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1、和领导沟通的技巧有哪些，碰到强势的领导该怎么办?关键内容：神奇的电梯汇报术,麻省理工学院创业必修课，PREP 的汇报结构；必须让领导-开始就明白，你希望领导做什么？站在一个决策者而不是执行者的角度上，哪些理由能 直接帮助他做决策最重要的一点，简洁的表达源于单纯的心态。十几年前，我还在银行当信贷员，为辖区内一家企业增 加信贷额度。忙了一个月，好不容易把材料一路磕磕 绊绊地送到了最重要的程序一一市分行的贷审会。我和主任估计贷审会一次通过有难度，这家企业的情 况非常复杂，光材料就有半尺高，所以打算在会前和 分管信贷的副行业先做一次沟通。我做过测算，按现在的销售速度，库存将在年底超 过1000万，将严
2、重影响流动资金. 引发领导的兴趣，这个方向虽然目前应用不广，但和集团的创新方向 一致，XX总已经有明确的兴趣.最后：Position重复观点最后，再一次重复你的要求。和开头不同，开头提要求是让领导明确你的汇报目的, 结尾的要求则带有强烈的行动导向一一更明确，更 能让领导做出决策。一、如果你的目标是希望领导给预算、定时间、定 下一步计划，那么你最好能让领导做选择题，而不 是判断题：上面的两个方案，其中预算首先要定下来，希望领导 能给个建议,我们可以尽快执行下去。二、如果你的目标是希望领导原则上同意，可以继 续进行下去，那么你最好表示下一步的行动已经在计 划之中，这是一个积极的暗示：如果您同意的话
3、，我下一步的想.三、如果你的目标是希望领导重视并尽快看看你的 详细材料或安排会议，那就可以更明确一点：我的详细计划已经发到您的邮箱里，刚才跟您的助 理确认您本周三和周五有时间，如果您觉得有必要， 可以安排一个会.,请注意（再次敲黑板），所有的努力都是为了一个结果 下一步明确的行动（时间、人物、预算、动作）， 别天真地以为领导会自己决定自己该做什么，人天生 有拖延的倾向，你含糊，他也含糊，事情办不好，责 任还在你。五分钟电梯沟通术，难点不在技术层面，多多练习， 一定可以做到。难点在于思想包袱。很多人把跟领导沟通，看得太严重，于是拼命想表现自己，有人则看得 太复杂，于是拼命逃避。简洁的表达源于单纯
4、的心态，五分钟领导汇报只是 为了解决问题，不是让你给领导一个好印象（尽管客观 上有可能），不要追求所谓技术含量，那些只不过 是为了满足个人的虚荣心而已。你对世界简单了，这个世界也就不会对你太复杂。（补充:这种目标导向的沟通方式，只适合紧急情 况下，向上沟通，是一种就事论事、效率优先的工作 方法，平时的沟通还是要多多考虑人际因素。）好不容易安排了时间，没想到那天分行忽然来了检查 团，我们从上午一等到贷审会开会之前，都没见到那位 行长。我都不抱希望了，可主任毕竟是老江湖，他让我等着， 一个人跑到行长专用电梯前，刚好拦住了准备上楼的 副行长。最后贷审会非常顺利，我相信是主任的这次电梯汇 报起了很大作
5、用，但他是怎么办到的呢？十多年以后，我看到了一个叫电梯汇报术的方法， 才明白其中的奥妙。有时，你准备了上百页的屁屁踢，可临开会，领导却只 有五分钟的时间在场，没他拍板，别人什么也决定不 了。有时候，你要汇报一件很重要的事，但领导却不这么认 为，他觉得自己的时间很值钱，你的事只配给五分钟。有时候，你到客户那里去提报方案，刚好遇上了他们的 大领导,可他只有五分钟的时间，你是一步步走流程，还是抓住这天降的五分钟呢？再比如，你在行业会议的茶歇认识了一个投资人，你 能利用这短短的五分钟泡咖啡的时间，把项目说清楚, 并挣取一次正式见面的机会吗？麻省理工学院每年的创业大赛中，有一个环节就是电 梯汇报，赢者可
6、获2万美元奖金，因为上面这些，都 是电梯汇报术可以帮助你的。电梯汇报术是一种结构化思维，比如今天要介绍 的是PREP的汇报结构：Position 观点、Reason 理由、Evidence 证据、Position 重复观点。这都是你需要事先准备的，我们来分解一下，到底包 括哪些： 第一步:观点(Position) 就是首先用一两句话说清楚你想要得到的东西，包括: 希望领导原则上同意、给预算、定时间、定下一步计 划、或者尽快看看你的详细材料，等。请注意（敲黑板），很多人第一步就出了问题，不是你 做了什么，而是你希望领导做什么。我们通常这样开头：上周我见了一个客户，他balabalabala这个月
7、，我对XX市场进行了全面调研，走访了几十 家客户，其中有balabalabala我分析了近几个月的销售数据，发现balabalabala没错，你为这个方案付出了一个月的努力，你有很多话 想告诉领导，但这关他什么事呢?功劳要卖，但不是现 在。不是我见了一个客户，而是有个客户希望见一下 您。不是我做了调研，而是想请您确认一下下一步的 技术方案。不是我分析了销售数据，而是我们必须把促销的 时间提前。为什么要这样开头?你知道很多领导忙到什么程度?会 议开始之前，他还不知道会议的主题是什么。你必须 让他一开始就明白，你希望他做什么?他才能围绕这一 点，考虑你下面的内容。你想要领导做的事情，一般有三种：第
8、一种是领导明确的动作（定方向、定预算、定时间、 定下一步计划）;第二种是领导原则上同意，可以继续进行下去；第三种是领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会 议。你想得到哪一样，取决于工作目前的进度，取决于领导 的决策风格(授权型还是参与型)，你必须有一个明确 的判断，别指望领导帮你决定。请一定要盯着他的眼睛，用坚定、简短、直接的语言 告诉他：我需要得到您的 不要怕这样做失礼，让领导尽快进入状况，节省他的 时间，就是对他最大的尊重。第二步:理由(Reason)接下来，你还有4分30秒？不，你最多还有2分钟时间陈述你的理由，差不多是 你平时讲三页PPT的时间。因为还得留1分多钟给领 导提问。你需要仔
9、细分析你的汇报材料,凝结成不超过三个理 由,然后试着用简洁而有力的语言表达出来。简洁的表达在于强化重点，何为重点，又取决于你的汇报目标。试比较下面两种句式:A:技术上我建议采用XXXX,因为比较成熟，解决我 们执行期太短的问题。这是论点一一论据一一强化论点的结构，强调成 熟技术、解决实际问题，显然是希望用明显的优势 引发领导明确的动作(给预算、定时间、定下一步计划)。B:我建议的XXXX是一项大公司都开始运用的技术， 可以在XXX部分运用,供应商可以帮我们联系参观 XXX。这是论据一一论点一一强化论据的结构，强调创 新、行业交流，是想要引起领导的重视与兴趣，引发下一步的动作一 原则上同意，可以
10、继续进行下去，或者尽快看看你的详细材料或安排会议。5在理由(Reason)环节,大部分人的困难在于精简材 料，文章是自己的好，越看越喜欢，每点都重要,怎么也减不下来。此时，我们要放弃做方案时常用的技术思维，学会 用决策思维看自己的方案。这两者有什么不同呢？技术思维考虑的是有哪些 方法，它们的优劣势又是什么？决策思维考虑的 是这个方案要多少资源，能达到什么效果，是否符合 我们的目标。站在领导的角度上，站在一个决策者而不是执行者的 角度上，哪些理由能直接帮助他做决策?哪些是间接的? 先把间接的去掉。再想一想，其中最重要的三条是什 么？请不要怀疑这个方法，因为一定可以做到。如果你做 不到，说明方案本
11、身有问题，给你一个小时也没用。第三步:证据（Evidence）在陈述理由之后，通常领导会询问一两个关心的问题， 即使领导不问，我们仍然需要进入下一个环节-证据(Evidence)o在理由(Reason) J部分，核心是观点，要求简洁直 接;但在证据:(Evidence)部分，最重要的是细节，要 求有打动力，包括:具体现象、数据、效果估计、承诺 等等。选择什么样的材料作为你强有力的证据，仍然取决于 你想要达到的目标：给领导决策信心：供应商之前的使用XXX技术的XXX项目，预算和我 们基本相同，就是在30天内完成强调事情的紧急性我已经联系过XXX公关公司的tony,他至少可以联系 三位在此期间有档期的明星，但必须在本周内确. 强调事情的重要性