，不能过于笼统。u绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。u绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。u绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。20中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所

13、2007绩效指标的缺失和溢出绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标21中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效指标差异性举例绩效指标差异性举例职位名称绩效指标（工作能力）权重工程建设部经理计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%判断能力15%总经理办公室主任计划能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%分析判断能力10%22中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效标准绩效标准u绩效标准是对员工工作要球的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。u绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。23中国

14、人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007谈判能力的绩效标准谈判能力的绩效标准等级定义A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取一定的利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与

15、对方达成一致意见的情况。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。24中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007确定绩效标准应注意的问题确定绩效标准应注意的问题u绩效标准应当明确。对于能力和态度累的工作行为指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。u绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。u绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化

16、，绩效标准也可能不同。25中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效考核的绩效考核的SMART原则原则u目标要明确具体原则specificu目标可测量原则measurableu目标可达成原则attainableu目标相关原则relevantu目标时间原则time-based26中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（二）绩效考核周期（二）绩效考核周期u绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。u确定考核周期，需要注意的因素有：n职位的性质n指标的性质n标准的性质27中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200

17、7三、绩效计划的工具三、绩效计划的工具-（一）关键绩效指标（一）关键绩效指标u关键绩效指标的基本内涵n衡量企业战略实施效果的关键的指标体系n体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标n是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系u关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别（见下表9-4）28中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007基于KPI的绩效考核体系传统绩效考核体系前提假设假定人会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人不会主动采取行动以实现目标；假定人不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定和实施战略与一般员工无关。考核目的以战略为中心，指标体系的设计与应用都是

18、为组织战略目标的达成服务的。以控制为中心，指标体系的设计与应用都来自于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源基于组织战略目标要求的各项增值性工作产出。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益、兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主、非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。价值分配体系与战略的关系与KPI

19、指标的值和权重搭配，有助于推动组织战略的实施。与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大。29中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（一）关键绩效指标（一）关键绩效指标u基于关键绩效指标的绩效指标体系设计n企业级关键绩效指标体系的确定第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来发展方向和战略目标。（见图9-5某企业确定的关键结果领域）第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素，即确定KPI要素。（见图9-6某企业关键绩效要素的鱼骨头）30中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007人员产品创新利润服务于协作管理提升风险预防与控制总公司战略目标图9-5 某企业的

20、关键结果领域31中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007人员产品创新利润员工满意度总公司战略目标人力资源系统的有效性员工素质提升程度金融产品创新服务产品创新技术产品创新总资产周转率收益率利润率营业额图9-6 某企业的关键绩效指标32中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（一）关键绩效指标（一）关键绩效指标 第三步，为了便于进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关 键绩效指标。第四步，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。n部门级关键绩效指标的确定n个人级关键绩效指标的确定33中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所

21、 2007（二）平衡计分卡（二）平衡计分卡u采用积分卡来建立一套囊括整个组织各方面活动的绩效评价系统，把这种新的工具命名为“平衡积分卡”。u战略地图u战略地图是对战略的描述，它提供了一种战略可视化的表示方法，使用一张图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略，并详细阐述了四个层面目标之间的因果联系-关键流程为目标客户创造并传递企业价值主张，促进企业财务层面的生产率目的，同时，还确定了支撑内部关键流程所必不可少的无形资产。34中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（二）平衡计分卡（二）平衡计分卡u 平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效u财务层面u客户层面

22、u内部流程层面u学习与成长层面35中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007四、绩效计划的基本过程四、绩效计划的基本过程u准备阶段u沟通阶段u绩效计划的审定与确认阶段36中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007纲要纲要一、绩效管理概述二、绩效计划三、绩效跟进四、绩效考核五、绩效反馈37中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效跟进绩效跟进绩效跟进，也称为监控。在绩效跟进阶段，管理人员至少需要：u选择自己的领导风格u与员工持续沟通u辅导和咨询u收集绩效信息38中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007一、选择自己的领导风格一、选择自己的领导风

23、格u领导情景理论认为：领导的成功来自正确的领导风格，而领导风格的有效与否还与下属的成熟度相关。u四种不同的领导风格u指示型（高任务低关系）u推销型（高任务高关系）u参与型（低任务高关系）u授权型（低任务低关系）39中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007二、与员工持续沟通二、与员工持续沟通u通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，便以对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差是了解信息并及时调整。u沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。u持续的沟通有两种方式：n正式沟通n非正式沟通40中国

24、人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007三、辅导与咨询三、辅导与咨询u辅导n辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术n辅导的目的n辅导的具体过程u咨询n咨询是绩效管理的一个重要组成部分n咨询的目的n咨询的三个主要阶段41中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007四、收集绩效信息四、收集绩效信息u收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。u收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。u收集信息的方法：n观察法n工作记录法n他人反馈法42中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007纲要纲要一、绩效管理概述

25、二、绩效计划四、绩效考核三、绩效跟进五、绩效反馈43中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007一、绩效考核过程模型一、绩效考核过程模型确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏的原因44中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007二、绩效考核过程中的关键点二、绩效考核过

26、程中的关键点u（一）考核对象的确定u（二）考核内容的确定u工作能力u工作态度u工作业绩45中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（三）绩效考核的主体（三）绩效考核的主体（1）u上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。u同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，便面产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性；有可能协商一致；产生相互猜疑。u下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。

27、46中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007考核主体（考核主体（2）u员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。u客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。u不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。47中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007考核主体示意图考核主体示意图员工本人下级客户上级同事48中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（四）

28、绩效考核方法的选择（四）绩效考核方法的选择方法种类方法种类主要特点主要特点比较法l个体排序法l配对比较法l人物比较法l强制比例法l简单、容易操作l适用于作为奖惩的依据l无法提供有效的反馈信息l无法对不同部门之间的员工作出比较量表法l评级量表法l行为锚定评价法l行为观察量表法l混合标准测评法l具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等l开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法l业绩记录法l能力记录法l态度记录法l综合记录法l提供了对员工进行考核和反馈的实施依据l一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用49中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007比较法比较法u相对考

29、核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。u具体方法有：n个体排序法n配对比较法n人物比较法n强制比例法50中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007个体排序法示例个体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K351中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007配对比较法示例配对比较法示例 对比人 姓名ABCDE“+”的个数A+2B+4C+3D0E+152中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007人物比较法示例人物比较法示例被考核者考核项目：工作

30、积极性基准人物姓名：档次 姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差53中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007强制比例法示例强制比例法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人54中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007量表法量表法u将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。u好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，

31、有助于改进绩效。u问题：开发的成本较高。u类型n评级量表法n行为锚定评价法n行为观察量表法n混合标准测评法55中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007量表法量表法-评级量表法示例评级量表法示例考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作人物，不需要反复指示上级A B C D E10 8 6 4 2工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2评定标准：A非常优秀，理想状态B优秀，满足

32、要求C基本满足要求D略有不足E不满足要求分数换算A64分以上B48-63分C47分以下合计分：等级：56中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007量表法量表法-行为锚定评价法（行为锚定评价法（1）u史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法u建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤n确立关键事件n初步建立绩效考核要素n重新分配关键事件n确定各关键事件的考核等级n建立最终的行为锚定评价表57中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007量表法量表法-行为锚定量表法（行为锚定量表法（2）u优点n考核指标独立性较高n尺度更加精确n具有良好的反馈功能u缺点n需要花费更多的时间n设

33、计比较麻烦n使用的工作类型比较有限58中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007量表法量表法-行为锚定评价法举例行为锚定评价法举例7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前上一

34、班巡逻人员的活动情况。4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。59中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007量表法量表法-行为观察量表法行为观察量表法u在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效性为，考核者通过指出员工公国表现各种行为的频率来评价他的工棚内工作绩效。u该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。u缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复

35、杂的工作；不同的考核者对“几乎有几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。60中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007量表法量表法-混合标准测评法混合标准测评法u美国学者布兰兹于1965年创立的。u用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。u好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。u缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。61中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007量表法量表法-混合标准测评量表示例混合标准测评量表示例 本部分的每一个项目都涉及巡警工

36、作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“相当于”、“好于”还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括号内画上“0”（相当于）“+”（好于）“”（劣于）的标记。巡警的号码 5 7 4 3 1 9 2 8 1 0 6（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职责。2.尽管有时工作繁忙，制服略

37、有不整，但大多数时间穿着整齐。3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化，有时有表达方面的困难。4.在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；对预防措施有广泛的技巧。5.与本区市民极少或几乎没有接触，未能告诉他们防止罪犯的技巧。62中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007描述法描述法u考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。u作为其他方法的辅助方法来使用。u根据记录事实的不同，可以分为：n业绩记录法n能力记录法n态度记录法n综合记录法u关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴

38、拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。63中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007三、绩效考核中的误区（三、绩效考核中的误区（1）u晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。u逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。u近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。u首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。64中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效考核中的误区（绩效考核中的误区（2）u对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的

39、给高分，与自己不同的就给予较低的评价。u溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。u宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。u严格化倾向。u中心化倾向。65中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007克服误区的方法克服误区的方法u建立完善的绩效目标体系u选择恰当的考核主体u选择合适的考核方法u对考核主体进行评价66中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007纲要纲要一、绩效管理概述二、绩效计划五、绩效反馈四、绩效考核三、绩效跟进67中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007一、绩效反馈一、绩效反馈-（一）反馈面谈的准备（一）反馈面谈的准备

40、u管理者需作的准备n选择恰当的面谈主持人n选择适当的面谈时间和地点n熟悉被面谈者的相关资料n计划好面谈的程序和进度u员工的准备n收集准备好自己相关绩效的证明数据材料n对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点n总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助68中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（二）面谈的实施（二）面谈的实施u面谈与反馈的内容n讨论员工工作目标考核的完成情况n分析原因及下一步的努力方向n提出解决问题的意见和建议u面谈结束后的工作n对面谈信息进行全面的汇总记录n采取相应的对策提高员工绩效69中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007

41、绩效反馈面谈表绩效反馈面谈表面对对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效考核结果（总成绩）：工作业绩工作能力工作态度上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进的计划：面谈对象签字面谈者签字绩效改进计划的情况：记录者签字时间70中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（三）绩效反馈应注意的问题（三）绩效反馈应注意的问题u绩效反馈应当及时u要指出具体的问题u指出问题出现的原因u不能针对人u要注意反馈时说话的技巧71中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（四）绩效反馈结果的衡量（四）绩效反馈结果的衡量u此次反馈是否达到预期的目的？u下次反馈时，应当如何改进谈

42、话的方式？u有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？u此次反馈对员工改进工作是否有帮助？u反馈是否增进了双方的理解？u对于此次反馈，自己是否满意？u对此次面谈的总体评价如何？72中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007二、绩效考核结果的运用二、绩效考核结果的运用u（一）绩效改进u绩效诊断：指明绩效问题和分析问题出现的问题。u制定绩效改进计划：包括个人改进计划，组织绩效改进计划u指导和监控u（二）根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策73中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007需改进项目形式掌握程度所需资源需要组织的支持时间框架取得的成果办公软件操作知识自我学习熟练操作办公软件相关书籍、在线视频课程、电脑无2010年6月1日前完成沟通技能参与沟通技能培训课程掌握沟通技能；学习共情表达；改正自己的认知误区培训费用、上课时间报销培训费用、上课时间2010年5月15日、16日参与培训课程个人绩效改进计划表74中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007