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1、第二章第二章 战略性人力资源管战略性人力资源管理理读完本章后，你应该能够:n描述战略制定和战略执行之间的区别n列举战略性管理过程的几个构成要素n讨论人力资源管理职能在战略制定过程中所扮演的角色n描述人力资源管理和战略制定两者之间的关系n就比较常用的一些通用战略模型以及与其相配套的各种人力资源管理实践展开讨论列出企业的高层人力资源管理人员要想在企业中成为一名战略伙伴，所需要具备的能力有哪些Chapter一、什么是战略管理一、什么是战略管理?战略管理过程的构成战略管理过程的构成n战战略略制制定定:战战略略规规划划小小组组需需要要通通过过界界定定企企业业的的使使命命和和目目标标、外外部部的的机机会会
2、和和威威胁胁以以及及内内部部的的优优势势和和劣劣势势来来决决定企业的战略方向定企业的战略方向.n战战略略执执行行:企企业业的的主主要要任任务务就就是是如如何何执执行行已已经经制制定定好好的的这这些些战战略略.包包括括：设设计计组组织织结结构构、分分配配资资源源、确确保保组组织织获获得得高高技技能能的的员员工工、制制定定能能够够使使员员工工行行为为与与组组织织战略目标保持一致的报酬系统。战略目标保持一致的报酬系统。2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin战略管理过程的一个模型战略管理过程的一个
3、模型人力资源管理实践人力资源管理实践招募培训绩效管理劳资关系员工关系职位分析甄选开发薪资结构奖金福利企业绩效企业绩效生产率质量收益人力资人力资源行为源行为行为结果人力资人力资源能力源能力技能能力知识人力资人力资源需要源需要技能行为文化文化使命使命目标目标战略选择战略选择内部分析内部分析优势劣势外部分析外部分析机会威胁战略制定战略制定战略执行战略执行 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin战略制定战略制定目标目标使命使命战略选择战略选择内部分析内部分析优势劣势外部分析外部分析机会威胁 200
4、6 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin战略制定战略制定n战略制定过程的五个重要组成部分:q使命使命是对组织存在的理由所做的陈述.q目标是指组织希望取得的中长期成就目标是指组织希望取得的中长期成就q外外部部分分析析是是指指通通过过对对组组织织的的运运营营混混经经进进行行考考察察来来分分析析企企业业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁.q内部分析是指分析组织自身的优势和劣势的过程内部分析是指分析组织自身的优势和劣势的过程.q战战略略选选择择就就是是
5、组组织织的的战战略略，描描述述了了一一个个组组织织实实现现其其使使命命以以及达成其长期目标的方式及达成其长期目标的方式.2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin人力资源管理在战略制定过程中扮演的角色人力资源管理在战略制定过程中扮演的角色n行行政政管管理理联联系系 低层次的整合，注意力集中在日常管理活动上，没有时间或机会从战略的高度考虑人力资源管理问题.n单单向向联联系系 战略性经营规划职能部门会首先制定出战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源管理职能部门.n双双向向联联系系 企业在整个战
6、略制定过程当中都将人力资源问题考虑在内。战略规划职能与人力资源管理职能之间是彼此相互依赖的关系.n一一体体化化联联系系 是一种建立在持续性而不不是是有有一一定定先先后后顺顺序序的相互作用基础上的动态的、多方面的联系.2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin战略执行战略执行组织结构组织结构信息的类型信息的类型工作任务设计工作任务设计人员的甄选、人员的甄选、培训与职位培训与职位设计设计报酬系统报酬系统产品市场战略产品市场战略绩效绩效 2006 The McGraw-Hill Companies,
7、Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin二、人力资源因素在战略管理过程中的地位和作用二、人力资源因素在战略管理过程中的地位和作用在战略形成过程中的作用在战略形成过程中的作用 着重分析的是与人有关的机会和威胁，如劳着重分析的是与人有关的机会和威胁，如劳动力市场的变化、竞争对手薪酬水平、国家有关动力市场的变化、竞争对手薪酬水平、国家有关的法律法规、人力资源的数量和质量、员工掌握的法律法规、人力资源的数量和质量、员工掌握先进的生产技术和管理技术的能力和水平等。先进的生产技术和管理技术的能力和水平等。在战略执行过程中的作用在战略执行过程中的作用 在战略的执行过
8、程中，有在战略的执行过程中，有5 5个重要的变量个重要的变量(见见上一张幻灯片上一张幻灯片)对战略的成功实施发挥关键作用。对战略的成功实施发挥关键作用。在这在这5 5个变量中，除了组织结构设计外，均构成人个变量中，除了组织结构设计外，均构成人力资源的基本职能。其中激励系统包括了薪酬、力资源的基本职能。其中激励系统包括了薪酬、绩效和员工发展等内容绩效和员工发展等内容 一是保证企业获得符合其战略发展要求、具一是保证企业获得符合其战略发展要求、具备不同类型和不同层次技能的员工；二是通过工备不同类型和不同层次技能的员工；二是通过工作分析、薪酬、绩效、员工关系等体系的建立和作分析、薪酬、绩效、员工关系等
9、体系的建立和完善，确保员工的行为方式有利于推动战略规划完善，确保员工的行为方式有利于推动战略规划目标的实现。目标的实现。在战略选择过程中的作用在战略选择过程中的作用案例研究：美国德尔塔航空公司（Delta Air Lines）“Leadership75”战略竞争优势 公司员工具有高度的献身精神，对公司忠诚度极高对公司忠诚度极高，甚至在20世纪80年代为公司投入了一架新客机；公司员工所提供的最高品质服务在行业内赢得的至高无上的声誉。竞争劣势 股票每股下跌10多美元；每一可用座位每公里运输成本（载运1名乘客1公里的成本）为926美分。原因 91年以491亿美元收购Panam公司；91年海湾战争导致
10、的油价上涨；20世纪90年代经济萧条导致的飞机航班的减少；其他竞争对手的威胁。战略 “Leadership75”将每一可用座位每公里运输成本降到75美分，以保持与Southwest Air Lines 的水平。手段3年内将公司员工从69555人裁减至11458人。结果 人力资源方面：许多为公司服务多年、经验丰富的顾客服务代表、空中服务人员、地勤保养维护人员的数量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和无经验的非全日制工人；清洁和行李装运外包；员工士气一落千丈；工会组织开始介入并发挥重要作用。财务方面：裁员后成本下降16亿美元，财务状况暂时得到改善，两年后公司股票翻番，负债情况也有所好转。业绩：经营绩
11、效大幅下降：投诉增加，有关清洁的投诉从93年的219次分别增加到94年的358次和95年的634次，投诉的内容大多是“臭气烘烘的卫生间、脏兮兮的地毯、粘糊糊的托盘和乱糟糟的坐背袋”；班机准点率大幅下降，公司的名称被顾客戏称为“从来不会离开机场”；在前10大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的第四位滑至第七位。董事会主席和首席执行官罗恩.爱伦的反应：“这确实考验了我们的员工。一些士气上的问题也是存在的，但是事情也只不过如此嘛。只要你考虑到生存的问题，那么怎样做但是事情也只不过如此嘛。只要你考虑到生存的问题，那么怎样做决定就便得很容易了决定就便得很容易了。”公司董事会的决定：鉴于员工士气
12、的彻底破坏、一批资深管理人员的出走、顾客服务方面的声誉荡然无存等原因，罗恩.爱伦在97年以“不是因为公司要破产了，而是因为公不是因为公司要破产了，而是因为公司的精神就要崩溃了司的精神就要崩溃了”的原因被董事会解雇。对公司竞争优势源泉的分析对公司竞争优势源泉的分析高层管理人员就公司危机与员工沟通，求得员工的理解提出一提出一种有效利用而不是摧毁企业竞争优势来源的战略种有效利用而不是摧毁企业竞争优势来源的战略性建议性建议（如必要的人员裁减、临时性减薪等即能够降低成本又不至于对公司员工精神和利益造成重大伤害）。上述案例反映的是人力资源职能缺位的情况,那么人力资源应发挥怎样的作用呢 公司人力资源职能的限
13、制性影响：对战略选择的限制，即对公司这种抛弃一种能够给自己带来持续性竞争优势的源泉的做法说“不”。三、战略的类型及人力资源管理实践三、战略的类型及人力资源管理实践n波特通用战略 竞争优势源自下列方式创造的价值:q降低成本（总成本领先总成本领先）或，q使自己的某种产品或服务与其他同类产品或服务有所不同。（差差异化异化）q目标集聚战略目标集聚战略 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin成本领先战略的特征成本领先战略的特征 适用于比较稳定，没有什么变化的竞争环境；适用于比较稳定，没有什么变化的竞
14、争环境；倾向于职能制的组织结构；倾向于职能制的组织结构；追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、降低成本、抓紧财务、管理、追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、降低成本、抓紧财务、管理、销售销售3 3大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、推销、广告大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、推销、广告等方面的成本开支；等方面的成本开支；着眼于短期成效，尽可能规避风险；着眼于短期成效，尽可能规避风险；员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。成本领先战略的人力资源需要成本领先战略的人力资源需要 对员工的技能和专业化程度有非常明确的
15、要求，因此对员工的技能和专业化程度有非常明确的要求，因此工作说明书和任职要求非工作说明书和任职要求非常详细；常详细；员工技能和效率的提高依赖于技能方面的培训、同一职能块内部经验的交流和员工技能和效率的提高依赖于技能方面的培训、同一职能块内部经验的交流和积累、所有的工作都分解为由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工积累、所有的工作都分解为由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工作要素来实现；作要素来实现；依赖以员工行为为基础的绩效管理系统；依赖以员工行为为基础的绩效管理系统；实行内部一致性的报酬系统，报酬的大部分与绩效挂钩，监督管理人员与下属实行内部一致性的报酬系统，报酬的大部
16、分与绩效挂钩，监督管理人员与下属之间的工资差距很大，实行内部晋升。之间的工资差距很大，实行内部晋升。差异性战略的特征差异性战略的特征 企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性的特企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性的特点。这种差异性不仅对产品产生保护作用，而且不会产生价格敏感性；点。这种差异性不仅对产品产生保护作用，而且不会产生价格敏感性；追求员工的高度创造性和协作精神，喜欢冒险并愿意成为风险的承追求员工的高度创造性和协作精神，喜欢冒险并愿意成为风险的承担者，员工的创新观点和能力得到鼓励和提倡；担者，员工的创新观点和能力得到鼓励和提倡；比较倾向于事业部制的组织结
17、构；比较倾向于事业部制的组织结构；适度关注产品数量，着眼于企业的长远发展；适度关注产品数量，着眼于企业的长远发展；强调过程和结果的统一与平衡。强调过程和结果的统一与平衡。差异性战略的人力资源需要差异性战略的人力资源需要 由于鼓励员工的创造性和协作精神，因而工作说明书和任职要求比由于鼓励员工的创造性和协作精神，因而工作说明书和任职要求比较宽泛较宽泛，不太注重职能的限制，而注重对员工协作和对团队精神的培训；不太注重职能的限制，而注重对员工协作和对团队精神的培训；通过建立具有相对独立的支持系统和决策权利的跨职能工作小组，通过建立具有相对独立的支持系统和决策权利的跨职能工作小组，完成超职能范围的工作任
18、务并提供较为宽广的职业通道；完成超职能范围的工作任务并提供较为宽广的职业通道；由于鼓励创新，需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业，由于鼓励创新，需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业，因此薪酬系统更倾向于外部的公平性；因此薪酬系统更倾向于外部的公平性；绩效考评主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑绩效考评主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑。集中战略的特征 强调市场份额或运营成本，其特征是企业的主要精力集中在将自己已经占领的市场中自己做得最好的那一块做得更好，企业的着眼点是维持并强化企业的着眼点是维持并强化员工现有的技能。员工现有的技能。集中战略的人力资源需要 提供一种有效保持这种技能的培
19、训手段、提供一种有效保持这种技能的培训手段、保留具有这种技能的员工的薪酬计划、注重保留具有这种技能的员工的薪酬计划、注重员工以经验为基础的行为技能的绩效考评等员工以经验为基础的行为技能的绩效考评等。四、战略性高层人力资源管理者四、战略性高层人力资源管理者n四个方面的基本能力:q经营能力经营能力 了解企业的经营，并且知道企业的经济状况和财务能力.q 专业和技术知识-人力资源管理实践中的甄选技甄选技术术等.q变革管理能力变革管理能力-诊断问题、实施组织变革以及评价变革结果等.q综合能力综合能力 综合利用上面三个方面能力的全局性视角.2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin人力资源管理者能力人力资源管理者能力人力资源管人力资源管理专业人员理专业人员综合能力综合能力专业和技术知识专业和技术知识变革管理能力变革管理能力经营能力经营能力 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin下一章n人力资源管理者和人力资源管理部门