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1、第6章 绩效管理 学习目标学习目标学习本章之后，你将掌握或了解学习本章之后，你将掌握或了解:l绩效的概念和个体绩效的特点l绩效管理的含义、作用和原则l绩效评估的各种方法l个体绩效评估方法l多人评估体系l组织战略和目标导向的绩效评估模式l目标管理l关键业绩指标法l平衡记分卡l绩效评估的标准、周期和主体l绩效面谈l绩效评估结果的运用1.1.绩效管理概述绩效管理概述 1.1 1.1 绩效概述绩效概述l 绩效的含义绩效的含义 企业中的绩效一般包含三个层次：l组织绩效：组织在一定期间战略目标的达成情况、组织满足利益相关者需要的程度，组织的可持续发展能力等l部门（团队）绩效：指部门的任务完成情况等l个人绩
2、效：指的是员工个人的工作态度、工作行为和工作结果情况1.1 1.1 绩效概述绩效概述l员工个体绩效的特点员工个体绩效的特点 l多维性:从指标的表现来看，绩效可以体现在多个方面，这就是绩效的多维性 l多因性:从激励理论来看，员工的绩效可以看作是受到的激励、能力水平、环境因素相互作用的结果l动态性:员工的工作绩效经常受到激励状态、能力水平及其环境因素的变化影响，其结果经常处于动态变化过程中，具有动态性1.2 1.2 绩效管理绩效管理 l绩效管理绩效管理：是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致这样一个过程。绩效管理中主要包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈、绩效应用等环节
3、 l绩效管理的目的绩效管理的目的l战略目的。企业人力资源管理是在企业战略目标的引领下开展的与人的获取、配置、评估、定薪等相关的管理活动 l管理目的。绩效管理作为企业人力资源管理的职能之一和支撑企业人力资源管理的重要手段，在提高组织的有效性方面具有多种功能l员工发展目的。现代企业应用绩效管理这一手段，更主要的目的是为了提高员工工作绩效，进一步开发员工技能能力1.2 1.2 绩效管理绩效管理l绩效管理的原则绩效管理的原则 l公正公平原则l过程与结果并重的原则l真诚原则l责任原则l服务原则l动态调整原则1.2 1.2 绩效管理绩效管理l绩效管理和绩效评估的关系绩效管理和绩效评估的关系l绩效管理不等于
4、绩效评估l绩效评估只是绩效管理其中的一个环节，绩效评估的实施有效与否直接关系到组织的整个绩效管理工作的顺利进行l绩效管理离不开绩效评估，同时，绩效评估也应该与绩效管理的其他方面紧密联系l必须将绩效评估纳入绩效管理制度中，才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标l绩效管理与人力资源管理其他职能之间的关系绩效管理与人力资源管理其他职能之间的关系l绩效管理与工作分析 l绩效管理与薪酬体系 l绩效管理与培训开发2.2.绩效评估绩效评估 2.1 2.1 绩效评估的作用绩效评估的作用 对公司的作用明确企业战略和使命、确保达成企业目标，阐述公司对员工绩效期望便于实现企业和部门利益的公正分享便于
5、发展员工技能，提供企业长远发展提供人才保证有利于建立和传递企业文化对管理者的作用了解下属对公司和管理者的反馈给员工提供有效建议，改进员工表现借此说明管理者对下属员工工作任务及其绩效目标的期望与员工建立良好的绩效伙伴关系对员工的作用激励和引导员工给予员工参与设定组织或者部门目标的机会能及时得到工作行为、态度和结果的反馈信息便于讨论和规划员工的职业生涯给予员工抱怨和申诉的机会2.2 2.2 个体绩效评估的方法个体绩效评估的方法 l对员工本人进行评估对员工本人进行评估 l图尺度评价法图尺度评价法（graphic rating scale）向评估者提供一系列绩效构成因素和每一个因素相应的评分标准，评估
6、者对照此标准给员工在每个绩效构成因素上进行打分。优点：l 方法简单、容易操作l 能为每位员工提供定量化的评价结果。缺点：l评价标准可能不够清楚l可能出现晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题 2.2 2.2 个体绩效评估的方法个体绩效评估的方法l对员工本人进行评估对员工本人进行评估l强迫选择法强迫选择法 在对绩效指标设计若干陈述句基础上，评估者为被评估者强迫选择一种行为，并记上一定分数，作为该评估因素上的分数。l优点：一般不把每组陈述句的评估内容（指标）告诉评估人，只对提供的陈述句进行核对，因而评估的信度和效度比较高l 缺点：对陈述句的设计要求高，它的记分方法好坏直接影响着评估分数，因
7、此在设计时一般需要注意记分方法l评述评估法评述评估法（essay evaluation）评估者围绕被评估者的工作态度、工作行为和工作业绩情况进行具体表述的方法。在评述评估时，这些表述可以是开放性的，但大部分情形下受到评估的主题和评述目的等内容的引导。l优点：适合于整体性评估，比较方便使用l缺点：定性描述的多，没有一定的规则和维度，很容易受评估者的个人主观因素影响，信度和效度不高 2.2 2.2 个体绩效评估的方法个体绩效评估的方法l对员工本人进行评估对员工本人进行评估l关键事件法关键事件法（critical incident approach）要求评估者（特别是主管人员）将每一位员工在工作活动
8、中表现突出的、与绩效密切相关的关键事件（或者事故）记录下来。然后在一定的期限内，主管和员工根据所记录的这些事件来讨论和评估后者的工作绩效。优点：l为主管向员工解释绩效评估结果提供了确切的具有说服力的事实和证据l以整个评估期内的行为为基础，避免了评估中的近因误差l保存一种动态的关键事件记录可以获得一份关于员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例 2.2 2.2 个体绩效评估的方法个体绩效评估的方法l对员工本人进行评估对员工本人进行评估l行为锚定评分法行为锚定评分法 该方法将评估中每一职务的评估维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系，即将其“
9、锚定”，给主管等为被评估者实际表现评分时作为参考依据。l优点：通过对员工行为从最劣至最佳的典型绩效的、有具体行为描述的锚定，使得绩效评估更为准确l缺点：由于行为表现较多，导致评估比较复杂，花费时间也较多，而且必须以日常的行为记录为基础 2.2 2.2 个体绩效评估的方法个体绩效评估的方法l多人评估体系多人评估体系l排序法排序法（ranking）l配对比较法配对比较法（paired comparison）l强制分配法强制分配法（forced distribution）3.3.组织战略和目标导向的绩效评估模式组织战略和目标导向的绩效评估模式 3.1 3.1 目标管理目标管理 l目标管理目标管理（m
10、anagement by objectives,MBO）是一种管理制度，也是一种绩效评估方法。这一管理制度和方法最早由德鲁克提出。他是指组织、部门和每一岗位的员工根据企业的整体战略目标，层层建立起特定的组织目标、部门目标和个人岗位目标，并通过目标的自我计划、执行、检查、调整和反馈等阶段对员工的业绩进行评估的管理制度和评估方法。3.1 3.1 目标管理目标管理l目标管理的特点目标管理的特点l强调参与l强调“自我控制”l促使下放权力l强调工作结果l目标管理实施的三个阶段目标管理实施的三个阶段l目标的设置l对实现目标的过程进行管理l对整个过程进行总结和评估l采用目标管理的注意点采用目标管理的注意点l
11、科学合理地对目标进行分解l构建与目标管理相适应的企业文化3.1 3.1 目标管理目标管理l目标管理的优缺点目标管理的优缺点l优点优点l有利于员工个人目标与组织整体目标保持一致l结合了行为管理和结果管理的两个方面的优点，在关注结果的同时，也能达到关注达到结果的过程l为控制提供明确的标准，较为公平l有利于管理人员与员工的沟通l减少了绩效评估工作中的冲突和紊乱l提供更好的目标评估准则l促进员工的发展和提高，有利于更好的开发人力资源l更准确地判断什么是需要解决的问题l让员工有参与感l缺点缺点l比其他方法需要花费更多的时间和精力。订立目标、对进展情况的评估以及提供反馈耗时费力l它要求主管和员工具备一些制
12、定目标和标准的技能，以保证这些目标和标准有意义且可衡量l它倾向关注短期行为，目标管理使得岗位越高，短期行为出现的可能性就越大l在完成工作目标的过程中，经常会受到不可控因素的影响 3.2 3.2 关键业绩指标法关键业绩指标法 l关键业绩指标关键业绩指标（Key Performance Indication，KPI）一种通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。而应用关键业绩指标法进行评估是把企业的战略目标分解为可运作的绩效指标的一种评估工具。3.2 3.2 关键业绩指标法关键业绩指标法l构建关键业绩指标的基本原则构建关键业绩指标的基本原则l目
13、标导向原则l重视对非财务指标评估的原则l可操作性原则l结果与过程并重原则l关键业绩指标的应用程序关键业绩指标的应用程序 l确定关键成功要素l确定关键评价指标l确立关键评价标准l确定评估数据来源l进行持续性的沟通l应用关键业绩指标时的注意点应用关键业绩指标时的注意点l员工参与l组织发展目标和激励目标的合理平衡lKPI的可量化程度 3.2 3.2 关键业绩指标法关键业绩指标法l关键业绩指标的优缺点关键业绩指标的优缺点l 优点优点l关键绩效指标与企业战略目标、部门使命、岗位职责紧密衔接，是对企业战略目标的分解和细化，直接反映既定目标的实现程度l用数据和严格的计算公式进行评价，结果确定、唯一，避免了评
14、估者对评估方式、效果认知程度带来的评估结果差异l评估方法简便，可操作性强，通过软件系统易实现自动化、程序化l评估结果的可比性、说服力强，被评估者和其上级易接受l缺点缺点l所有的岗位都可以全部用关键绩效指标评价，有些岗位的关键绩效指标很难量化l体系建立初期工作量较大，需投入较多的人力和物力l忽略了实现绩效目标过程中的其他影响，对关键任务的过程性评价无能为力3.3 3.3 平衡记分卡平衡记分卡l平衡记分卡平衡记分卡 平衡记分卡业绩评价工具旨在系统考察组织或者部门及其主管管理者的业绩情况，推动组织的变革。平衡记分卡所涉及的四项指标分别是：l财务（Financial）l顾客（Customer）l企业内
15、部流程（Internal Business Processes）l学习与成长（Learning and Growth）平衡记分卡既是一种新的绩效评估系统，更是企业管理过程的核心组织框架。3.3 3.3 平衡记分卡平衡记分卡l平衡记分卡实施步骤平衡记分卡实施步骤 l确定公司的战略及其目标l确定经营单位和部门的具体战略绩效目标l目标和指标的沟通与落实l绩效评估指标的分解及其落实l构建良好的BSC管理基础l评估和反馈l平衡记分卡的应用前提平衡记分卡的应用前提l企业战略目标的合理分解。l高素质的员工。l高效的管理信息系统。l健全的组织内部配套制度。3.3 3.3 平衡记分卡平衡记分卡l平衡记分卡的优缺
16、点平衡记分卡的优缺点l优点优点l管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值l在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素l缺点缺点l使用难度大l工作量极大l非财务指标确定难度大l实施时间长3.4 3.4 影响绩效评估的因素影响绩效评估的因素 l绩效评估体系绩效评估体系 绩效评估体系主要由绩效评估的周期、绩效评估主体的选择、绩效评估的指标设置、绩效评估的方法、绩效评估的程序等组成。这些因素是影响绩效评估是否有效的主要因素。l个体因素个体因素 个体因素包括评估者和被评估者的因素。评估者的个性特征、情绪、评估态度、价值观念、内隐的评估指标
17、体系以及与被评估者之间关系等都会对评估结果造成影响。评估者常见的心理偏差有以下几种：(1)晕轮效应、(2)刻板效应、（3）宽大和严厉误差、（4）趋中效应、（5）第一印象、（6）近因误差、（8）类似误差、（7）感情效应l评估环境评估环境 4.4.绩效管理的实施绩效管理的实施l绩效管理过程绩效管理过程l绩效计划l绩效实施l绩效反馈l绩效应用4.4.绩效管理的实施绩效管理的实施 4.1 4.1 绩效计划绩效计划l绩效计划含义和表现形式绩效计划含义和表现形式 作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理系统中最为重要的环节。绩效计划是由管理者根据企业战略目标的层层分解与员工共同制定绩效目标、绩效标准以及实现
18、目标的过程。从具体的表现形式来看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书，通过这份计划书，员工可以了解绩效周期内的工作安排及其工作目标，并将了解到可能遇到的障碍及其应对办法。4.1 4.1 绩效计划绩效计划l绩效计划的准备绩效计划的准备l绩效信息的获得l绩效沟通方式的选择l绩效计划的审定和确认阶段绩效计划的审定和确认阶段l绩效目标的确定绩效目标的确定l绩效目标的设定原则l绩效目标的衡量标准l确立绩效评估标准的工作步骤l有效的绩效目标标准的特征4.1 4.1 绩效计划绩效计划l绩效评估周期的确定绩效评估周期的确定 绩效评估周期是指多长时间对员工进行一次绩效评估。由于绩效评估需要耗费一定的人力、物
19、力，评估周期过短，会增加企业管理成本的增加，绩效评估周期过长，又会降低绩效评估的准确性，不利于员工改进工作绩效，从而影响绩效管理的效果。绩效评估周期的确定，要考虑以下几个因素：l岗位的性质l指标的性质l标准的性质l专项任务的考核4.2 4.2 实施阶段实施阶段 l绩效沟通含义绩效沟通含义 指管理者与员工就各种绩效方面的问题进行沟通理解，分享各类与绩效有关信息如绩效目标标准、绩效评估的程序和手段等过程。狭义的绩效沟通是连接绩效计划和绩效评估的中间环节，广义的绩效沟通还贯穿在绩效管理的所有环节。4.2 4.2 实施阶段实施阶段l绩效评估主体的确定绩效评估主体的确定 一般而言，与员工有工作接触的对象
20、都有可能成为评估主体，包括员工的直接上司、同事、客户、下属、员工本人、专家。l360度绩效评估法(360 Degree Performance Feedback)又称多评估者评估或者多角度反馈系统，即将绩效评估者的范围从一般的主管延伸到被评估者自己、同事、下级、顾客和专家等，所有的这些评估者从不同的评估角度，运用不同的评估方法对被评估者进行绩效评估和反馈。l优点：（1）评估源的多样性；（2）以发展为目的；（3）全面的绩效反馈 l缺点：（1）信息易失真；（2）易导致小团体现象；（3）文化适应性问题；（4）难以加工信息4.2 4.2 实施阶段实施阶段l绩效评估绩效评估 这一过程是根据企业确定的绩效
21、文件、绩效指标及其权重、绩效评估主体、绩效评估周期等基础上，由人力资源部门组织，并通过于直线部门一道进行。l绩效跟踪和监控阶段绩效跟踪和监控阶段 所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，一方面可以为绩效评价收集信息，另一方面可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。4.3 4.3 反馈阶段反馈阶段 l绩效反馈面谈绩效反馈面谈 在绩效面谈中需要把绩效评估的信息及时传达给被评估者，指出期绩效的优点和不足，并提出具体的绩效改进建议和方案，以便激励被评估者得到持续的改进。在具体实施面谈时需要注意几点：l拟定面谈方案l掌握面谈时机l
22、面谈内容深入l保持双向沟通l提问l聆听l理解l换位l绩效反馈效果的衡量绩效反馈效果的衡量4.4 4.4 绩效应用绩效应用 l用于人事决策l用于员工薪酬的调整l用于人员调配l用于招聘l用于人员培训与开发l用于人员选拔和培训的“效标”l通过对绩效评估结果的分析制定绩效改进和提升能力计划l绩效评估的结果还可以用来为企业进行人力资源现状研究服务4.5 4.5 各级人员在绩效管理实施中的作用各级人员在绩效管理实施中的作用 l高层管理人员高层管理人员l直线经理人员直线经理人员l与人力资源部门一道制定员工绩效指标和绩效评估标准l积极完成绩效评估l反馈绩效评估结果l人力资源管理部门人力资源管理部门l构建绩效评估系统l为各类评估者提供培训l监督和评价绩效评估体系的实施l员工本人员工本人l协助主管确定评估目标l进行自我评估l主动提出绩效改进计划l合理申诉