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1、 一、如何做好圈长及辅导员 1.对 QCC 活动的再认识 1-1 回归原点以了解 QCC 的真谛(1)起源 为落实 QC 活动，必须强化基层人员的教育 进行方式：鼓励基层干部与部属以读书会共同研读 FQC 杂志 鼓励定期集会使活动持续 鼓励学以致用，解决现场实际问题(2)QCC的性质 自主性 教育性 永续性 科学性 团队性(3)QCC的精神 尊重人性，创造有意义、明朗的工作场所 开发人无限的脑力资源 改善企业体质，使企业持续发展 1-2 为什么要实施 QCC(实施 QCC 有何好处)(1)对个人 训练成员以科学化思考方式解决问题 充实成员的知识 激发潜能、提升能力 增进良好人际关系 提供成员体
2、会工作的意义与乐趣 满足员工自我实现的需求 随企业发展，增加物质所得(2)对企业 确实落实 QC 活动，以做好质量保证 提高现场士气 提高现场水平 管理上轨道 提高质量意识 提高问题意识 提高改善意识 培养基层员工自动自发 2.圈长应扮演的角色(1)配合 QCC的性质和目的，圈长要有效领导成员时，应充分发挥个人影响力。(2)个人影响力的来源 自认为合法的领导者，并表现出领导者的形象 较高知识水平 有说服别人能力 与他人友善相处的性格及能力、和人 在同事间享有美誉，如正直、信用等 较多的经验 能帮助部属或同事解决问题 能解决部属或同事间的纷争 能建立他人的信心(3)圈长的职务 领导品管圈活动 决
3、定品管圈活动的进行方向 激发全员参加、全员发言、全员分担的风气 促进全体圈员良好人际关系 与其它圈及建制之间保持良好的关系 协助圈长会议及推行委员会等活动 指导圈员固有技术、改善方法、统计方法等 3.辅导员(主管)应有的体认与角色认知 3-1角色认知 (1)组织正式活动 (2)与建制结合，是日常工作之一部份 (3)做圈员的后盾 (4)建立自己与圈员间良好人际关系(自主放任自由)(5)方针之明确指出与对其之期待清楚(1)以圈员为活动、营运之中心(2)正确的引导 QCC 活动 结果与过程并重 观摩交流机会提供、争取 刊物教育训练提供 蕴酿自我启发相互启发之意愿(3)辅导导演 3-2任务(1)实施圈
4、员、圈长之训练，正确指导应用 QC 手法，以提高活动能力(2)促使活动与部门单位内日常业务之结合。(3)掌握圈(组)员对活动之想法与做法，培养其自动自发参与活动之风气。(4)正确辅导活动改善之问题，给予信心、荣誉以收活动之持续性与活泼化。(5)协助圈会顺利进行，容易集会(圈会不是训话场所)。(6)对活动本质之正确认识信心与执着。品管圈活动与日常业务之结合 持 续 不 断 改 善部门任务目标 遂行日常业务 发 现 问 题 问 题 解 决 提 案 提 案 问 题 解 决 标 准 化 个人改善 品管圈改善 改 善 报 告 制 度 改 善 提 案 制 度 二、如何营运圈会活动 1.四种圈会的实施作法
5、进行有乐趣、有收获无拘束之活动环境 日 常 管 理 圈 会 朝 会 的 活 动 圈(组)长对圈员之传达、连络、报告、沟通上班或下班前后短时间在工作现场 向圈员说明本日工作重点及应注意事项或前日工作状况。介绍新标准或规定。改善活动分担工作确认，困难检讨、协调、对策、记录等。研 究 学 习 圈 会 时 间 内 活 动 利用工作空档、稍闲时刻 管理新知介绍、轮谈。工作心得、人生体念、报告。新工作实施教育、教导。有关活动之实例报告。QC 手法应用例。感 情 交 流 圈 会 假 日 活 动 工作场所外之活动 假日、休息时间旅游康乐活动。可在圈员家中进行(轮流)。参与公司各项联谊活动。包饺子、打牌、下棋、
6、保龄球、KTV等。相互沟通、相互协助。改 善 活 动 圈 会 定 期 时 间 内外 动动 依改善活动计划召开圈(组)会议 依活动计划表推进。确实分担各员工作。约定下次会议主题、时间、地点。解决上级交待特别事项。由圈长统合推进。三、如何开好圈会 1.QCC 圈会的问题点 形式化 出席率低 发言率低 闲扯(没主题)只有少数人的声音 2.圈员不发言的原因 (1)圈员本身的心理障碍 多一事不如少一事 害怕他人批评 消极、羞怯、心虚、担心说错、做错 自我限制，觉得自己表达能力差 (2)如何克服？私底下多沟通教育 谁都曾经犯错 透过训练人的表达能力提升 积极参与的意义 经常征询其意见，引导其谈话 利用机会
7、公开表扬、赞美其优点 让他们担任工作，如记录、茶点准备等 安排 QC 手法、专业技术等的教育训练，由充实知识来提高其信心 (3)圈长主持圈会技巧不佳 主持人成了主讲人 只征询少数几人(明星圈员)的意见 未能适当诱导圈员发言 提出的意见未能引申、讨论 未能引导未发言者 会场气氛不佳 未能创造自由、轻松、愉快的温暖气氛 有人发言、有人聊天 会议一开始就注入紧张节奏，未孕育发言气氛 未妥善处理激烈争执场面 未处理泼冷水、酸葡萄、甜柠檬等否定气氛 未扭转会场冷淡无味的气氛 会议内容离题 部份圈员无法参与 3.主持圈会的要领 (1)会前的准备 明确圈会的目的 要讨论的主题是否适当？主题的重点是否全体圈员
8、皆关心？主题的量是否会太多？应该参加人是否皆能出席？打听一下不能参加人员之原因 无法出席人员以书面意见表达 会场是否适当？在预定时间内会场可使用否？声音吵杂否？桌子的分配适当否？黑板等可利用否？光线适当否？时间是否适当？了解参加人员的时间情形 会议开始及终了时间能明确通告 会议中的准备 必要的说明资料齐全否？参加人员是否做好准备？参加人员的资料齐全否？会议记录的准备 谁来担任记录 记录哪些数据 是否考虑利用录音机来辅助记录 会议终了时，如何追踪查检？圈会结束后如何联络无法参加人员？开会结果未联络给他，易造成脱节 (2)会中如何使全员发言？有人发言时须注意下列几点：有人发言时，勿立即征求反对或批
9、评的发言 有人发言时，勿马上转到其它主题 有人发言时，底下有人聊天，心不在焉，圈长须巧妙制止 好意见应给予肯定、赞美(口语、体语)使发言踊跃的方法 以脑力激荡术 K J 法等较具趣味性之方法引起全员的发言 以适当的发问方式诱导发言：(A)对全体发问(B)指名发问(C)接力问答，以圈员提的问题转问别的圈员(D)反问圈员自己的意见 把圈员分为几个小组，各小组分担主题讨论，再全体集会 圈长发言时间勿占太多，能多听别人的意见 不要让一个人长时间发言 四、QCC 改善之历程(QC STORY)改善主题选定 要 因 分 析 事 实 瞭 解 重要要因掌握 改善对策研拟 对 策 检 讨(对 策 提 案)对策效
10、果确认 标 准 修 订 成果比较资料整理 日 常 管 理 发 表 成 果(资 料 建 檔)(新 主 题)对 策 试 行 五、品管圈主题选定 1.何谓问题点 日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡。2.问题点的现象与真因 3.列出问题点 3-1列出工作上问题点 (a)日常工作经常发生的问题 (b)下工程或顾客经常抱怨的问题(c)上级经常要求的问题 3-2举例 品质 Q：产品不良率高 效率 D：产品产量低 成本 C：工程损耗成本高 士气 M：班出席率低 问 题 现 象 问 题 真 因 QC 手法 安全 S：设备伤害件数高 列出工作上常发生错误的项目 4.选定活动主题 日常工
11、作问题点一览表 项 目 评 价 顺 序 本 身 问 题 顾 客 抱 怨 主 管 要 求 参 与 度 达 成 性 合 计 1.不良率高 5 5 5 3 3 21 1 2.损耗成本高 3 1 3 1 1 9 3 3.效率低 5 1 3 3 1 15 2 评价：5 非常 3 普通 1 少 选定主题：如何降低不良率 选定理由：1.产品内部失败成本高 2.产品无法如期交货 3.产品为公司主力产品 选题：(例 1)问 题 点 评 价 合 计 顺 序 本 身 问 题 顾 客 抱 怨 主 管 要 求 参 与 度 达 成 性 帐与实物不合 5 1 3 3 3 15 2 传票制作经常错误 3 1 3 1 3 11
12、 4 找货品时间长 5 3 1 3 3 15 3 库存积压太多 3 1 5 3 5 17 1 选定主题：如何提升库存周转率。目 标：由目前(3 月份)的 9.7%，至 5 月底是提高至 15%。选定理由：1.库存太多积压资金。2.库存太多货品，不易储存摆放。3.库存太多，容易造成过时产品或废品。(例 2)问 题 点 评 价 合 计 顺 序 本 身 问 题 顾 客 抱 怨 主 管 要 求 参 与 度 达 成 性 顾客等待时间长 3 5 1 1 1 11 4 与顾客时有争议 3 3 1 1 1 9 5 销售额无法突破 5 1 5 3 1 15 2 顾客讨价还价又未成交 5 3 5 3 3 19 1
13、 销售传票弄错 3 1 3 3 3 13 3 选定主题：如何提升询价成交率。目 标：由 5 月份的 12.3%，提高至 9 月份的 25%。选定理由：1.讨价还价容易影响信誉。2.成交率低、浪费时间，对其他顾客未照顾到。3.长此以往，易伤害彼此交易情绪。六、如何提出有效的改善对策 1.提出对策的要领 1-1提出对策的想法 (1)提升实力：针对 QCDMS 1？找 Know-How(新)应急、补漏洞(现象)从整体、从根本做起再发、源流真因(对策易具体)(2)现象真象原因真因对策 1-2提出对策的注意要点 对策要具体可行 尽量为自己能力可解决的对策 活用创造力思考原则 治本而非治标 提经济效益大的
14、对策 安全上须考虑 管理上不发生矛盾 1-3改善对策的写法 条文式、数据化、图标、符合实际。2.创造力之激发技巧 2-1何谓创造力 透过将以往的经验、知识、观念、及新的意念等，加以解体，分析、筛选而结合并予以具体化成为新的形式、价值或新的意义的思考能力。2-2创造力的重要性 企业永续发展的泉源 需求多样化 人类文明的推动力 符合潮流趋势，带来成就 使人生更丰富美丽 2-3创造性思考技巧 B.S.法 不批评 激发想象力 尽量收集创意数 发展别人构思(自由联想)5W2H 检讨法 构思 12 法则 3.愚巧法的活用 3-1何谓愚巧法 即使作业疏忽或外行人操作，也不致错误或造成不好结果的方法 3-2例
15、子说明 保险丝 跳动路面 驼峰路面 瓦斯臭味 电梯载重管制 电梯门未关妥无法启动 路面反光装置 荧光贴纸 三相插头、插座 冲床防护装置 3-3愚巧法与品管圈活动 (1)在品管圈活动中，愚巧法越来越受重视 (2)于发表资料中，表示活用愚巧法的心得如下：小点子大妙用 基层干部可减少“纠正错误”的时间 粗心者、愚笨者不必伤脑筋 新进人员可很快进入状况 小偏方治大病 七、查检表 1.何谓查检表 在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，称为查检表。2.查检表设计步骤 2-1决定收集数据的项目与数据 项目：问题点的原因或特性 数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。2-2决定记录
16、格式 层别：4M(人员、机器、原料、方法)1E(环境)时间(早、中、晚班)地区(A、B 厂)2-3决定记录方式 划记：、正 符号：、数字：阿拉伯数字 3.查检表 不良查检表 日期 不良项目 合 计 A B C D 其它 合计 检查数 不良率 (1)查检期间：(4)记录方式：(2)查检频率：(5)判定方法：(3)查检方法：(6)记 录 人：4.查检表收集数据要点 4-1 利用层别 4-2 迅速记录数字 4-3 明确履历 4-4 以符号或数字记录 4-5 以 46 项为原则 4-6 必要时修正 查检表 单位：万元 库存查检表 查检期间：3 月份 周次 项目 1 2 3 4 平均/周 久存二年以上，
17、未动用货品 227.3 221.4 213.5 214.6 219.2 通用配件 171.6 112.8 98.6 132.6 128.9 经常性使用货品 1130.8 1100.1 1095.5 1204.0 1132.6 市场预估错误 200.5 186.2 159.3 78.4 156.1 呆滞废品 60.4 57.6 48.5 34.7 50.3 合计 1790.6 1678.1 1615.4 1664.3 1687.1 错帐查检表 周次 项目 11 1823 11 2530 12 0207 12 0914 12 1621 合计 来稿错误 1 2 2 1 6 漏记帐 0 入错户 1 1
18、 1 3 记错金额 1 1 2 其它 0 合计 2 2 2 3 2 11 检查数 98 122 65 108 125 518 错帐率(%)2.04 1.64 3.08 2.77 1.60 2.12 收集人：收集周期：每周周末 收集期间：11/18 12/21 收集方式：全 检 八、柏拉图 1.柏拉图的意义 将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目别、原因别(查检表的项目)加以分类，按其出现大小(大小)顺序排列的图形。2.作法(1)决定数据的分类项目。依查验表之不良项目（结果、原因项目）。(2)决定期间，收集数据。(3)按分类项目作统计表 各项不良数 不良率%100%总检查数 各项不良数
19、影响度%100%总不良数 各项缺点数 百单位缺点数 100%总检查数 100%70%80%累计影响度 不良率 A B C D 各项缺点数 影响度%100%总缺点数 按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）其它项排在最后。(4)图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（质量、特性、分度）。(5)按数据大小画柏拉图。(6)累计数以折线记入。右端画上纵轴，折线终点为 100。0100分成 10 等分，把的分度记上。(7)记入收集期间，总检查数，记录者。不良统计表 收集期间:7/187/30 不良项目 不良数 不良率%累计不良率%影响度%累计影响度%A 83 18.9 18.9 54.6 54.6 B
20、46 10.5 29.4 30.3 84.9 C 11 2.5 31.9 7.2 92.1 D 9 2.1 34.0 5.9 98.0 E 2 0.4 34.4 1.3 99.3 其它 1 0.2 34.6 0.7 100 合计 152 34.6 100 总检查数:438 3.注意事项 横轴依大小顺序排列，其它项最末位 横轴各柱形距离要相同 纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致 累积折线依正确画法 柏拉图需标示累积百分比 勿将两个以上角度混杂一起分类 尽量以金额表示 一般把欲优先解决之项目标示出(累积百分比占 70-80%之项目)柏拉图 A项若难采取措施，则从 B项开始，顺位虽低，但易改善，
21、亦可采取措施 100%84.9%75%50%25%累计影响度 不良率 A B C D E 其它 30 25 20 15 10 5 0 不良柏拉图 九、特性要因图 1.何谓特性要因图 明确结果(特性)与原因 (要因)间关系 系统化表示 的图表 使人一目了然 因状似鱼骨，又称骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图 2.为何要用特性要因图?有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 (a)自我限制 (b)想原因与作判断同时进行 (c)思考与记忆互相干扰 (d)想原因与想对策混杂 (e)未系统化而无法专注 联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果关系，并彻底的分析原因 互相讨论使圈员对问题原因的看法趋
22、向一致 3.如何划特性要图?步骤 1.明确问题的评价特性 评价特性:能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。例:项目 评 价 特 性 品质 不良率、错误率、抱怨次数 产量 产量达标率、作业效率、交期延迟率 成本 制造费用、材料成本、损耗率 安全 意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率 士气 出勤率、提案件数、QCC参与率 步骤 2.记上背骨 由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以号 步骤 3.记上大骨(大要因)(a)大骨个数以 4-8 较适当，通常以 4M(人员、设备、材料、方法)来分类，并可依工程(流程)别来分类。特 性 背 骨 (b)大要因以圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交
23、一般取 60较适当。大 60 骨 60 (c)为避免要因遗漏，可加其它项。步骤 4.各大骨依序记入中骨、小骨。(a)反复为何?为何?为何?追至较具体之小要因。(b)应用脑力激荡术(Brain Storming)步骤 5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选)(a)全员参与圈选 (b)4-6 项为宜 (c)整理并记录必要事项 大 要 因60 小骨 小要因 中要因 4.绘制特性要因图应注意事项 集合全员之知识与经验让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者 思考重点放在为什么而不是如何解决 小要因若是无法采取对策，须再深入 若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动
24、)若以 4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制 要因的表示要具体、简洁(如动词形容词、名词动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图 5.特性要因图之应用 改善解析用 追查异常原因 检讨作业标准 教育训练及经验之交流 十、直方图 1.何谓直方图 将某期间所收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度等)经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。2.直方图的作法 步骤 1.搜集 50 个以上的数据(计量值)步骤 2.决定组数 K a.查表 n 组 数 50 5-7 50-100 6-10 100-250 7-12 250 以上 10-20 b.n 步
25、骤 3.决定组距 a.求全距 R最大值 a最大值 b(除去异常值)全距 R b.求拟组距 C 组数 K c.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近 C值之适当数据为组距。步骤 4.决定各组的组界 a.取数据测定单位的 1/2 为境界值单位 b.最小值-1/2测定单定=第一个境界值 第一个境界值+组距=第二个境界值 第二个境界值+组距=第三个境界值，其它依此类推。步骤 5.求各组之中心值 各该组之上组界(较大境界值)各该组之下组界(较小境界值)中心值 2 步骤 6.作次数分配表 组号 组 界 中心值 划 记 次数 1 2 3 4 50.5-52.5 52.5-54.5 54.5-56.5 56.
26、5-58.5 51.5 53.5 55.5 57.5 3 5 8 16 步骤 7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵横为次数 次 数 51.5 53.5 55.5 3.直方图的功用 3-1 由图较易了解分配的型态 a.中心趋态 掌握制程全貌b.离散趋势 c.分配形状 3-2 可了解制程的安定或异常 3-3 与规格比较可判断制程能力 4.直方图的应用 4-1 报告用将数据绘成直方图，另附上数据总数 n，平均值 x，标准差 0 让人一目了然。4-2 分析用与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。4-3 调查制程能力 4-4 确认效果可作改善前后比较。十一、层别法 1.何谓层别法?就某角度针对调查
27、事象分类(分层)，并收集各类数据(数据)以为相互比较。2.为何要用层别法?2-1 要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式;而要比较一定要层别。2-2 以 QC历程而言 问题显在化比较层别 缩小问题范围比较层别 掌握重要要因比较层别 对策评价比较层别 改善前、中、后比较层别 透过比较改进本期缺点与订定未来方向层别 2-3 以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较。发现问题 明确问题 原因分析 效果确认 提出对策与实施 标准化与检讨 3.层别角度 3-1 人组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。3-2 原材料批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。3-3
28、 机械与工具机号、型式、速度、位置、新旧、治具。3-4 作业条件压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。3-5 测定与检查测定者、检查员、检查方法、量测仪器。3-6 产品批、品种、新旧制品。3-7 不良与错误状况不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。3-8 时间时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。4.应注意事项 层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。层别分类需符合周延 互斥原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。尽量将层别观念溶进其它手法，如查检表、柏拉图、推拸图、直方图、散布图、管制图等。层别后应进行比较(或检定)各作业条
29、件是否有差异。十二、系统图法 1.何谓系统图(Tree diagram Method)设定目的、目标、结果等标的而将达此标的之手段或方策的事项展开。从系统图作成过程或结果中，可获得解决问题的具体方针与对策 系统图使用方法主要分为 方策展开型 构成要素展开型 2.系统图的优点(1)有系统、逻辑对事象展开 (2)容昜统一组员意见 (3)容易整理且一目了然具说服力 3.方策展开型(1)概念图 (2)(实施可能性)目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 方策 方策 目的 方策 目的 3次手段 评价 实施事项 担 当 日 期 4.构成要素展开型(1)展开讨论对象所构成的要素，如族谱、材料、构成表等。方
30、策 方策 方策 2 次手段 目的 1 次手段 王得富 王宗华 王子训 王培荣 王玉仙 王惠芳 王水清 王富兴 王时坤 王生云 (2)制作顺序 将想解决的问题以为了使应如何的型式以红字体写在卷标上，把它当作目的。在达成目的或目标时，需明确限制事项、并记录。全员讨论达成目的的一次手段，并以黑字写在标签上。将目的放在白报纸左端的中央，一次手段放在其右侧的上下，并以虚线连接。把一次手段当作目的，并思考其达成手段简明地以使如何方式书写。全员仔细讨论，将以下的二次、三次、四次手段分别展开，并记入标签。全员再由一次、二次、三次、四次手段再检讨一次，并由四、三、二、一次手段倒着去确认目的，并追加整理。将卷标贴
31、在白报纸，记入主题、成员等必要事项。十三、矩阵图法 1.何谓矩阵图法(1)为能解决问题须整理两种以上之目的或现象与两种以上之手段、要因等其对应关系的整理手法。(2)经由多元的思考使问题点明确化而着眼于解决。(3)适于解决问题，提出对策，展开对策之阶段。质量特性 顾客要求 重要度 E E R 值 热交换面积 冷藏实体积 喷漆外观 压缩机效率 1.省电 A 2.无霜 A 3.容积大 A 4.美观 A 5.冷度够 B 2.矩阵图法的适用 (1)计划阶段之第二段、对策、手段提出与展开。例:方针管理中实施对策与上司方针之对应，以理出重点对策新产品开发中顾客要求质量与质量特性关连以作为QC工程图实施质量管
32、理。(2)计划阶段之第一段，作为整理、设定模糊、混沌之问题。例:制程不良之原因追寻时，作成不良现象-原因-制程三者关连之 T型矩阵图，藉此发现而把握制程管制上的关键点。(3)多元思考中给予权重评价以决定优先顺位。(4)问题多元思考整理，将现象、原因、对策整理，并使关系着参与以得问题解决之效果。3.矩阵图法的概念 行 列 行 列 4.矩阵图的种类 (1)L 型矩阵图 矩阵图中最简单、最基本之形态 将两组事象以二元表表现 解决问题构想 的着眼点 职权一览表 课 职项 裁决事项 班长 股长 课长 经理 总经理 备注 1.人员调配 2.生产计划拟定 3.千元以下请购 裁决 拟案报告 (2)T 型矩阵图
33、 三组事象关连之表现 A-B，A-C 之关连对应 (3)Y 型矩阵图 三组事象关连之表现 AB，BC，CA 之关连对应 (4)X 型矩阵图 (5)其它特殊型 C型矩阵图 (6)系统图与矩阵图之连结 矩阵图法为对两组以上事象之对应 每组事象可考虑应以何种层次来对应较有利 此种层次之展开可应用系统图法 5.矩阵图制作步骤(1)决定着眼思考的事象，事件的组合 例:二元的矩阵图 需 求-技术 要求质量-代用特性 保证项目-制程管制项目 不良原因-发生工程(2)决定矩阵图之型 型 别 元 数 关 连 对 应 L 2 AB T 3 AB，AC Y 3 AB，BC，CA X 4 AB，BC，CD，DA C
34、3 ABC P 多元 AB，BC，CD，(3)每组事象、事件的要素决定(4)决定关连有无之表示方法(5)对应与关连考虑、决定(6)得其着眼点(7)结论 十四、标准化 1.何谓标准化-企业的轨道 设定标准并且加以有系统活用的组织行为JIS 依企业的实际状况，合理订定日常作业之方法、流程、规格、手续等，并透过有系统有组织的运作，灵活有效运用标准，以达经营管理目的的一切活动。作业有关要素做作业组合，并使能循一定轨道运作，以达管理目的 2.标准化的功用与重要性是管理的基础，改善的依据 没有标准时 管理稳定 作业合理化、效率化，减少浪费 问题容易显在化，原因追查较易 减少个人差异，变异缩小 技术储蓄(学
35、术经验显在化)权责明确，使授权得以进行 教育训练 脱离人治，达成自主管理 3.作业标准的制作 3-1 制定标准的来源 上级指示(推行重点如表格统一化)维持与改善后有效的对策 需系列化者 下工程经常抱怨的项目、客户抱怨、不良缺点等发生频率高者 工作上不明确，尚未整合者 影响作业有关因素改变时 同样手续方法、流程，由多数人不断重复在进行之较例行化工作 3-2 标准作成之方法 谁做 POCA 法 CAPD 法 步骤 教育重要性 决定制作标准的计划 那些要写 为何要写 重点在那 期限 书写方式、格式、纸张 作成草案 试行检讨修正 交付审查、发布实施 3-3 制作标准的要领 内容要符合作业目的 内容要合
36、乎实际可行，配合实情 要有具体的作业方法，所规定的不是结果，而是有关要因事项 简单化、步骤式、图表式、限度样本 明确协同关系及作业权限责任 以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏的、必须遵守的事项等亦须明确的表示出来 作业中查核及作业中异常事故之处置方式明确 不与相关事项及标准互相矛盾 标准书例 4.作业标准的实施 4-1 教育训练 明确应达成的目标 实施的方式 4-2 实施 订定执行办法 问题点查核回馈方式 5.标准实施的查核 5-1 查核标准的设定 项目、周期、方法 表例 5-2 自我的查核 遵守难易?了解程度?合理性?表例 5-3结果的查核(事后)5-4 过程的查核(事前)6.查核结果
37、之处置 未遵守标准的类别与处置措施 标准书的修订与作废管理 修订时机 作业有关因素改变时 标准不安全、不周密时 标准时间有重复或矛盾时 尚有重要因素未考虑到时 按照标准作业有因难时 维持、改善后有更有效之方法时 引进新技术、流程等时 订定作业标准修订、作废原则与程序 新标准应明订实施日期 作废之标准须回收并于标准书之覆历卡(管理卡)上作成修改记录以了解变迁 7.标准的归档与借阅管理 依编号及分类原则应用不同颜色卷宗予以储放 一卷宗一目录 储位固定 依机密类别，由各级主管批准后始可借阅 借阅须作成登记记录 异动时列入移交 8.现场标准的改善方法 8-1 认知上 应需要而改善，非为改善而改善 确实
38、实施，才能明确现有标准的问题点 标准是永远未完成的诗篇 8-2 方法 定期召集相关人员举行标准检讨会 由各员提出标准之问题点 作成一览表 实际调查掌握实况加以处罝 8-3 与相关制度结合(如 QCC、提案)9.结语 9-1对标准应有的认知 现场管理的重心 标准化推行成败的关键 标准并非一成不变的，应有根据的加以修订 是公司的法律 非等完全明确才拟案 9-2 对标准应有的责任 充分了解教育训练督导实施 维护遵守标准的决心 依标准实施有困难、或有更好方法，依程序提出，不得私下修改 标准的 PDCA 者 目 录 项 目 页 次 一、如何做好圈长及辅导员 二、如何营运圈会活动 三、如何开好圈会 四、QCC 改善之历程(QC STORY)五、品管圈主题选定 六、如何提出有效的改善对策 七、查检表 八、柏拉图 九、特性要因图 十、直方图 十一、层别法 十二、系统图法 十三、矩阵图法 十四、标准化