生产管理(8).ppt

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1、成功经理人 http:/第八章 年度生产计划 计划是管理的首要职能,任何一项活动，都必须在合理的计划下才能很好的进行。一 计划管理 二 MTS企业年度生产计划的制定 三 MTO 企业年度生产计划的制定成功经理人 http:/按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划(Plan)，执行计划(Do)，检查计划完成情况(Check)，拟订改进措(Action)。第一节 计划管理Plan DoCheck Action 成功经理人 http:/一 企业计划的层次 企业里有各种各样的计划，这些计划一般分为三个层次：战略层计划 战术层计划 作业层计划第一节 计划管

2、理战略层战 术 层作 业 层成功经理人 http:/不同层次计划的特点 战略层计划 战术层计划 作业层计划计划期长（5年）中（一年）短（月，旬，周）计划的时间单位粗（年）中（月，季）细（工作日，班次，小时）空间范围 企业，公司 工厂 车间，工段详细程度 高度综合 综合 详细不确定性 高 中 低管理层次 企业高层领导中层，部门领导地层，车间领导特点 涉及资源获取 资源利用 日常活动处理第一节 计划管理成功经理人 http:/二 生产计划的层次 生产计划是企业各职能计划中最重要的计划，又包括三个层次：计划层 全厂 厂级生产作业计划 执行层 各个车间及有关部门 操作层 工段、班组、工作地第一节 计划

3、管理车间级生产作业计划成功经理人 http:/第一节 计划管理三 生产计划的指标体系1 产品品种指标 生产什么 品名、规格、型号、种类数等2 产品质量指标 一级品率、合格频率、废品率、返修率等 3 产品产量指标 生产多少4 产值指标（1）商品产值：企业在计划期内出产的可供销售的产品价值（2）总产值：企业在计划其内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。（3）净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。成功经理人 http:/第一节 计划管理总产值商品产值净产值外单位来料加工产品的加工价值对外承做的工业性作业价值企业产品中新创造的价值企业产品中原材料的价值外单位来料加工产品的原材料价值企业在

4、制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值三种产值对照表5 出产期成功经理人 http:/盈亏平衡分析销售收入(B)、产品价格(P)与产品产量(Q)之间的关系总成本(C)、固定成本(Cf)、单位产品变动成本(Cv)和产品产量(Q)之间的关系BPQ0 QB0 QCCC fC v QC fC v Q预备知识：成功经理人 http:/收入：PQ 不确定性较大 成本：Cf+CvQQB、CC=Cf Cv QCv QCfQ*盈利亏损BEP 销售收入、总成本和产品产量之间的关系成功经理人 http:/盈亏平衡分析 由 即 可导出：盈亏平衡产量成功经理人 http:/第一节 计划管理四 生产计划的编制步骤和

5、滚动式计划（一）计划的编制步骤 1 调查研究、收集资料，确定目标（1）需求分析与预测 有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。用户的直接订货 市场需求预测（2）资源分析（3）能力分析成功经理人 http:/第一节 计划管理2 统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。3 综合平衡确定生产计划指标（1）生产任务和生产能力的平衡（2）生产任务与劳动力之间的平衡（3）生产任务与物资供应之间的平衡 4 报请批准，确定计划 5 实施计划，评价结果成功经理人 http:/第一节 计划管理(二)滚动计划的编制 1 滚动计划

6、的特点 整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。成功经理人 http:/第一节 计划管理2 滚动期和计划期（1）滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。（2）计划期：滚动计划所包括的时间长度。成功经理人 http:/第一节 计划管理 年度生产计划 季滚动计划完成情况计划与实际差异 计划修正因素差异分析结果市场变化

7、结果年度动向预测 新的年度计划下一年 成功经理人 http:/第一节 计划管理3 滚动计划的优点（1）使计划的严肃性和应变性更好的结合。（2）提高了计划的连续性，为组织均衡生产创造了良好的条件。成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力 五 生产能力（一）生产能力的定义 生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。（1）企业的生产性固定资产(P200)。（2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。成功经理人 http:/（3）

8、以实物指标为计量单位（4）综合平衡的结果（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。第一节 计划管理-生产能力 成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力（二）生产能力的种类（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。（3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力

9、。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力（三）生产能力的影响因素（1）生产中的固定资产的数量 指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。（2）固定资产的工作时间 指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。制度工作时间（全部日历日数节假日数）每日制度工作小时数 有效工作时间（3）固定资产的生产效率产量定额台时定额成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力（四）生产能力的核定步骤 1 确定企业的经营方向 2 组织和收集资料 3 计算核定（1）设备和设备组的生产能力（2）生产线和工

10、段的生产能力（3）车间的生产能力（4）企业的生产能力成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力（五）单一品种生产条件下生产能力的计算 1 单台设备及流水线生产能力的计算和确定（1）单台设备的生产能力 M0=T效/t(t 单位产品台时定额）或 M0=T效p(p 单位时间产量定额）（2）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果 2 设备组生产能力的计算 M1=M0S(S 设备组的设备数量）成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力 3 工段的生产能力的计算 工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合

11、平衡工作。4 企业生产能力的确定1以铣代刨 2以车代镗 3钻床组则技术革新或加班加点成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力（六）多品种条件下生产能力的计算 1 代表产品法（1）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算代表产品表示的生产能力 M0=T效S/t0（3）计算产品换算系数 Ki=ti/t0(i=1,2,.,n)（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量 Q0i=Ki Qi成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力 例 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，23

12、0和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）解（1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力(365-59)28(1-0.1)12 100=529（台）（3）计算各具体产品的生产能力M0=成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力 产品名称计划产量Q 单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0甲=ABCD2501002305050701001500.50.71.01.51257023075合计 500 以代表产品计算

13、生产能力换算表成功经理人 http:/第一节 计划管理-生产能力 2 假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。（1）计算假定产品台时定额(tm)tm=ti di(i=1，2，3，n)其中：ti第i种产品单位台时定额 di第i种产品占产品总产量的%（2）计算假定产品生产能力 Mm=T效S/tm（3）计算各具体产品的生产能力 Mi=Mmdi(i=1,2,n)成功经理人 http:/例 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150 和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，1

14、00和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。产品名称计划产量单位产品台时定额各产品占产量总数的比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品的生产能力=ABCD1008015017020025010050201630344040301710483156177500 100 127 520 500 第一节 计划管理-生产能力 成功经理人 http:/第二节 MTS企业年度生产计划的制定 备货型企业(Make-to-Stock,MTS)编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。一 品种的确定 收入利润顺序法、四象

15、限法 收入利润顺序法 1 确定产品销售收入和利润顺序，填制产品的收入和利润顺序表产品代号A B C D E F G H销售收入1 2 3 4 5 6 7 8利润 2 3 1 6 5 8 7 4成功经理人 http:/2。绘制收入、利润图（1）处在左下角的产品应该生产；（2）处在右上角的产品需作进一步分析；（考虑产品寿命周期）（3）对角线上的产品，属于正常产品；（4）对角线下方的产品，利润比正常的高，考虑增加销量；（5）对角线上方的产品，利润比正常的少，需考虑售价和成本。F G D E H B A C 1 2 3 4 5 6 7 8 收入顺序8 7 6 5 4 3 2 1利润顺序第二节 MTS企

16、业年度生产计划的制定成功经理人 http:/四象限法（波士顿矩阵法）第二节 MTS企业年度生产计划的制定 波士顿矩阵法（Boston）是1970年美国波士顿咨询公司首创的一种方法。这种方法是根据每种产品的销售增长率和相对市场占有率将企业的产品分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。成功经理人 http:/第二节 MTS企业年度生产计划的制定1.0销售量增长率相对市场占有率10%高低高 低 0象限：双低，“瘦狗区”，果断放弃象限：“金牛区”，保持现有的规模，争取更多的利润象限：“问题区”，进行投资决策象限：双高，“明星区”，重点投资产品成功经理人 http:/二

17、 产量的确定 线性规划法 1 确定保本点产量（盈亏平衡点分析）2 资源约束分析（线性规划法）第二节 MTS企业年度生产计划的制定m种资源，n种产品品种，求利润最大的产量：目标：MaxZ=(ri-ci)*xi约束条件：aikxibk k=1,2,3.mxiuixiLi,Li0 i=1,2,3.n成功经理人 http:/第二节 MTS企业年度生产计划的制定 三 产品出产计划的编制 处理非均匀需求的策略（1）改变库存水平（见下图）（2）改变生产率（准时生产）（3）改变工人数量（4）混合策略库存增加库存减少需求时间生产率需求率成功经理人 http:/第三节 MTO企业年度生产计划的制定 订货型生产(M

18、ake-to-Order,MTO)就是按用户的订单来组织生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。单件小批生产是典型的定货型生产。对于定货型生产，首先要进行是否接受定货决策。成功经理人 http:/第三节 MTO企业年度生产计划的制定一 接受定货决策YNYY Y 定单处理 比较价格报价系统比较交货期接受定货交货期报价系统拒绝协商PcPPminPcmaxDcDDminDcmaxNNN成功经理人 http:/第三节 MTO企业年度生产计划的制定 一 品种的确定（01型整数规划）例 已接到A、B、C三种订货，其加工时间和可获利润如表，能力工时为40单位，应接受那种产品比较有利？产品 A B C加工

19、时间利 润 12 8 25 10 13 25决策变量1，生产该产品，决策变量0，不生产该产品，MaxZ=10Xa+13Xb+25Xc条件：12Xa+8Xb+25Xc40Xa,Xb,Xc=0或1启发式算法：按（利润/加工时间）的大小生产A:10/12=0.83 B:13/8=1.63C:25/25=1成功经理人 http:/第三节 MTO企业年度生产计划的制定二 价格的确定 1 成本导向法(P=C+R)以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润和应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。2 市场导向法(C=P-R)按市场行情定价，然后再推算出成本应控制的范围的一种方法。成功经理人 http:/第三节 MTO企业年度生产计划的制定 三 交货期的确定 交货期对于定货型企业十分重要。企业要做到按期交货，必须按时生产，按时投产。