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1、 第二二类原则 正确的流程方能产生正确结果解决问题(持续改善与学决)员工与事业夥移(尊重他们、挑战他们、使他们成长）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）建立无间断的作业流程以使问题浮现。实施后拉式生产制度以避免生产过剩。各制程工作负荷水准齐一（平准化）。建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化（自动化）职务工作与流程的标准化是持续改善与授权员工的基础。使员工及流程只使用可靠的、已经经过充分测试的技术。运用显而易见的控管使问题无所隐藏。1 1第8章 建立无间断的作业流程 原则2：以使问题浮现 田公司的领导者非常相信，他们若能建立正确的流程，便能产 生正确的结果。在这一章，我们将开始探讨
2、丰田模式14项原则 中属于第二类（正确的流程方法方能产生正确的结果）中6项原则的第1项。这6项原则中所介绍的大多是丰田生产制度中用以改善制造流程的工具，以及产品发展与服务组织的更例行性流程亦即许多公司误以为的精实思维。尽管这些工具与流程非常重要且有助益，它们只不过是丰田模式中的谋略或操作层面，目的是变得更精实，诚如你在第7章看到，在普及全公司的长期管理理念为支撑基础下，这些工具2 2才能发挥更大成效。任何公司若想展开精实之旅，一个很好的起始点是在其核心制造与服务流程中可应用之处建立无间断的作业流程。无间断作业流程是精实生产的核心要点：缩短从原物料到产生无间断作业流程是精实生产的核心要点：缩短从
3、原物料到产生无间断作业流程是精实生产的核心要点：缩短从原物料到产生无间断作业流程是精实生产的核心要点：缩短从原物料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳品质、最低成最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳品质、最低成最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳品质、最低成最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳品质、最低成本，及最短的递货时间。本，及最短的递货时间。本，及最短的递货时间。本，及最短的递货时间。无间断流程往往也会迫使实施许多其他的精实工具与原则，例如预防性的维修、内建品质（亦即自动化）等。精实的表现之一就是降低存货的水平面，以暴露出问题（就像暴露水底的岩石一样
4、），使你必须处理问题，否则就会沉下去；建立无间断流程（不论是物质的制造流程或资讯流程）可以使水平面降低，以暴露必须立即解决的缺乏效率情形，所有受到牵连的人都会投入于解决问题及欠缺效率的部分，因为若不解决，流程就会停摆。相较之下，传统的事业流程会隐藏许多欠缺效率问题而没有任何人注意到，因为员工认为一般流程必须花上几天或几星期才能完成，他们3 3不知道精实流程可能在几小时或甚至几分钟内即可完成相同的工作。让我们举个例子说明大多数事业流程充满浪费的事实。假设你获得晋升至新职位，你订购了新的办公家具，包括一张原木办公桌、符合人体工学的办公桌、抽屉柜、相当多的隔间板。你迫不及待地想丢弃那些老旧磨损的现有
5、办公家具，不过，你最好先别急着把这些旧办公家具弄走，同为对方说八星期后才送货，但是，如果你再详细打听一下，通常会比预定送货时间再延迟一个月左右。为何会花这么久的时间呢？难道技艺纯熟的木匠对每片原木精雕细琢地使其至臻完美吗？你想得太美了，其实，品质和拖延这么久时间没有什么关连，你的不方便是成批排队等候的不当制造流程所造成的。你的办公桌椅是使用大量生产方法制造出来的，在生产流程的每个阶段，大批标准化的材料排队等候很长的一段期间（浪费），才会进入下一个生产阶段。看看那张你订购两个月后才送到、量身订作的办公椅，在组装4 4流程中，创造价值的工作（即实际执行的工作）包括衬垫、椅套、标准的泡沫胶垫等组合起
6、来，再和椅身焊接在一起，这工作最多只需花几小时就能完成。实际制造材料、泡沫胶垫、椅架、零组件等的工作可以平行进行，至多花上一天。所以，你所等待的两个月，除了上述时间外，其他都是浪费！为何会有这么多的浪费呢？制造椅套的部门、供应弹簧的部门、制造泡沫胶垫的工厂等，全都采取大量生产方式制造这些东西，再把它们运送到家具制造商那儿，成批堆放为存货。身为顾客的你等待某人从存货仓库里取出这些东西，制作成椅子，又是更多时间的浪费。再加上几星期，等候家具制造商从工厂的存货仓库中取出椅子，透过递送通路把椅子送到你的办公室，至此，你已经坐在不舒服的旧椅子上等候了两个月！在丰田生产制度与精实作业的模式下，其目标是藉由
7、不断去除浪费的、不会为你这张椅子创造价值的工作与时间，以建立单件流程作业。在赫曼米勒和斯克斯等知名家具制造公司，所采行的精实5 5生产方法已经把办公椅的制造流程缩减为几天。我们在第3章总结丰田汽车公司持续不断地从其生产流程中去除以下八类不会创造价值的浪费：以下八类不会创造价值的浪费：以下八类不会创造价值的浪费：以下八类不会创造价值的浪费：1.生产过剩。2.等候。3.不必要的运输。4.过度处理或不正确的处理。5.存货过剩。6.不必要的移动搬运。7.瑕疵 8.未被使用的员工创造力。该如何区别哪些是创造价值的工作、哪些是浪费呢？设想在一间办公室里，所有工程师都非常忙碌设计产品，坐在电脑前，查询技术说
8、明，和同事或供应商开会。他们是在做创造价值的工作吗？答案是：你不能只看一位工程师正在做的事来评量其创造价值的生产力，你必须检视此工程师所要生产的产品，从一开始到最终产品或服务出现的整个实际生产流程。工程师把资讯转变成某种设计，因此，你必须检视，例如：工6 6程师在何时作出直接影响此产品的决策？工程师何时实际进行重要测试或进行对决策产生影响的某项分析？当你开始思考这类问题时，你可能会发现，不少工程师（或任何白领阶级的专业人员）狂热忙碌于制造出大量的各类资讯，问题是，他们的工作极少能真正创造价值，亦即极少工作能实际生产出最终产品。试想一支工程分析团队，他们为一计划进行并累积各种复杂的分析，然后呢？
9、他们撰写的分析报告被堆放在资讯储存库里（存货），直到有一天，其他部门的某人调出并阅读这些报告为止。我们若继续追踪资讯的流向与使用过程，很可能会发现，任何根据此资料所作的决策可能花上数个月，经过几个人、流程，及（或）几个部门；或是决策者甚至可能不知道已经有完成的分析报告，而在未参酌这些资讯的情况下作出决策。因为采行成批排队等候的制造流程所造成的种种欠缺效率，致使你的价值创造工作被延误（在此例中，指的是资讯流程，因为资讯被转化成设计）。在这个例子中，工程师和其他部门大量制造资讯后被堆放变成7 7存货，这些资讯的取用缺乏效率，又被推给流程的下一个阶段。这就是大多数白领阶级工作的组织模式，当然，多数蓝
10、领阶级工作的情况也雷同。对此，我们能做何改变呢？答案是：无间断的流程作业。所谓无间断的流程，系指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原物料，而且只是供应这笔订单所需要的原物料数量，不多不少，接着，这些原物料将立即输送至供应商工厂，工人立刻加上零组件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。这个事实的范例之一就是丰田在日本以平均不到一年的时间就推出一款新车，而它的竞争对手却得花上两年，其原因就在于丰田的工程作业系以无间断流程的模式来组织，汽车设计流程从一开始到最后，其中的工程工作、设计决策
11、、原型打造，及工具打造等，8 8全都形成无缝式流程与沟通，在流程中，除非下一个人或阶段提出要求，否则流程的前面阶段就不会生产任何东西。当然单件流程作业的理想并非一蹴可几的事实，而且丰田是个面对事实的公司，它不会迳自把机器和供应者绑在一起，在不适合之处硬性强迫达成单件流程作业。大野耐一曾经在其文单中提到，要促成无间断流程，必须花时间与耐心，我们也将在第9章与第10章看到，在现今无法做到无间断流程之处，还是需要明智审慎地使用存货以作为缓冲。不过，无间断流程的理想提供了一个明确的方向，在丰田汽车公司，这意味使用较小的批量、使所有相关流程彼此更靠近、使材料在各流程之间的输送没有中断，这些方法比大量生产
12、而造成堆放等候的存货要好得多。丰田的经理人与工程师不需要在每次想执行某个工作以改善流程时，都得先进行详细的成本效益分析，成本当然是个重要考量因素，但是，他们的原则就是只要能建立无间断流程之处，就勇往直前，并持续改善使之变成更好的流程。即使在无法实行单件流程作9 9业之处，丰田得策略性地建立存货以作为缓冲时，它仍然会不断努力减少存货，以改善流程。事实上，在正确且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程的改善。到底哪一种方法才是组织你的设备与流程的最理想方法呢？在传统的大量生产思维下（亦即大多数公司采行的设备与流程组织方法），答案似乎很明显：把类似的机器设备与技能类似的员工聚集在一起。于是，在大
13、量生产制度下，企业设立机械工程、电气工程、会计、采购、制造等部门，还有压印、焊接、电线焊接、组装等等部门。以下就是把类似技能之员工与设备聚集在一起的效益：以下就是把类似技能之员工与设备聚集在一起的效益：以下就是把类似技能之员工与设备聚集在一起的效益：以下就是把类似技能之员工与设备聚集在一起的效益：1.1.规范经济：规范经济：大量生产制度的首要考量就是尽可能使产出达到最 大，以使每件设备或每位员工的平均成本降低到最低。例如，若一个大型压模能应付所有产品之需要，就能促成最低的平均 资本成本，因此，你就会让这具大型压力模在任何时候都发挥 最大资产利用率。同理，把人员组织成部门类别，就可以集中1010
14、 专注于每项专长的最佳实务，以尽可能挤出每个人 的最高生产力（或创新）。2.2.工作时间安排的弹性：工作时间安排的弹性：当你把所有焊接人员聚集于一个部门之 下时，若有新工作交差下来时，焊接部门经理就更容易安排机 器与焊接人员的工作时间表以因应需要。相反地，如果你采行 的是单件流程作业的小组组织安排，等于是把焊接机器与人员 组织成一个单件流程作业小组，将无法自由调度机器与人员以 因应其他突然交差下来的工作。在大量生产制度下，一旦决定把类似技能的人员和类似的流程聚集在一起而形成各部门后，下一个问题是：材料或资讯在这些不同部门之间的流通频率该有多高？既然你已经依照专长与专业类别来组织人员与设备，你就
15、得再设立另一个专长部门材料运送部门或规划部门，以负责材料（或资讯）在部门之间的运送。此部门也要以效率来评量其绩效表现，对一位运送材料的员工，最具效率的使用方式是让此员工在每一趟运送中尽可能运送最大数量。因此,1111就这个材料运送部门的角度而言，从一个部门把材料搬运至另一个部门的最适时间是当搬运量很大时，最好是一天只搬运一次，或甚至更好的是一星期只搬运一次。在大量生产制度下，一项作业的最适工作时程安排方式是组织成区分的流程，每个部门派以不同的时程表，例如，若工作时程表系采取每周安排方式，那么，每一个部门的主管便可以自行决定每天该做什么，以使那一周的设备与人员达到最佳使用率。以每周为单位而订定的
16、工作时间表也使员工的工作时间更具弹性，今天做得比较少，明天做多一点就可以补回来，只要能在星期五以前完成这一周订定的工作量目标即可。精实生产制度检视上述生产组织方式，发现将会使公司产生大量在制品存货，最快速的设备（例如压印）将会累积最多在制品，最根本的浪费和生产过剩将导致大量材料存货。大量生产制度必然造成生产过剩，生产过剩必然导致大量等候的存货，占用宝贵的厂房空间，更重要的是，会隐藏问题。1212 把类似专业专长的员工和制造设备组织在一起而形成各部门，这种模式的另一个问题在于：单一一个部门不可能产生顾客需要的产品，必须经过许多部门后，才会完成顾客所需要的东西。工程、采购、会计等工作，全都在不同的
17、部门处理，可是，许多价值流程横跨这些部门，于是，当流程从一个部门跨向另一个部门时，便会导致延迟。在单件流程作业制度下，系把所有涉及的流程结合成一条顺序流线，因此能以最短时间生产出顾客的订单。图表8-1简化说明一个组织成三部门的电脑制造商作业流程，第一个部门制造电脑主机，第二个部门制造萤幕并和主机连接，第三个部门进行测试（当然，在真实世界，一部电脑的制造涉及更多部门及供应链上的许多公司）。在这个模式中，材料运送部门决定它一次至少要搬运10个单位的数量，每个部门平均花1分钟制造或测试一个单位，因此一批量需要花10分钟，运送部门才会把这批量搬运于下一个部门。就算不计入部门之间的搬运时间，也必须花30
18、分钟来制造与测试10部电脑，才会生产出第一批量。也就是说，必13131414须花上21分钟（译注：主机制造花费10分钟，萤幕制造花费10分钟，第一部要递送给顾客的电脑完成测试花费1分钟，因此，总计21分钟，涉及21条分支组装线），才能预备好第一部分可递送给顾客的电脑（加上运送时间）。可是，生产一部电脑的过程中，真正创造价值的时间只有三分钟。大野耐一所规划的生产制度并不认为理想的批量规模能使每个流程或材料预算部门达到最高效率，在精实思维下，理想的批量规模永远都一样一个单位，因为大野耐一并非图使每个部门的设备与人员达到最适利用率。丰田公司工厂最早的组织模式就像福特公司的工厂一样，但是行不通，因为丰
19、田面对的需求量无法和福特相比，也无法达成那样的规模经济。因此，大野耐一决定使材料的流程最适化，让它们能更快速流经工厂，这意味着必须减少批量规模，欲做到这点，最快速的方法就是拆解部门及各自为政的流程岛，创造以产品为导向（而非以流程为导向）的工作小组。图表8-2显示相同于前述的电脑制造流程，但组织成单件流程15151616作业模式的工作小组。若是由大野耐一来管理这个流程，他会把制造一部电脑所需要的主机制造设备、萤幕制造设备，及测试设备全部集合在一起，使这三个流程毗邻，换句话说，他会创造一个工作小组以达成单件流程作业。接着，他会明示作业人员不得在这三个流程作业之间建立存货，例如，在萤幕制造者尚未完成
20、这一台萤幕，并连接于这一部主机之前，主机制造者不得制造下一部主机。也就是说，没有人会制造不是现在立即需要的东西。在这种生产模式下，一个工作小组里的作业员只需要花12分钟即可完成10部电脑的制造与测试，而在先前的批量生产模式下，却需要花30分钟才能完成。在精实流程中，只需要花三分钟（而非21分钟）便能预备好第一部将递送给顾客的电脑，实际上，这三分钟全都是真正创造价值的时间。无间断流程所做到的是去除了生产过剩与存货。我们往往以为，加快流程速度意味着在品质方面打折扣，因此,1717流程速度愈快代表愈草率，其实不然，通常，流程速度愈快，愈能改善品质。在图表8-1与图表8-2中各显示有一个瑕疵品（在萤幕
21、上作X记号者），无法通过测试阶段。在图表8-1的大批生产方法下，等到发现这个瑕疵品时，可能至少已经有21个在制品有相同的问题，倘若瑕疵发生在主机制造部门，测试部门将会花21分钟来发现这些瑕疵。相较之下，在图表8-2中，当测试发现一个瑕疵时，至多只有两部在制造中的电脑有相同的问题，而且从开始制造起到发现瑕疵，最多只花两分钟。在现实情况的大量生产作业中，流程与流程之间可能有数星期的在制品，从产生瑕疵品到发现瑕疵品之间可能已经相隔了好几个星期，甚至好几个月，再要追查因果关系与发生原因，已经变得非常困难了。相同的道理也发生在一事业流程或工程流程，让个别部门以批量方式执行它们的个别的工作，然后再整批送往
22、其他部门，保证一定会使工作完成时间拖长，衍生过多繁文缛节的官僚作风，为每个部门订定各种控管标准，并产生不少未能创造价值的职务以监控流1818程，许多时间将被浪费在等候决策上，其结果将是混乱与品质不良。把那些执行创造价值工作的适任人员组织在一起，使他们以整合流程的方式作业，你就会加快速度，提高生产力，并获致品质更佳的成果。在划船竞赛中，居关键位置者是舵手，也就是在船的后头发号施令的那个人，他（她）负责协调所有桨手的动作，使他们能以相同速度划动。若船上有一位不服从指挥的桨手，划动速度比其他人快，会发生什么结果？船的划动会乱了方寸，速度会慢下来，换句话说，一位桨手的速度过快，将会使整艘船的速度减缓。
23、相同的道理也发生在任何制造业或服务业，若其他某个部门效率特别高，则实际上极可能使其他部门被过多存货或文件工作淹没，使它们的速度减缓下来，把所有秩序搞混乱，这就是为何需要协调工作的原因。当你在一个作业小组里设立单件流程作业时，你如1919何知道该把这个作业小组的速度设计得多快呢？设备的产能应该是多少？需要多少人员？答案在于生产间隔时间。(takt time)takt此字为德语中的节拍或旋律之意，此处则是指顾客需求的速率亦即顾客购买产品的速率。假设我们每天营运7小时又20分钟（总计440分钟），每个月营运20天，顾客每个月购买17,600个单位，那么，我们就应该每天生产880个单位，或是每30秒钟
24、生产一个单位。在真正的单件流程作业中，流程的每一个步骤都应该每30秒钟生产一个单位的某个部分，若有任何一个步骤生产速度过快，就会造成生产过剩；相反地，若有任何一个步骤生产速度太慢，就会造成瓶颈。生产间隔时间可被用以设定生产的速度，并在员工生产速度超前或落后的时候发出警讯。生产间隔时间和单件流程作业最容易应用于步骤重复的制造与服务业，不过，只要添加点创意，这些概念也可以延伸应用于任何具有重复性质的流程，首先把流程的各步骤写出来，接着辨识并去2020除浪费之处，便得以创造更佳流程（参见第21章）。本章最后将举出一个有关于海军军舰维修厂如何制作工作摘要说明的个案分析，我和我的同事也曾经研究过服务业的
25、许多案例，例如完成船只工程作业的材料帐务工作、造船厂保安室的人员处理作业、职务应徵者的处理作业等等，你也可以想到其他更多的例子。很显然地，在数量相当高且重复性质的服务作业，每个单位的作业循环时间有一定程度的一致性，最容易应用无间断流程和生产间隔时间，但是，丰田模式绝非只适用于这类简单的作业而已。当你试图采行单件流程作业时，你同时也会进行许多杜绝浪费的工作。接下来，让我们来看看单件流程作业的一些益处：让我们来看看单件流程作业的一些益处：1.1.1.1.内建品质控管：内建品质控管：内建品质控管：内建品质控管：在单件流程作业中更容易内建品质控管，因为 每一位作业员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位
26、上解决 问题,不让问题进入下一个流程阶段，但是，若未能发现瑕疵 品或问题，而让其进入下一个阶段时，他们会非常快速地鉴测 到此问题，并立刻诊断与矫正。21212.2.2.2.创造真正的灵活弹性：创造真正的灵活弹性：创造真正的灵活弹性：创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途，但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以因应顾客的实际需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无需提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的作业方式也能快速根据顾客之需求而改变产品内容组合。3
27、.3.3.3.创造更高的生产力：创造更高的生产力：创造更高的生产力：创造更高的生产力：采行部门制度的营运作业方式之所以看似最具生产力，系因为以设备及人员的利用率来评量每个部门的绩效，但事实上，在大量生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用以生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零组件及修正瑕疵的最终成品呢？在单件流程作业的小组中，极少非创造价值的工作，例如搬运材料等，于是，你可以快速看出谁太忙2222碌、谁太清闲，也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少
28、人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供应商支援中心，当他们把原本采行大量生产方法的供应商改变成采行丰田生产制度的作业线后，总是能达成至少百分之百的劳动生产力改善.4.4.4.4.腾出更多厂房空间：腾出更多厂房空间：腾出更多厂房空间：腾出更多厂房空间：当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采行单件流程作业的小组中，所有工作都紧密连结在一起，极少有存货堆放的空间浪费情形，在厂房空间的更佳利用下，通常不需要再扩充厂房与产能。5.5.5.5.改善安全性：改善安全性：改善安全性：改善安全性：最早应用丰田生产制度的美国企业线模公司是一个安全记
29、录楷模企业，赢得许多全美安全奖项，不过，当该公司决定把大量生产流程转型为单件流程作业模式时，并未特地设置任何安全性方案。线模公司前任总裁阿尔特.拜尔尼是丰田生产制度的信徒，在领导该公司转型时，他知道单件流程作业会自然而然地改善安全性，因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表2323不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工安意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工安意外自然也会减少，换句话说，就算并未特别强调安全性，单件流程作业也会自然地达成较佳的安全性。6.6.6.6.改善员工士气：改善员工士气：改善员工士气：改善员工士气：在转型为精实制造流程时，线模公司也发现在转
30、型过程中，员工士气逐年改善。在转型之前，只有60%的员工在各项调查中认同该公司为一个良好的工作环境，在开始转型后，这个比例逐年上升，而在第四年达到70%。在单件流程作业制度下，员工从事更多真正创造价值的工作，且能够立即看到自己的努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。7.7.7.7.降低存货成本：降低存货成本：降低存货成本：降低存货成本：当不再把大量资本投资于堆放的存货上时，公司就有更多资本进行其他方面的投资，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。图表8-3所示为根据机器种类来组织的传统生产作业模式，你可以使用复式线路图来绘制材料输送路径，在绘制此工厂的材24242525
31、料输送流程图后，你会发现，它最后看起来就像随机抛洒的一碗意大利面条，产出到处搬运移动，在各部门之间的产出根本欠缺协调。当制度导致材料的输送路径随意而无章法时，当然也就无法控管生产时程。图表8-4所示则为一个采行精实生产模式的小组，机器设备系依循材料转化成产品的流程来组织安排，在此例中，其流程组织为U型，非常有益于人员移动、材料输送，及沟通效率的提升，当然，你也可以把一个小组安排成一直线或L型。另外，此例显示在这个小组中有两位工作人员，倘若需求减半时，该怎么办呢？很简单，把这个小组的工作人员减少为一人即可；若需求增加一倍，就把这个小组的工作人员增加为四人。当然，在采行丰田生产制度的工厂中，必要条
32、件之一是，所有人员必须具备执行各种制造流程的多项技能。所以，一切看起来很简单，只需要创造单件流程作业小组，你26262727的问题与痛苦就可以迎刃而解了，是吧？没那么容易，正所谓不经一番寒澈骨，焉得梅花扑鼻香，无间断流程不是那么容易创造的，至少，你必须先学会如何持续改善你的作业流程。大野耐一解释如下：大野耐一解释如下：1947年，我们把机器设备安排成平行线或L型，试图让一位员工沿着流程路径操作三、四部机器，可是，就算这样并未增加员工的工作量或时间，我们还是遭遇生产线员工的强烈抗拒，我们的技术并不喜欢这种要求他们具备多种作业技能的安排，他们不喜欢从一位作业员操作一种机器的模式改变为一位作业员操作
33、不同流程、多部机器的模式。他们的抗拒心理是可以理解的，此外，我们的努力也出现各种问题，当这些问题变得更加明显时，我就能看出持续改善的方向。虽然当时的我年轻气盛，急于推动新生产制度，我还是决定不要操之过急，不要诉诸快速急剧的变革，要有耐心地按部就班。传统的大量生产模式令人感到安心的一点是，若有任何一个流2828程中断生产（可能是因为需要相当时间以把一部机器转换到另一个新流程，或是因为某位员工请病假，或是因为设备故障），其他的流程作业依然可以继续动作，因为有大量存货可以支应。可是当你把各种作业结合在一起形成单件流程作业时，若有任何一个设备中断作业，整个作业小组就会停止，亦即整个小组非浮即沉，因此，
34、一般人的思维是何不建立一些存货以为缓冲，比较能够放心呢？问题在于，不论是有一堆材料或一堆资讯等待进一步处理，这种存货都会隐藏问题及缺乏效率，存货使人员养成不立即面对与处理问题的坏习惯，如果你不处理问题，就无法改善你的流程，单件流程作业和持续改善就像连体婴！如果你的竞争对手接受精实思维带来的痛苦与困惑挑战，你将无法再以存货方式继续躲避在安逸区，你很快就会被竞争淘汰，诚如大野耐一的信徒、北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸所言：前任总裁箕浦照幸所言：当你采行单件作业时，无法达成所想要的数量时，人人都会感到沮丧，不知怎么办是好，但正是如此，他们就必须想办法：如何2929才能达成数量呢？这就是丰田
35、生产制度的精髓所在，换句话说，我们创造困惑，使我们必须设法解决此问题。我所造访的许多公司在实行单件流程作业时犯了两个错误，其一是它们设了假流程；其二是它们在一发生问题后就退回原路，放弃了单件流程作业。假流程的例子之一是把设备搬迁在一起，创造出看似单件流程作业的小组，然后在每个阶段进行大量生产，完全没有生产间隔时间的概念，于是，表面上看起来像个单件流程作业，实际作业却是大量生产流程。举例而言，位于俄亥俄州奥尔维里的伟博公司制造许多钢材产品，其中产量最大的产品之一是雷达箱型车或摄影队箱型车上配备的缩叠式钢材天线杆，每一种天线杆因其应用用途而异，因此，生产线必须制造出许多类别的天线杆。伟博公司把它的
36、天线杆制造流程称之为小组，以为它实行的是道道地地的精实制造模式。实际上，在我以精实制造顾问服务协助该公司检讨其流程之前，该公3030司一位生产线经理警告我们，就他们所制造的零组件的类别程度来看，我们是不可能对其流程作出任何改善的。我们进行了为期一周的改善研习会，分析现有情况，发现这正是典型的假流程。该公司制造一支天线杆的创造价值工作时间为431分钟，但是，用以制造天线杆的设备是分开设置的，因此，起重卡车必须从一个工作站搬运大量材料及天线杆到另一个工作站，每个工作站都堆放了大批在制品，从原物料到完成最终成品所花费的前置期总计为37.8天，大部分时间是花在材料与最终成品的储存了。若只看工厂的实际制
37、造处理时间，从裁锯到最后焊接的431分钟工作时间，实际上仍然需要花费四天左右，工厂与工厂之间的距离是1,792英尺。因此，解决方法是把生产设备迁移得更彼此靠近，使制造过程中一次只需输送一个单位，不再使用起重卡车于工作站之间进行搬运（其中两个无法摆设在一起的工作站，必须使用特制的手推车来搬运），并建立一次一支天线杆订单制度，取代原本一次大批订单3131的制度。这些改变使得前置期显著缩短（参见图表8-5），存货降低，并节省了工厂占用空间。图表图表 8-5 8-5 天线杆制造流程精实化后的结果天线杆制造流程精实化后的结果 精实化之前 精实化之后生产前置期（从头到尾）37.8天 29.2天生产前置期（
38、从裁锯到焊接）3.75天 0.8天起重卡车搬运次数 11 2搬运距离（每支天线杆从头到尾）1,792英尺 1,032英尺下订单时间（每支天线杆）207分钟 13分钟3232的制度。这些改变使得前置期显著缩短（参见图表8-5），存货降低，并节省了工厂占用空间。这场研习会带来的另一个附加益处是顺便调查了下订单的时间，过去大批下单的制度造成许多浪费，实施新制度后，下订单时间从207分钟缩减为13分钟。图表8-6比较精实化之前与之后的流程情形，你可以看出，在精实化之前的情形其实是一种假流程，生产设备彼此邻近，但并不是单件流程作业，同时，工厂里的工作人员也对单件流程作业了解不足，无法看出这是假流程。精实
39、化后的情形展现显著改善，使该公司人人感到惊讶、兴奋，同时，他们也很惊讶能够在一星期内完成这种改变。实行单件流程作业时常犯的第二个错误是，在公司发现必须付出成本与代价后，就放弃而退回原路。实行单件流程作业时，可能可能可能可能会发生下列额外成本的情况：会发生下列额外成本的情况：会发生下列额外成本的情况：会发生下列额外成本的情况：l某个生产设备发生故障，导致整个作业小组的生产停顿下来.l某个生产设备的转换时间比预期的还要长,延误了整个作业小33333434 组，使其生产停顿下来。l为创造单件流程作业，必须投资于某个流程（例如熟处 理），而此流程原本是外包给供应商处理后再送回工厂。我看到一些公司在遇到
40、上述情况时，就放弃实行单件流程作业，它们认为，在把单件流程作业当成玩具般展示以显现降低每次产量规模、创造无间断流程的优点时，它是个不错的概念，但是,实际应用此概念而导致一些短期成本与痛苦时，就不是那么回事了.在成立作业小组后，需要有相当的纪律才能维持其动作，这往往非许多制造业公司的能力所及，因为它们并不了解持续改善所面临的挑战与痛苦，但就长期而言，这些挑战与短期痛苦总是非常值得的，熬过挑战与痛苦后，就能出现相当显著的成果。丰田公司对任何流程的工作重心总是摆在创造真正的单件流程作业制度，以彻底杜绝浪费，此即丰田模式第2项原则：建立无间断的作业流程以使问题浮现。创造无间断流程意指，把原本未连结在一
41、起的作业连结起来，一旦把作业连结起来后，就能促成更多团3535队合作，对初期的品质问题作出快速反馈，对流程作更佳控管，使人员承受解决问题、思考、成长的直接压力。最重要的是，在丰田模式下，单件流程作业的主要优点挑战人员思考与改善.由于着重思考，丰田公司现在把丰田生产制度称为思考生产制度，丰田公司愿意冒生产停顿之风险，以使问题浮现，并挑战员工解决问题。存货会使问题隐藏，降低解决问题的急迫感，丰田模式就是要在每个问题一暴露后，立即暂停，解决问题，我们将在第11章探讨自动化主题时，更深入详细地解释。服务作业领域中实行单件流程作业的一个优良范例是普捷湾海军修船厂（译注：普捷湾位属华盛顿州）于2001年采
42、取的行动。此修船厂并不造船，而是从事海军船只的修理工作，包括潜水艇及其他各类军舰，每种修船状况都不尽相同，需要诊断问题的工程及撰写修理工作指示。因此，包含工作指示的工程文件会被整理成一3636卷宗，送至修船厂，让技能熟练的技师们能按照此文件进行修理工作，这涉及技师们执行修船工作所需要的授权、提供经费，及其他文件工作。于是，工作指示卷宗变成规划流程中的一个瓶颈，在许多情况下，也造成成本负担。为改善此流程，该修船厂举行为期一周的改善研习会，在研习会召开之前，进行了许多准备工作，包括预备组织重新编制及办公空间，以设立跨部门作业小组以处理工作指示。此研习会的重点是重新规划现有流程，并发展出新流程，透过
43、分析现有流程的每个步骤，辨识出浪费之处，包括重复工作、多余的系统、不同的沟通媒介（例如程式报表）、等候表格、检验、过多检阅与签呈、不良的归档制度、缺乏必要的参考资料、过多走动、过多等候、资讯不完全等等。研究会得出的解决方法是设立跨部门作业小组，把所有工作指示集合在一起，其结果是去除了许多传递工作与未能创造价值的步骤，同时也根据对工作指示的需求（这种需求相当容易预测）及可3737用以制作工作指示的时间，订定了生产间隔时间。解决方法中的一个重要部分是把执行工作的核心人员集中安置于一个开放式办公空间内，实际上等于是在此办公空间内创造了一个工作小组，使制作一份工作指示卷宗所需要的所有重要部门功能能够在
44、极短时间内把卷宗从一个工作站传送至另一个工作站。在过去，此修船厂把人员区分成不同部门，每个人有高隔墙区隔开来的独立办公空间，在新的工作小组中，主要人员环绕着此办公桌从一位工作人员传递至下位工作人员，形成一个单件流程作业。图表8-7所示为此修船厂经过精实化转型后的结果，比较变革前后的实际创造价值工作时间，得出惊人结果，一些非创造价值的工作时间是必要而无可避免的，例如遵守海军的政策规定而必须填写的文件工作，虽和技师师需要的东西无关，仍然必须执行，因此，我们把这类时间从纯属浪费的等候时间中区分出来，把它们归类为必要的非创造价值时间。3838图表图表 8-7 8-7 工作摘要说明制作流程工作摘要说明制作流程 精实化之前 精实化之后 改善创造价值时间（天数）15 15 0%必要的非创造价值时间（天数）20 8 60%纯属等候的非创造价值时间（天数）62 3 95%总计前置期（天数）67 26 73%文件工作旅行路程（英尺）30,744 2,500-14,000 55-92%处理步骤数 70 23 67%传递 58 10 80%3939