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1、企业管理 科学学与科学技术管理 基于全面质量管理的组织变革 一个变革模型 刘 石 兰(同济大学 经济与管理学院，上海 2 0 0 0 9 2)摘要：从整体上看，全面质量管理在 中国没 有突出的成效，其症结主要在于原有组 织体 系的束缚。因此，深刻 xi e,全面质 量管理对传统组织的挑战并据此进行 系统的组织变革。从基本概念着手，探讨了全面质量管理对组织的系统要求，并在 此基础上提 出了全面质量管理视角下的组 织变革模型。关键词：全面质量 管理；组织 变革；变革模型 中圈分类号：F 2 7 0 文献标识码：A 文章编号：1 0 0 2-0 2 4 1(2 0 0 6)0 5 0 l 1 4 0
2、 7 一、问题的提出 质量已成为全世界的共同语言。通用 电气公司 前任首席执行官杰克 韦尔奇在写给公司股 东们的 第一封信 中说到：“追求质量 和发挥员工优势是我们 的业务不断取得成功 的法宝，质量是我们获得忠实 顾客最有力的保证。它是我们对付国外竞争对手最 强有力 的武器，也是获得成长和利润的唯一途径【l I。”鉴于质量在市场、竞争 和财务等方 面的价值，企业界 在 2 0世纪 9 0年代就开始纷纷追求全方位 的质量管 理，甚至在上个世纪 9 0年代末掀起 了全面质量管理 的热潮。经过近 l 0年的实践，整体质量并没有得 到显著 提高。其症结主要在 于以往全面质量管理的重心是 在原有组织结构
3、 和组织运行体 系中追求质量 标准的 设立和完善、质量控制与检验方法的设计和应用，而 没有从 更深 的层 面上考虑 和发 动全 方位 的组 织变 革。具体来说有两种表现形式：一种是一些企业将全 面质量管理理解 为产 品或服务是 否符合国家 或行业 的质量标准，而没有 考虑顾客的质量要求，从 而使组 织变革步人误区；另一种是一部分企业虽然 正确理 解了全面质量管理的思想，但没有依据这一思想对 组织进行系统 的变革，从而使全面质量管理阻碍重 重。因此，追求全面质量，存 在着在正确认识全面质 量管理前提下进行组织 系统 变革 的必要性。同时，“组织作为一种为了完成特定 目标而设计 的工具，服 务于组
4、织 目标和组织战略”。f。L 个与之相匹配的组 织系统具有很强 的执行能力、运营能力和柔性能力，能够迅速而有效地实现组织 目标。因此，从这个角度 来说，组织变革 能为全面质量管理带来成功的可能 性。二、全面质量管理及其对组织的新要求 企业对质量 的认识，关系到质量管理的成败。在 传统管理 中，质量被定 义为与 内部规格、标准相一 致。即质量 的“符合性”。著名 的质量管理大师爱德华 兹 戴 明(1 9 9 3)认为：“质量是一种 以最经济的手段，制造 出市场上最有用 的产 品1 3 。”约瑟夫 朱兰博士(1 9 9 6)认为：“质量就是适用性I I。”戴明大师和朱兰 博士 的质量定 义超越了“
5、质 量就是符合性”的 内涵。符合性和适用性是 内涵 和外延两个完全不 同的概念(见图 1)。符合性是从生产者 的角度出发，判断产 品 收稿 日期：2 0 0 5 一 l 1 2 4 第一作者简介：刘石兰(1 9 7 6 )，男，湖 南双峰人，同济大 学经济与管理 学院企业管理专业博士生，研 究方向：组织 变革管理。1 1 4 2 0 0 6 0 5 维普资讯 http:/ 科学学与科学技术管理 是否符合规格。适用性是从顾客的角度出发，根据顾 客需求来研发设计、生产制造和销售服务，从而最终 达到顾客满意。在激烈的市场竞争中，“适用”顾客要 求 只是一种被动行为，也只是成功的必要条件。要想 在竞争
6、中取胜，必须超越顾 客期望。因此，本文认为，质量就是满足或超越顾客期望。即质量 的“适用性和 超越性”。图 1 质 量的符台性、适 用性 和超越 性 全面质量管理是 以全面质量 为管理重心 的管理 模式。国内对全面质量的统一认识是：“全面质量，是 在卓越领导的参与下，发挥全体员工 的潜能，以富有 竞争力的成本不断满足顾客的需求和期望15 1。”国际 标准化组织在 I S 0 9 0 0 0：2 0 0 0质量体 系中认 为：“全 面质量是一种 以人为本 的管理 系统，其 目的是 以持 续降低的成本，持续增加顾客满意【6 l。”这两个定义明 确指出了全面质量是一种总体的系统方法，是一种 高水平的
7、基于顾客满意的经营战略；强调以人为本，不仅涉及到从高层到基层的所有员工，而且 向前和 向后扩展到包括供应链和顾客链；强调发挥领 导作 用，坚持持续改进；强调不 断学习，简化结构 和优化 流程，最终达到以持续的低成本获得持续 的顾客满 意和超越顾客期望。因而，这也告诉我们，全面质量 管理对组织体系提 出了新 的要求。1 关注顾客，让顾客满意是企业所有部 门的职 能 在传统管理 中，企业虽然都持有“顾客就是上 帝”的营销观念，倡导一切 工作都必须围绕“顾 客满 意”来开展，但在实际操作中，这往往是由营销部门 来执行，顾客满意成为企业营销部 门的职能，企业通 常所进行 的面向市场 的组织变革其实也就
8、是营销部 门的变革，其他职能部 门还是“涛声依旧”。对全面质 量管理而言，顾客要求，特别是主要顾客群之间的差 异，必须与公 司的战略计划、产品设计、生产 制造 和 企业管理 营销服务等职能活动紧密结合。顾客是质量 的鉴定 者；市场调查 人员是顾 客声 音的录音者；没计研发人 员是其忠实听众和顾客声音的转换 者，利用 自己的 技术能力将顾客要求转换为产品属性；生产制造和 销售人员是其实现者，将顾客的愿 埋用产品或服务 的形式进行表达，并传递给他们使之得到满 足。因 此，关 注顾 客，让顾 客满 意不只是营销部 门的职 能，同时也是企业所有部 门的职能核心。2 流程化运作 在传统管理 中，职能化运
9、作是企业业 务开展的 基本方式。在这种方式，各部为了 自身的利益甚 至以牺牲企业整体利益为代价进行斗争。对全面质 量管理而言，企业组织是一个由相互联 系的所有流 程组成的整体，企业 的业务是以流程 的方式进行组 织实施，每一流程承担着不 同的职责和活动，同时又 和前后流程相联 系，一起构成企业的核心流程，通过 核心流程 与企业 的任务和 目标相 连接。如企业的市 场调查、研发制造和销售流程可 以将顾客的期单迅 速转化为相关的技术特征，然后 利用这种特殊技术 将顾 客期望的质量要求 内存于产 品，进而迅速将满 意的产 品送到顾客手中。3 以顾客 为导向的组织学习和持续改进 全面质量就是达到和超越
10、顾 客期 单，而顾客期 望经常变化和发展。日本加纳教授提 出以下 种顾 客要求【7 l：(1)不满意因素。这类 l 大】素通常不是 由顾 客 所提出，而是产品或服务本身所固有，如果产品或服 务不包含这类 因素，顾客将感到不满意。(2)满意因 素。这类因素是顾客所表达 的需要，实现 了这类需 要，顾客就会感到满 意。(3)愉悦因素。这是顾客没有 提出而且又是顾客所没有预想到的新需要，企业提 供这类 因素将会给顾客带来 意外惊喜，顾客将感 到 特别兴奋。这三类因素经常不断变化，当经过了一段 时间。顾客渐渐习惯 r愉悦因素，那愉悦因素就将变 成了满意 因素，最终满意因素也会转换成不满意因 素，此时，
11、没有提供这类因素，顾客就会感 到不满意。2 0 0 6 0 5 1I 1 1 5 维普资讯 http:/ 企业管 理 因此。追求全面质量要求企业学习和持续改进必须 以顾客为导向。4 团队合作 传统管理以职 能型组织结构为支撑，职能型结 构虽然能为组织简化管理，提高效率，但对全面质量 管理而言：(1)导致员工与顾客相分离。在职能型结 构中，员工认为 自己的上司就是他们的顾 客，必须使 他们满意。因此他们的焦点集 中在垂直 的报告关系 而排斥平等的横 向协作，从 而，使得组织 内就像立满 了丛林般的部 门“烟 囱”。同时这种分离也使员工对 自己的工作理解变得相 当狭窄，“这不是我 的工作”或者“我
12、只负责这项工作”就是其表现。(2)妨 碍流程 改造。许多流程都要求多个交叉 职能相支持，而任何 一个职能部 门都不能控制整个流程，因此，在职能型 结构中，“烟 囱”般 的部 门无法对流程进行改造和优 化。(3)导致质量管理职能的分割。职能型组织中常 常为 了质量而设立质量控制或 质量保证 部门，这样 给其他部门传达一种信息，即这批人是专门管理质 量 的，质量不是他们的职责，从 而导致 了质量管理职 责在其他部 门与质量管理部 门之间的分割。5 组织领导与全面质量战略 组织领导是执行能力的关键，是全面质量管理 的基石。质量专家们一致认为：“没有组织领导，质量 与生产率只会是幸运 的意外事件罔。”
13、组织 领导对质 量管理虽然不可或 缺，但正确 的质量领导理念和有 效 的员工领导方法 显得尤为重 要。传统的组织领导 追求员工的被动性 和一致化，强调对员工的 监督 和 控制，领导的关键 在于各种工作标准和管理制度 的 设立；全面质量领导追求员工的主动性和个性化，强 调对员工的引导和指导，工作 的焦点在于授权 和创 造和谐的学 习与持续改进氛围，驱动员工更加关 注 顾客和提高质量。全面质量战略不仅有利于为组织 规划质量远景 目标，而且能为远景 目标的实现和所 有活动的整合选择一条 以顾客 为导 向和以员工为本 作为核心理念并贯穿始终的路 径与标准，并最终 为 1 1 6鬻 2 0 0 6 0
14、5 科学学与科学技术管理 质量战略 的评估提供不 同于财务指标的顾 客满意价 值指标体系。传统管理 中，财务、市场和竞争等方面 的因素决定 了战略的制定、内容和评估，质量计划被 认为 与战 略因素相对立而没有被包含在 战略之 中，只是 由专门的质量管理部门来计划、实施。6 绩效考核与激励机制 绩效考核 和激励机 制是组织运行 的有 效保 障。传 统的绩效考核偏重工作结果和工作成 果的数量，对员工和团队的工作质量、非正式化合作和对顾客 的奉献不加重视。传统 的激励体系以麦格雷戈的 X 人性理论为基础，认 为人不喜欢工作，需要监督 和控 制。对员工的激励采取“葫箩 卜 加大棒”的方式，同时 辅用各
15、种手段加以恐 吓和威胁。结果使 员工更加关 注 自己，注重 与上 司的关系管理，而忽视与顾 客的沟 通，排斥与其他员：【的协调合作。因此，传统 的业绩 评估和激励 系统会迫使人们 处于 内部竞争 的环境。全面质量管理是 以 Y人性理论 为基础，认为 员工具 有主动性、责任心，在 工作 中能够表现出高度的想象 力和创造力。因此，全面质量管理视角下的绩效考核 和激励机制是 以工作过程和质量为重心，以引导 员 工 自我管理和不断改进质量。三、全面质量管理视角下的“四力”组织变革模型：推 力 L _ J 以质量为中 fi,全 面质量 战略 没计优质 的产 品 提供 卓越 的服务 保持高 度的棠性 I|
16、J 广 _ 垂 兰 组 织 领 导 I 嚣 麓 警 进 引 导 持 续 改 进 I 二二二 L J 力 r n】顾 客学 l 向标 杆学 习 I 图 2 基于全面质量管理 的“四力”组织变 革模 型 基于全面质量管理 的组织变革，如图 2所示，其 主要任 务是在 全面质量战略 的“牵引(力)”下，改变 组织领导方式，培 育学习型组织，提高组 织中的人所 一 一 一 ；维普资讯 http:/ 科学学与科学技术管理 产生的“执行力”；变革组织结构，创新考核和激励制 度，提 高组织 中的物所带来 的“运营力”；关注顾客，培育全面质量文化，提高组织文化所形成 的“支撑 力”。其 中，全面质量战略为全面
17、质量管理指明了方 向，为其确定远景 目标和达成的路径，是全面质量管 理前 进的“牵引力”；全面质量文化是全面质量管理 的土壤，是其前进的“支撑力”；全面质量战略和全面 质量文化是组织领导与组织学习、组织结构与考 核、激励制度变革的驱动器，对其分别形成右推力和左 推力；组织领导和组织学 习在全面质量战略和文化 的推动下，再加上 自身变革所产生 的创造性对全面 质量管理形成 强大的“执行力”；同样，组织结构、考 核和激励在全面质量 战略和文化的推动下，加上 自 身变革所带来 的适应性对全面质量管理带来高效的“运 营力”。“执行力”和“运营力”在“牵引力”的拉动 下，并在“支撑力”的驱动下推 动全面
18、质量管理沿着 战略所确定的方向和路径前进。1 战略变革：实施全面质量战略 2 O世纪 8 0年代 的质量研究证 实了质量能够为 企业带来竞争优势。质量能带来竞争优势主要是因 为质量能产生差异性和带来低成本。如图 3所示。一 方面，一个产品的设计质量影响着它在市场中的价 值；性能、特征和可靠性 方面的改进将会使其区别于 竞争对手，提高一个公 司的质量声誉和产品价值，提 高产品的市场价格，从 而抵消在提高设计方面的费 用。另一方面，产品性 能的提高减少了重新加工次 数、降低 了废品和保单费用方面 的成本，从而降低 了 制造成本和售后服务成本。因此，实施全面质量战略 能使企业从满足和超越顾客期望 中
19、获得竞争优势。图 3 质量与盈利能 力 企业管理 资料 来源：T h e P I MS L e t t e r o n B u s i n e s s S t r a t e g y T h e S t r a t e g i P l a n n i n g I n s t i t u t e，Nu mb e r 4，Ca mb r i d g e，Ma s s，1 9 8 6：2 1 2 设计优质 的产品。首先，需要企业集中关注那些 反映顾客具体要求的产 品中的热点问题；其次，需要 准确地将顾客要求转化为技术 和产品要求，并据此 设计有效的质量流程；再次，需要对质革流程进行价 值分析、设计复
20、查和实验设计。通过价值分析，分析 产 品的每个零配件的功能，以便确定 以最经济的方 式完成；通过设计复查，以检查设计 与顾客要求的相 符程度；通过正规的统计 实验，决定高质量成本的产 品和过程参数的最好结合。提供卓越的服务。提供高质量 的服务需要提 高 员工的满意度。卓越的服务质量还需要及时有效 地 处理顾客的投诉和不满情绪。一项研究发现【9 J，如果 一个公司能及 时处理顾客 的不 满，8 0 9 5 的顾客 会再次购买该公司的产 品；但若处理不 当或 及 时，重新购买率仅为 2 O 一 4 5。保持高度 的柔性。发展适合 的产品需要具有清 楚的顾客定位和确定顾 客期望 的能 力，一旦顾客定
21、 位和顾客期望发生改变，需要公司具有快速 的响应 能力。这就要求不断简化和优化核心流程，加强团队 之间的非正式合作，发展 良好 的供应关系，提高生产 系统 的柔性能力。2 组织领导变革：形 成一套 以充分授权、引导 持续改进为核心内容 的领导体 系 同传统管理相 比，全面质量管理中的领导有着 不同的含义。“在全面质量 中，领 导的权力是鼓舞，是 激发责任感，是促使员工对组织产生一种不同的概 念，即在这样 的组织里，员_丁可 以允分信任组 织，并 且自由地做出改变【l0】。”朱兰博士(1 9 9 6)指 出，理想 的质量管理应 当引导基层员工达到最大限度。哈佛 商学院的赫斯科特教授指导的一项研究
22、结果_】”表明，员工满意度下降后 的 2个月 内，顾 客满意度会 随之 下降；如果员工满意度 升，顾 客满意度、忠诚 度也 会随之上升。因此，“授权会带来生产力之问更高层 2 0 0 6 0 5 1 1 7 晰 能 价 和 九 J盈 一 一 更 额 设 知 改 维普资讯 http:/ 企业 管理 次的满意度【l 2 。”如 图 4所示。全面质量领导 中，授权 必须真诚和彻底，不能只做表面文章；领导者要不断 增进同员工之间的信息交流，向员工传达公司的发 展信息和共享商业信息，消除各种恐惧心理，提高员 工对企业的信任度。厂 I 授 权 I 1 嚣 喜 务 1 【图 4 授权如何 引导质量 质量大
23、师戴 明(1 9 9 3)有一 句颇 富哲 理 的名 言：“质量无须惊人之举【1 3】。”“领导者必须持续 改进工 作，这是全面质量管理的最基本 因素【l 4 。”领 导持续 改进，要求领导者身体力行，发挥榜样作用，如组 织 员工走近顾客，使员工有机会 了解他们 的行动与顾 客需求紧密相关；协作员工优化工作流程，激发员工 从事富有挑战性 的工作和使用富有创造性 的改进方 法与技能；及时 向员工反馈工作成果，肯定他们 的工 作绩效和给予有效的奖励。3 组织结构变革：构建 以流程为导 向的跨职能 团队型组织结构“全面质量管理要求组织破除部门之间的障碍，不同部门之间的员工必须作为一个团队参与工作”。
24、因为员工如果被禁锢在职能范围内，就见不到顾客 或听不到顾客的意见，他们就无法致力于不 断改进 质 量 和使顾 客满 意。挪威 著 名教 授 As b j o r n A u n e (1 9 9 1)研究 发现(如图 5所示)，流程将顾 客期望与 他们所要得到的产 品或服务连接在一起，可确保产 品符合或超过顾客期望I。1 1 8 2 0 0 6 0 5 图 5 流 程的主要作用 科学学与科学技术管理 流程化运作需要进行流程设计 和流程优化。在 全面质量管理中，应根据所服务顾客的类别分别设 计核心流程和支持流程，核心流程由外部顾客的要 求所决定，推动产品和服务的开发，对顾客满意程度 起 决定作用
25、；支持流程 由内部顾客的需求所决定，虽 然不直接将价值 附加在产品和服务上。但对核心流 程有着重要的支持作用。全面质量 中的流程优化主 要是要降低流程中的各种浪费和提高效率。简化流 程，取消不能增加产品和服务价值的步骤；提高流程 负责人的介入程度，避免流程进行 时负责人还没有 介入所造成 的重复劳动；开展并行工程，减少团队之 间任务衔接 的时间；加强 团队内部 和外部以顾 客为 核心的非正式合作，提高流程的柔性能力和响应速 度，确保顾客需求的声音能波及到所有 流程和每条 流程 的各个环节。4 绩效考核和激励机 制变革：建立 以质量 和过 程 为中心的考核与激励机制 质量大师戴 明认为，影 响基
26、层员工 以质量为工 作 目标的最大障碍是企业的绩效评估和激励机制。他认为业绩评估会“破坏团队合作，员工之间为了有 限的利益进行恶性竞争；滋生平庸之辈，工作目标只 由数字确认 或只是符合 老板 的意愿；注重短期结果，削弱承担风险的能力；忽略服务于顾客的 目的。”全面质量管理要求改变以数量定额和结果为 中 心的考核和激励机制。数量定额会使员工 目光短浅，在组织 内掀起 追求数量的不正之风。重视数量结果 考核，员工将会丧失学习和持续改进质量 的动力，忽 视对顾客满意程度 的关注。追求全面质量需要构建 一套以质量和过程为核心的考核激励体 系。要把关 注顾客、产品和流程设计、个人和 团队学 习，持续 改
27、 进、团队合作、顾客关系管理等质量元 素和细 青纳入 考核体系，改变员工对传统工作日标的认识和工作 方式，改变传统 的奖励标准 和激励方式，对工作质量 出色或为产品质量做 出杰出贡献的员j 二 给予特别奖 励，如充分授权、安排更有挑 战性、自主性 和技 能多 维普资讯 http:/ 科学学与科学技术管理 样性 的工作、提供承担更多责任的岗位等，实现员工 对权力、工作成就和工作关系等方面 的需求 目标；对 表现较差的员工安排额外培训或调换 到辅助性 的工 作 岗位等。5 组织学 习：培育学 习型组织 组织学习在全面质 量管理 中有着不 同的含义和 内容。马可姆 波里奇质量奖评奖标准将组织学习概
28、括为：“有效的学 习需要理解并综合许多全面质量哲 学 中的概念和原则，根据实现顾客满意的需要，对现 有方法和流程进行持续改进，使之适应变革，产生新 的 目标或方法I”】。”因此，培育有助于全面质量管理 的学习型组织需要在重视员工培训 的基础上，向顾 客学习和向标杆学习。全面质量管理需要对员 工提供 各种岗位培训、知识技能等培训，这不仅能使所有员工基本理解企 业的质量目标以及实现目标所实施的战略，而且还 能掌握一些质量管理哲学、各种质量统计方法和质 量改进技能。顾客是组织学习的源泉和动力。顾客的 意见、投诉和期望 的变化是组织学习和研究的开始，只有“看透”顾客 的心理，“听透”顾客的声音，“吃透
29、”顾客的意图，才能达到和超越顾客 的期望。顾客最终 的满意程度是企业学 习效果 的评估标准。因此，经常 邀请顾客同员工举行各种形式的会议或讨论，组建 各种学 习小组，使 员工能面对面地 同顾客交流和学 习，可以为质量持续改进奠定 良好基础。向标杆学 习 是企业学习和进步的有效手段。企业在众多的流程 团队中开展学习比赛，发现和确定优秀的标杆团队，收集标杆团队的成功经验，鼓励其他团队推广和采 用新的工作技能，从 而有力推动质量的持续改进。6 组织 文化 变革：培 育关注顾客、团队合作和 持续改进 的全面质量文化 企业文化 是员工思想 和行为导 向的一面旗 帜。不 同的企业文化 内涵对 企业行为有着
30、不 同方面的导 向。从全面质量管理对组织的新要求可 以看出，全面 质量管理需要培育关注顾客、团队合作和持续 改进 企业管理 的质量文化。顾客是决定组织前途的关键，他们 的需求必须 放在第一位；持续改进必须是以顾 客为基础，任何偏 离都只会导致与顾客背道而驰；团队合作 以顾客为 核心，顾客需求 的变化和满 足需求 的不 同要求决定 合作 的对象和形式，是持续 改进的基本组织形式。培 育关注顾客、团队合作 和持续改进的全面质量文化 首先需要“解冻”员工的态度和行为。这要求管理者 要不断增进 同员工的沟通交流，向员工指 明企业的 发展方向，解释顾 客对企业生存发展的重要性和为 满足顾客需要对现有结构
31、、制度和工作方式进行变 革 的必要性；同时，全面质量文化的形成还需要管理 者不断引导和激励员工，并 同员工一道参与新文化 的实践活动。在文化变革 过程 中，管理者要把对抵触 新 文化的员工和基层管理者 当作 自己的顾 客，通过 利益调整等手段来减少变革 阻力。最后，新文化的最 终形成需要不 断“冰冻”所取得 的变革成 果，以形成 组织记忆。在文化变革中，企业要不断使变革成果 正 式化、制度化，使全 面质量最终成为员工职责的必要 组成部分，成为组织结 构的一部分。四、总结与进一步要研究的问题 1 本文认为质量不只是“符 合性”“适用性”，还 应是“超越性”，即达到和超越顾客期望。2 全面质量管理
32、对组织的要求具有系统性 和 全方位性 的特点，因而构建全面质量管理 型组织不 能停 留在原来的修修补 补和局部改 良，需要对组织 进行系统的变革。3 构建了基 于全面质 量管理 的组织变革模 型，即“四力变革模型”，该模型通过 战略牵引力、组织执 行力、组织运营力和文化 支撑力来进步推动全 面 质量管理。本文全 面质 量管理 视角下 的组织变革模型足对 组织 内部系统的变革，没有考虑组织 的外部系统，尤 其是企业与供应 商、分销商和其它联盟者的合作关 系等。追求全面质量对组织 内部的结构、文化、战略、2 0 0 6 0 5 1 1 9 维普资讯 http:/ 企业管理 考核与激励、领导和学习等
33、有新 的要求，同样，全面 质量管理对组织外部关系也有新的要求，因此，全面 质量视角下的组织变革还有待于对组织 的外部关系 进行进一步研究。参考文献 1 G r e g o r y H Wa t s o n，C y c l e s o f l e a r n i n g：o b s e r v a t i o n s o f J a c k We l c h J S i x S i g m a F o r u m M a g a z i n e，V o 1 1，N o 1，No v e mb e r 2 0 0 l：1 3 2 理查德 L 迭夫特 组织理论与设计【M1 北京：清华 大学出 版 社
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40、r o m WE d w a r d s D e mi n g J H ar-y a r d B u s i n e s s Re v i e w，J a n u a r y F e b r u a r y 1 9 9 2：1 3 4 I 11 4 R e e d，R ，L e ma k，D J ，&M e r o，N P T o t a l q u a l i t y m a n a g e m e n t a n d s u s t a i n a b l e c o m p e t i t i v e a d v a n t age J J o u rna l o f Q u a l i
41、 t y Ma n a g e m e n t，N o 5，2 0 0 0：2 6 1 5 A h i r e，S I G o l h a r,D。Y ，Wa l l e r，MA D e v e l o p me n t a n d v a l i d a t i o n o f T Q M i m p l e me n t a t i o n c o n s t r u c t s J D e c i -s i o n S c i e n c e s，N o 2 7，1 9 9 6：2 3 【1 6 A s b j o r n A u n e R e p r i n t e d f r o
42、 m t o t a l q u a l i t y m a n a g e m e n t：t i m e fo r a t h e o r y?f N 1 P a per P r e s e n t e d a t t h e E O Q C o ff e r-e n c e，i n P r a g u e，1 9 9 1：1 5 9 I 1 7 1 W E D e m i n g O u t i n g o f t h e C ri s i s M C a m b ri d g e，Ma s s ：M I T C e n t e r f o r A d v a n c e d En g
43、i n e e ri n g S t u d y，1 9 9 3 (责任编辑徐惠)T o Ch a n g e Or g a n i z a t i o n s o n t h e B a s i s o f T o t a l Qu a l i t y Ma n a g e me n t(T QM)：a Mo d e l o f Ch a ng e L I u S h i l a n (S c h o o l o f E c o n o m i c s a n d Ma n a g e me n t，F o n g j i U n i v e r s i t y，S h a n g h a
44、i 2 0 0 0 9 2，C h i n a)Ab s t r a c t：T h e 2 1 s t c e n t u ry i s t h e o n e o f q u a l i t y I t i s t h e g o l d e n a g e for T Q M for n e x t t e n y e a r s b u t a s a w h o l e t h e a c h i e v e me n t s o f T Q M lt r e n o t a ma z i n g T h e c rnx o f t h e p r o h l e m i s t h
45、 e s h a c k l e s f r o m t h e o r i g i n a l o r g a n i z a t i o n S o w e h a v e t o u n d e mt a n d t h e c h a l l e n g e o f T QM t o o r g a n i z a t i o n s a n d c o n s e q u e n t l y c h a n g e o r g a n i z a t i o n s F n r t h i s p u r p o s e，t h e p a p e r p r o b e s i n
46、 t o t h e r e q u i r e me n t o f T Q M f o r o r g a n i z a t i o n s o n t h e b a s i s o f s o me c o n c e p t s，a n d t h e n p u t s f o r w a r d a c h a n g e mo d e l o f o r g a n i z a t i o n s K e y wo r d s：t o t a l q u a l i t y ma n a g e me n t；o r g a n i z a t i o n c h a n g e；mo d e l o f c h a n g e 1 2 O 2 0 0 6 0 5 维普资讯 http:/