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1、第九章、组织的变革与发展本章导读：n 组织变革的动力n 变革者与变革计划n 组织变革的阻力n 推行组织变革的方法n 创建“学习型”组织n 组织发展第一节、组织变革的动力一、劳动力的性质：1、文化多元化（来自不同背景的人对组织文化的冲击和解构）；2、专业人员的增加（分工更加细致导致组织的结构的变化）；3、新员工的技术不足（推动培训项目的拓展以及“学习型”组织的到来）。二、技术的发展1、计算机以及自动化程度的提高（管理跨度扩大和管理层级的扁平化）；2、全面质量管理方案（将单个专业化的工作个体变成一个工作团队）；3、技术革新计划（推动企业生存和发展的是企业的核心竞争力，铸就企业的核心技术是企业的生命
2、）。三、经济的冲击1、债劵市场的暴跌（推动组织寻求多元化去降低经营风险）；2、利率波动（造成的融资方面的波动）；3、外币波动（造成经营利润的波动）。四、竞争的日益激烈1、全球竞争者（狼来了！）2、兼并与联合（大鱼吃小鱼、强强联合）3、专门零售商的成长（特许经营等形式的迅速发展）五、社会趋势1、受高等教育者增多（文化需要）2、年轻人婚姻的推迟和离婚率的提高3、城市居民保健意识的发展4、社会生活危机的发展六、世界政治1、欧盟一体化进程和亚太组织的发展2、中东局势的变化3、民主的渗透、和平演变第二节、变革者与变革计划一、推行有计划的变革1、变革的目标：提高组织适应环境变化的能力、改变员工的行为；2、
3、变革的层次（方式）：线性的、连续的、渐进的变革和多维度、多层次、不连续、激进的变革；3、变革的推动者：管理者和非管理者、组织内员工和组织外顾问。二、变革者能做什么？变革应该从哪里入手？结构 技术 物理环境 人员二、变革者能做什么？1、结构变革：扁平化：合并部门职责、精简纵向层次、拓宽控制跨度；标准化：实施更多的规则和程序；分权化：提高决策的速度；工作再设计：修订工作说明书、丰富工 作内容、实行弹性工作制、改变 薪酬制度等。二、变革者能做什么？2、技术变革：引进：新设备、新工具或新方法；自动化：计算机、网络办公；管理信息系统：ERP 等等二、变革者能做什么？3、物理环境变革：空间结构 内部设计
4、设备安置 光线、色调、冷暖、噪音、清洁、家具 装饰、配色等等二、变革者能做什么？4、人员变革：沟通 决策 冲突等等第三节、组织变革的阻力一、个体阻力 习惯：人们惯常的反应模式会成为组织 变革的阻力；安全：安全需要较高的人会抵制变革；经济因素：新工作、新规范、新任务的 调整会降低收入时；对未知的恐惧：变革是模糊和不确定的；选择性信息加工：人们会有意回避那些对自己 已建构起来的世界形成挑战的信息。二、组织阻力结构惯性：组织固有的机制确保员工行 为的稳定性，一旦变革会引起 结构惯性的反作用力；有限的变革点：改变组织的某个子系统会 牵动其他的子系统，变革常常成为 需要协调的系统工程；群体惯性：群体规范
5、对个体变革行为形成的压力；对专业知识的威胁：例如办公自动化带来很多专 业文书人员的失业；对已有的权力关系的威胁：特别是基层管理者和 中层主管的威胁；对已有的资源分配的威胁：变革意味着资源的再分配。三、变革阻力的克服1、教育和沟通：个别交谈、小组讨论、备 忘录或报告是实现因沟通造成问题 的方式；2、参与：个体很难抵制他们自己参与作出 的变革决定；3、促进与支持：新技术培训、短期休假、心理咨询和治疗等；4、谈判：以价值的让度换取阻力的减小；5、操纵和收买：歪曲事实使事件显得有吸引力、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革是“操纵”的手段；让阻碍变革的主力承担重要的角色；6、强制：直接对抵制者实
6、施威胁和压力。第四节、推行变革的方法“活动研究”一种推行有计划的变革的科学方法论：一、诊断：由外部顾问（变革推动者）从组织成员那里收集变革需要方面的信息，可以由顾问提出问题，与员工面谈，考察记录，并倾听员工所关注的问题。二、分析 对诊断阶段所收集的信息进行分析。员工认为哪些过程是关键的？这些问题以什么形式出现？最终形成这样的界定：主要关心的问题、问题的范围和可能采取的行动。三、反馈 变革对象的广泛参与：任何变革方案涉及到的员工都必须积极参与问题的确定以及寻求解决的办法。让员工共同参与前两个阶段发现的问题，在变革推动者的帮助下，员工可以开发任何有关变革的行动计划。“不仅让变革者明白问题是什么，而
7、且也让员工明白问题应该怎么解决。”四、行动 在对问题的明确界定的基础上，员工和变革推动者采取具体的行动来改进所发现的问题。五、评价 变革推动者评价行动计划的效果，以收集到的原始资料为参考点，对而后发生的变革进行比较和评价。“以问题为中心，而不是以 解决问题的方法 为中心”是最大特点；而员工的广泛参与也可以为组织变革争取许多自身的动力。第五节、创建“学习型”组织一、学习型组织：Learning Organization:是一个不断开发适应与变革能力的组织。具有如下特性：1、有一个人人赞同的共同理想；2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧有的思维方式和常规程序；3、作为相互关系系统的一部分，成员们对所
8、有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4、人们之间坦诚地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚；5、人们摈弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。二、传统组织固有的问题1、分工：专业化的分工造成了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域；2、竞争：过分强调竞争常常会削弱合作，管理层的竞争为了显示谁更正确、谁知道的更多，谁更有说服力；部门之间的竞争削弱了信息的共享和合作；项目小组的领导者竞争以显示谁是更好的领导者；3、反应性：管理者的注意力常常集中于问题的解决而不是开发创新，人们为“救火”而忙碌，而不是努力带来新的东西。三、创建“学习型”组
9、织1、管理学习：使得组织成为一个不断的学习者，管理者以身作则；2、制定战略：管理者要明确表明他对组织变革、创新和不断改进的承诺；3、重建组织结构：扁平化、取消或合并部门、更多地运用多功能工作团队；4、重塑组织文化：冒险、开放和成长是组织的价值，管理者以其言谈举止透出对这些价值的尊重和关怀。第六节、组织发展一、组织发展（Organizational Development）:建立在一种人本主义的民主价值观基础上的、有计划变革的干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。二、组织发展的价值观1、尊重人：认为个人是负责的、明智的、关心他人的，他们有自己的尊严，应该受到尊重；2、信任和支持
10、：有效和健康的组织拥有信任、真诚、开放和支持的气氛；3、权力均等：不强调等级权威和控制；4、正视问题：不应该把问题掩盖起来，而正视问题的存在；5、参与：受变革影响的人参与变革决策的机会越多，他们就越愿意实施这些措施。三、组织发展的措施1、敏感性训练：提高移情能力、提高倾听技巧、更为真诚坦率、增强对个体差异性的承受力、改进冲突处理技巧，从而使个人和组织更为一体化；2、调查反馈：评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及清除这些差异的方法；3、过程咨询：让外部顾问对内部管理者必须处理的事件进行认识、理解和行动；4、团队建设：利用高度互动的群体活动提高团队成员之间的信任与真诚；（球队、项目小组）反思：文化在变革中在制约1、个体对环境控制能力的信念：人定胜天还是逆来顺受？2、个体对绩效周期的关注：放长线钓大鱼还是怕煮熟了的鸭子飞了？3、社会对传统的依赖程度：着眼过去还是放眼未来？4、权力距离带来的心理距离：自上而下的贯彻可取还是自下而上的参与可贵？