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1、内部资料 全面预算管理控制 全面预算管理-管理控制篇2006年推行全面预算管理，要覆盖所有的独立经济核算单位、公司总部职能部门及项目部、各级管理人员。通过预算管理涵盖资金管理，实现计划管理、过程控制、目标考核，从而降低成本增加效益。根据预算篇测算，提出以下管理控制及改进措施。一、主要部门权责（1）财务部的预算监控权责：集团财务部：a.负责制定集团统一的会计核算标准，并负责全年财务决算工作，真实反映预算执行情况，保证数准确性、时效性；b.监控预算执行过程中的资金状况，尤其是现金流量；c.负责年度预算中期间费用预算的编制和分解工作；每月根据年度费用预算及上月各单位实际发生情况下达本月期间费用预算，
2、监督各单位执行，并于次月上旬将结果及时反馈经营发展部；d.严格执行财务稽核制度，定期轮换各单位财务总监；每年进行年度总评排名，对排名后两位的实行末尾淘汰。e.负责对全面预算中期间费用部分进行全权解释、培训。各单位财务科：a.负责本单位全年财务决算工作，保证财务数据的准确性、时效性；b.执行月、年期间费用预算，保证期间费用得到有效控制.（2）经营部门的预算监控权责：集团经营发展部：a.负责编制公司年度预算中销售收入及贡献毛益预算，并进行指标的分解；b. 负责每月中旬前及时向人力资源部提供有关预算考评资料，作为考核当月工资的依据； c.受总经理委托，负责统筹协调、监控全面预算的编制、执行、考评、调
3、整、仲裁等工作，牵头处理预算执行过程中的重大或特殊问题；d.负责组织全面预算管理的综合培训工作；各单位经营开发部：a.负责按月向经营发展部提供收入及贡献毛益预算指标完成情况；b.负责监控本单位各项预算完成情况；（3）人力资源部的预算监控权责：集团人力资源部：a.负责配合财务部编制年度工资性费用支出预算；负责建立与预算相配套的薪酬体系及考核分配体系；b.负责按月组织对两级机关管理人员的考核和奖惩工作，并于每月中旬前将工资发放考评结果报财务部发放；c.在预算实施过程中，对有关工资部分的预算调整进行监控。(4)审计部门的预算监控权责：负责每季牵头各主要部室对全面预算的执行情况进行检查，发现问题及时反
4、馈总经理；对预算委员会就预算执行、预算仲裁和预算调整中的重大事项或特殊问题，接受预算委员会委托组织调查或指定审计；对各单位提交的反馈报告进行审计验证。二、控制重点及手段全面预算运行过程中的监控重点主要是企业的业务流和现金流。(一) 业务监控对业务监控包括两个层次，即项目部和两级机关，涉及对工程施工过程中结算收入的确认、工程款回收、成本过程控制、期间费用支出控制等方面业务流程的预算监控。1、 结算管理严格要求以监理签认为凭证报量的手段，加强公司的结算管理，在督促各单位及时办理结算手续，积累结算资料。2、资金回收管理财务部应对应收账款占用、收回情况采用下列两种方法每月做出综合分析、及时采取措施收回
5、应收账款：（1）所有经济合同签订后，合同正本或副本必须留置结算中心一份，一方面作为资金计划编制的基础资料，一方面作为财务部核实是否支付资金的重要依据。（2）将已完工程项目按完工日期分别登入台账，台帐中要注明合同金额及补充合同金额、已结算及付款金额、尚未结算及付款金额，预留质保金等相关数据。做到心中有数，随时向业主催要资金。（3）在施工程项目应首先了解工程合同签订条款内容，熟知业主付款条件，并及时办理工程价款结算手续，催要结算资金，登记结算及收款台账，保证及时收回资金。（台账见表）（4）针对应收账款的构成按账龄进行分解，标明付款期限内和超过付款期限的应收账款分布情况及其占全部占用额的比重。财务部
6、门依此数据可分析应收账款归还、占用、拖欠情况，并提出措施建议，从而使应收账款处于最佳水平。应收账款帐龄（天）业主A业主B应收账款数额占总额%应收账款数额占总额%319091180181-3601年以上2年以上应收账款总计3、成本控制（1）强化项目管理根据以上测算，按改革后的机构设置，建设公司要实现40亿元的结算收入指标，两级机关期间费用为22410万元。工程税金为13200万元，按照上述工程毛益率测算，工程制造成本为364390万元。详见下图: 从上图可以看出，工程成本的控制是影响建设集团06年目标能否实现扭亏持平的关键。今年公司管理控制的重点是深化项目法施工。在推行项目经理负责制及项目成本单
7、独核算制的基础上，建立“标后预算成本管理体系”，内容包括项目成本目标的制定、执行、跟踪检查、信息反馈、动态调整以及对项目管理层的绩效考核、奖惩兑现等，突出“未干先算、边干边算、干完还算”、“签责任书时算个清清楚楚，干完了说个明明白白”、“谁发生成本费用，谁控制成本”的管理思路和模式，切实做到项目的“一把一结”。（2）、材料采购管理材料费占建筑工程造价的比例一般在60%左右，降低材料费是降低项目成本的最重要的途径。全年产值按40亿元测算，扣除甲供主材等因素，材料费在20亿元左右，因此，材料采购在项目成本管理中是非常关键的环节。控制的主要方法：一是采购方式应逐步向集中采购过渡，强化材料采购管理，大
8、宗材料推行由集团主管部门组织招投标，购入单位分别与供方签订购货合同，实现定价权与购货权分离。二是建立供方信誉档案，禁止从名录外的单位采购，年度采购每种材料一般选择家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料，实现双赢。三是依靠信息化手段，建立动态价格数据库，实施采购价格信息发布制度。（3）、分包造价及合同管理随着我们由劳动密集型向管理密集型施工总承包企业的转变，根据现有人员和市均劳产率推算，预计将有30亿元的产值由分包方来完成。对分包管理也是项目成本管理的关键因素之一，主要方法是：一是制订合格分包方名录，对分包方从名录里实行招标，对资信较好并与公司长期合作的分包单位保持合作伙伴关系，实现共赢。
9、二是对分包全部实行招标，降低分包造价。三是企业应统一制订分包造价指导书，合理确定分包价。（4）、加强期间费用的控制根据预算篇中的各项费用预测，两级机关的管理费用构成如下图： 按各项管理费用的不同习性进行分类，见下表：类别费用习性费用名称控制等级1基数大，弹性大工资性费用、财务费用、2基数大，弹性小退养及离退休人员各项费用3基数小，弹性大办公费、物耗等、差旅费、诉讼费业务招待费4政策性费用物业费、取暖费、住房补贴、解合人员费用5非经常性费用诉讼费、咨询费、审计费等 基数大、弹性大费用控制（1）、工资性费用的管理与控制：两级机关工资性费用预计为7931万元，占期间费用的32.5%。A、工资总量控制
10、方法两级机关管理及辅助人员：实行工资预提制度，即每月20日由人力资源部根据各单位上月各项经济指标完成情况，按年初设计标准预提工资总额，并提供给财务部进工资费用。各单位根据定员、考勤情况实际分配金额不能大于预提额，两者差年底累计可用于冲抵利润亏损、计发年终奖励等。退养人员：加大力度办理退养减员工作，减少退养工资费用支出，如退养转退、解除合同等。退养人员工资支付标准按与原单位签订协议标准，由劳务公司代发。病伤人员：严格按制度支付工资，并加大长病人员管理力度，对于长期休病假而不按规定提供假条者，应适当采取措施，在政策允许范围内，办理减员手续。劳务层：严格定额工工日管理，任务书签认真实、准确，不随意克
11、扣或夸大劳务工人工日数，严格考勤管理。（2）、财务费用的控制：主要控制项目是贷款利息。06年预计发生贷款利息5409万元,占期间费用的11.2%。控制措施：一是积极申办评定AAA级银行信用认证，取得优惠贷款，少支付高息贷款利息。二是调整原有银行中长期贷款期限，长期变短期，优化贷款结构，降低贷款利息。三是严格遵循谁使用谁承担费用的原则，凡工程性借款所发生的财务费用应直接转由工程项目承担，计入工程项目成本考核。四是对于垫资工程，在投标报价及签订合同时要充分考虑财务费用造成的成本增加。五是强化资金集中管理，充分发挥结算中心的资金调剂职能，减少贷款占用。六是要建立稳定的、资金资信强的合作供方，主要包括
12、材料供应商、劳务协作队伍、工程分包方等，分担资金压力及风险。基数小、弹性大费用控制包括：业务招待费、办公费、差旅交通费、物料消耗特点：经常性发生，取决于制度制定是否完善、执行是否严格。 （1）、业务招待费控制：业务招待费包括业务往来招待餐费、会议客饭、礼品费、业务交往活动经费。开支标准分解到公司领导个人和部门，按预算按月度掌握，严格执行“先审批，后发生”的原则，费用列入到个人、部门台帐。（2）、通讯费：严格执行通讯补助制度，包死到部门。对于特殊情况超支的电话费，由主管经理审批并张榜公布话费清单。（3）、交通差旅费：工作人员出差差旅费开支范围主要包括：工作人员出差（探亲）住宿费、伙食补助、乘坐交
13、通工具等。集团公司要重新修订差旅费报销统一规定，特别是要区分赴外施工、临时出差、探亲路费报销范围与标准。（4）、低值易耗品摊销：低值易耗品摊销的控制实质是对低值易耗品购买使用的控制。低值易耗品在以前的管理中存在摊销、入账、管理、使用、修理方面诸多问题。低值易耗品是可控费用，但对它的控制是指标控制为辅管理控制为主。因为出于企业形象以及办公环境办公自动化的需要，购买低值易耗品，购买的低值易耗品应该按资产类严格管理。在按比例提足低值易耗品使用额度前提下，由实物管理部门、财务部门对低值易耗品重新登记造册，并制定低值易耗品管理办法。基数大、弹性小费用控制（1）、退养人员费用：进一步加大退养转退休力度，0
14、6年预计退养转退休120人，全年预计减少费用250万元。（2）、离退休人员费用：不可压缩且逐年增加，06年预测为2046万元。只有通过改制利用资产一次性量化,才能消化这部分费用。政策性费用控制（1）物业费、取暖费：物业、取暖费属职工福利性支出，福利性支出在提高员工满意度、增强企业凝聚力方面有着工资奖励不可替代的作用。集团公司06年用于这方面的支出预计1852.3万元，如何用好这笔支出,应进行认真研究,切实起到凝聚人心的作用。取暖费，从支出方式上，依据目前集团各类职工住房实际，建议重新修订各类住房的取暖费报销方式及标准，可推行凭票报销、夫妻分别报销等办法，最大限度不承担非本单位人员的费用。物业费
15、，目前首钢福利房物业费均由集团承担，应该高度关注，认真清理各种名目不合理费用。（2）解除合同人员补偿金2006年预计解除1000人，预计发生补偿金 7000万元。控制措施 ：一是合同到期的非重要岗位人员或工作考绩较差的人员，不再续订劳动用工合同，减少减员费用。二是增加制度减员力度，对于违反制度够解除劳动合同条件的，一定要解除劳动合同。三是重点清理长期不在岗人员，在政策允许范围内，按违约责任处理，解除合同，尽量不发生经济补偿金。四是严格劳动合同管理，坚持合同到期终止与续订评定制度，对综合素质差、能力一般的非骨干管理人员及初级工的劳务人员合同到期一律不续订合同。非经常性费用（1）固定资产折旧：按规
16、定计提，不准减少。（2）诉讼费一是各类案件集中管理，非经公司法律室批准，禁止聘请外部律师。二是材料采购尽量少与资金资信差的单位发生业务关系。三是严格合同管理，防范合同风险。四是实行“诉方黑名单”制，终止一切起诉我方单位的业务往来。（3）咨询费、审计费及其他：可控性较小，通过加强管理人员责任心来减少费用的支出。 （二）加强资金管理、重点环节监控（）资金监控首建集团各项目资金实行统一收付管理，提高资金的利用率。结算中心是在企业经营责任制的基础上建立的内部银行结算体系，对各责任单位实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈。结算中心通过“结算管理”和“信贷管理”两方面做好资金的调剂工作，并
17、及时把高层的经营意图贯彻于财务部门、经营部门和其他业务管理部门及各分公司，为企业的正常运营提供资金保障。06年明确以下权利：1.向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算；2.调剂企业内部资金使用，监督各内部单位的资金使用效果及各项费用支出手续；3.在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策；4.检查各单位支票领用及管理情况。与此同时，它应承担以下责任：1.调解与外部银行、开户单位之间的资金使用方面的有关事宜和问题；2.充分利用资金的效益性，确保财务费用的相对降低；3.对在中心开户单位进行经常性的资金运
18、用考核，还应对各单位做出信用评估，为领导部门经营决策提供依据。4.配合财务部每季对各单位财务总监进行综合考核，提出主要考核意见。（2）结算中心管理模式的改变2006年各单位在北京地区只保留一个基本支出账号，按预算定额从结算中心拨入资金，只用于支付办公费、差旅费等日常管理费用。其余资金包括工程资金、还欠资金、职工工资及四险、固定资产购置等必须存入结算中心内部账号，各单位对外支付时开出集团内部支票，到结算中心换取外部支票，形成由结算中心统一对外支付。（核算明细如下表：） 管理费 资产回报01上缴资金 利息 四险一金 福利费 工会教育经费 劳动保护费 人才储备基金 办公费 差旅费 办公经费 物料消耗
19、费 诉讼费 02日常经费 业务招待费 其他支出（伤残补助金、工伤、滞纳金、存款资金 罚款、审计费、经营费、丧葬费、其他） 03折旧基金 04还欠基金 人工费 材料费 机械台班费 分包工程款 05动用资金 劳务费（内部与外部） 购置资产 还欠款 06其他资金（返还个人工伤养老保险等）注：1、内部支票的实行只是要求各单位存款资金滞留在结算中心，可以将分散的资金集中起来，提高集团公司的内部资金调剂能力，并没有控制各公司的资金支付权利。 2、从形式上讲，结算中心相当于全公司的出纳，负责资金的存入及支付，同时要保证所有资金在外部银行存款账户的安全性，从管理上讲，结算中心又要发挥银行职能，保证内部存款户的
20、资金安全，严格执行资金支付审批程序。3、结算中心可以对内部存款单位评定信用等级，确立合理的信用额度，可以允许提前使用资金，保证存款账户余额不足而又急需支付时不影响公司正常经营。（3）资金监控卡由于结算中心所具有的权责及其功能，能够全面、系统地实施资金监控职能。所以2006年度在全面预算实施控制中引入资金监控卡的手段。可以对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控，主要设置了存款资金付款监控卡及预算费用开支监控卡，两种监控卡的建立重点在于对付款审批权限及审批程序的规定，突出对付款审批授权的履行，同时也有利于对在施及已完工程项目的及时催款回收资金、确保存款资金及费用支出的合理性，避免超预算付款。表样如下：