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1、成本控制管理概论成本控制管理概述成本领先是企业在竞争中取胜关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对一种重要管理课题。企业无论采用何种改革、鼓励措施都替代不了强化成本管理、减少成本这一工作，它是企业成功最重要 方面之一。有效 成本控制管理是每个企业 都 必 须 重 视 问 题，抓住它就可以带动全局。成 本 控 制 管 理 内 容企业 成本控制管理包括成本 分派与成本控制两大环节。成本分派处理怎样归集、分派产品或服务 成本问题，其关键内容是成本核算；成本控制所面临 问题是怎样使企业到达成本最小化，包 括 企 业 所 做 出 一 切 减 少 成 本 努 力。1.成本分派成本分派，即是将间接成本、共
2、同成本或联合成本分派到不一样 部门、工序或产品中。成本分派包括如下基本环节：(1)确定成本对象.企业必须确定向什么部门、产成品或工序分派成本。成本对象常常是企业中 分部。假 如 企业中一种分部被授予某些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价。(2)归集共同成本并分派到成本对象中。(3)选择成本分派基础。成本分派基础是与将要分派计人成本对象共同成本有 关 作 业 指 标。共同成本一般是通过成本分派基础分派计入成本对象。成本分派基础可以大体反应成本对象对共同资源 消耗方式。2.成本控制成本控制是指运用以成本会计为主多种措施，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额
3、比较，衡 量 经 营 活 动 业 绩 和 效 果，以提高工作效率，实现乃至 超 过 预 期 成 本 限 额。成本控制管理目在企业发展战略中，成 本 控 制 处 在 极 其 重 要 地 位。成本控制管理目 必须首先是 全 过 程 控 制，不 应 仅 是 控 制 产 品 生 产 成 本，而应控制产品寿命周期成本所有内容。实践证明，只 有 当 产 品 寿 命 周 期 成 本 得 到 有 效 控 制，成本才会明显减少.此外，企业在进行成本控制 同 步 还 必 须 兼 顾 产 品 不 停 创 新，尤其是保证和提高产品 质量，绝不能片面地为了减少成本而忽视产品 品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采用
4、偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来减少成本；否则，不仅坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。成 本 控 制 管 理 原 则1.竞 争 是 成 本 控 制 基 准。2.全员全过程控制.3.以企业价值最大化为最终目4.精细管理，从细节人手。5.整合优化内外部资源。企 业 实 行 成 本 控 制 管 理 作 用1.成本控制管理是企业增长盈利主线途径，直接服务于企业目2.成本控制管理是企业抵御内外压力，求 得 生 存 重 要 保 障;3.成 本 控 制 管 理 是 企 业 发 展 基 础。强 化 企 业 成 本 管 理 对 策一、树 立 企 业 成 本 管 理 系 统 观 念在市场
5、经济环境下，企 业 应 树 立 成 本 系 统 管 理 观 念，将 企 业 成 本 管 理 工 作 视为一项系统工程，强调整体与全局，对 企 业 成 本 管 理 对 象、内容、措施进行全方位分析研究。通 过 研 究 每 种 成 本 管 理 措 施 本 质 及 其 适 应 经 济 环 境 特 色，构建出系统 成本管理措施体系。首先，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品生产过程，而是应当将视野向前延伸到产品市场需求分析、有 关 技 术 发 展 态 势 分析，以及产品 设计；向后延伸到顾客 使用、维修及处置。按照成本全程管理 规定，就会波及到产品 信息来源成本、技术成本、后
6、勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客 维修成本、处置成本等成本范围。对所有这些成本内容都应以严格、细致 科学手段进行管理，以增强产品在市场中 竞争力，使企业在剧烈市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另首先，伴随市场经济 发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。二、在成本管理中引入战略成本管理思想在现代，企业所处 经济环境发生了很大 变化：产品 大量生产使需求到达饱和时，也出现了多样化 趋势，顾客对产品 消费在质量、时间、服务等方面提出了新 规定；现代高
7、科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去 劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益剧烈，面对剧烈行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者状况变动，做出对应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以企业 全局为对象，根 据 企 业 总 体 发 展 战 略 而 制 定。战略成本管理 首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为不一样战略选择下怎样组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本构造、成本行为 全面理解、控制与改善，寻求长期 竞争优势。它把企业内部构造和外部环境综合起来，企业价值链贯
8、穿于企业内部自身价值发明作业和企业外部价值转移作业 二维空间，价值链不一样于价值增值，它是更广阔 外在于企业 价值系统链，企业不过是整个价值发明作业所有链节中 一部分，一种链节。因此，战略 成 本 管 理 从 企 业 所 处 竞 争 环 境 出 发，其成本管理不仅包括企业内部价值链分析，并且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业 价值链分析，从而到达知己知彼，洞察全局 目，并 由 此 形 成 价 值 链 多 种 战 略。例如，邯钢 战略成本管理经验。邯钢从实际出发，制定了低成本发展战略。并充足运用战略管理会计 外向性、整体性等特性进行战略规划，通过亲密关注整个市场和竞争对手 动向来发现问题，合适
9、调整和变化自己 战略战术。实行有效 价值链分析法，实行模拟市场核算”从产品在市场上被承认 价格开始，一种工序一种工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层 增值能力，对不必要和完毕质量不佳 作业进行改善或否决。重视成本动因 控制，采用总成本领先”战略，推行成本否决”突出实效、贯彻责任。邯钢在剧烈 市场竞争中运用战略管理成本 基本思想，制定了对 竞争战略，获得并保持了竞争优势，发明了我国冶金行 业 一 流 佳 绩。三、引入先进成本管理措施和手段在现代制造业中，间接费用 比重极大地增长了，间接费用 构造和可归属性也彻底发生了变化，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用
10、、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引起了作业成本法 产生。作业成本法是一种真正具有创新意义成本计算措施，是适应现代高新科学技术制造环境和灵活多变 顾客化生产 需 要 而 形 成 和 发 展 起 来。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业 作业流程”进行主线、彻底 改造，强调协调企业内外部顾客 关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节 关系，规定企业物资供应、生产和销售等环节 各项作业形成持续、同步 作业流程”，消除一切不能增长价值作业，使企业处在持续改善状态，增进企业整体 优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用 分派
11、措施，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息真实性。作业成本计算法愈加符合现实，其成果以愈加精确 成本分解替代了成本分派。作业成本法对成本 见解是不一样目 下有不一样成本”。企业管理者可以运用 作 业 成 本 法 提 供 信 息 来 更 好 地 对 他 们 产 品、服务进行定价，以便使他们收到收 入 与 所 付 出 成 本 可 以 配 比；企业管理者也可以运用作业成本计算法所提供信息更好地选择产品组合。四、企业根据自身特点选择合适成本控制措施由 于 成 本 控 制 措 施 是 多 种 多 样，既有老式 能过差异分析进行 价值控制措施，也有运用技术革新、组织构造 协作制约功能 非价值
12、控制措施.根据成本管理战略选择成本控制措施没有固定 范式，完全要根据企业 现实基础，考虑组织构造、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制措施实行 需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织构造，建设新 企业文化等。同步，还应意识到老式 责任成本法、原则成本法、预算控制等成本控制措施与现代 作业成本管理法、成本企划法等措施并不是必然互相排斥。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起。例如，索恩照明企业就将原则成本法与成本企划法很好 结合起来。索恩企业将成本控制分为对既有产品 成本控制和对新产品 成本控制。既有产品成本控制目 是维持既有水平 成本和成本水平 绝对减少，而新产品成本控制
13、目 则是符合 市 场 需 要 成 本 节 省。五、增强成本观念，实行全员成本管理由于目前有不少 企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行 设计、确定 工艺，制定 计划，采用 措施，将对产品成本起什么作用，有多大 影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要 工作在于提高广大职工对成本管理 认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重 原则，向全体职工进行成本意识 宣传教育，培养全员成本意识，变少数人 成本管理为全员 参与管理。企业应当高度关切成本专业人才 培养和使用，采用措施，积极举行多种类型 成本培训班，借以提高成本方面 专业知识，从技术经济领域开辟减少成本 广阔途径。在企业
14、内部形成职工 民主和自主管理意识。在平常成本管理中，积极运专心理学、社会学、社会心理学、组织行为学 研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与鼓励机制。按照西方心理学家斯洛（A Maslow）提出 人类基本需求层次理论，人类需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与鼓励机制就是要重视人最高层次需求，即自我发展、自我实现 需求。这种机制强调 是人性 自我鼓励，不需要任何外在原因 约束。变化企业常用 靠惩罚、奖励实行外在约束与鼓励 机 制，实现自主管理，既 是 一 种 代 价 最 低 成 本 管 理 方 式，也 是 减 少 成 本 最
15、 有 效 管 理 方 式。六、充足发挥计算机技术在企业成本管理中作用现 代 科 学 技 术 发 展，为 企 业 成 本 管 理 信 息 处 理 提 供 了 现 代 化 工 具.电 子 计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术深入发展，又推进着计算机信息处理系统发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可 大 大 提 高 企 业 现 代 化 管 理 进 程。LOTUS.EXCEL等 电 子 表 格 软 件 有 强 大 表 格 处 理、数据库管理与记录图表处理功能，是办公自动化 常用软件。它们不用编程，灵活以便，使用成本低、效率高，运用这些软件可以以便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过
16、程实行监控分析，收 到 良 好 效 果。七、采用措施保证成本信息有效政府部门首先要尤其强调把好成本开支范围这个关，实行经济立法，对于不按成本开支范围和原则。任意调整、编 导 致 本 资 料，轻者批评教育，重 者 和 屡 教 不 改，要予以纪律处分或民事责任。另一方面要改革财会人员管理体制。发生编导致本资料问题，除很少部分是因财会人员不坚持原则外，绝大多数是企业 负责人或管理者指 令，财会人员只能照办。此类问题不处理。政府部门再怎么强调，问题仍然难以处理。因此，必须改革财务总监 管理体制，成 立 会 计 局，财会总监实行双层领导，即，人事调动、任免、调级等由会计局统一管理，其他方面由企业代管。实
17、质上就是执行会计独立 体制。再次，加强执法力度。制度 制定仅为其实行提供了根据，关键在于实行，只有做到有法必依，执法必严，违法必究，才能弘扬正气，打击邪气，扭转社会不良风气.企 业 应 当 建 立 健 全 内 部 控 制 制 度，以 保 证 企 业 财 产 安 全 完 整，检查会计资料精确性和可靠性，提高企业 经营效率以及增进企业贯彻既定 经营方针。现代企业制度下 内 部 控 制 已 不 是 老 式 查 弊 和 纠 错，其内容波及到企业治理机构各个方面 和 各 个 层 次.而 保 证 会 计 信 息 真 实 性 贯 穿 于 内 部 控 制 发 展 主 线。提高企业管理者和会计人员职业道德素养。
18、作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策 会计人员，要在实现愿望 同步尽到自己 责任，首先是增强法制意识，首先是增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知,实现企业经济目 和人道德水准 双重提高。八、建立成本管理保障措施成本管理保障措施是为了保证成本管理措施措施有效性和保证成本管理措施措施 顺利实行而建立 多种规范。建立成本管理保障措施重要通过建立起一系列业务处理与汇报应当遵照 程序和规范，以及通过对组织构造 设定、职能 划分与分工等，来保证组织内 各项活动按照有助于减少成本、有助于进行成本管理 方式进行。这些措施 功能不直接作用于成本发生过程自身，而是对处理业务 行为
19、按照成本管理 需要加以倡导或约束，其作用是基础性 和 防 备 性。此外，在剧烈 竞争环境申，为了及时理解环境、内部条件和竞争对手 变化也许带来 机会与威胁，还应当建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件 变化进行长期 观测，对也许出现 重大变化、对也许面临 机会和威胁作出及时 预报，使企业可以有富余时间作出反应。九、进行工作流程 整合减少不必要 分工我国原有 工作流程中既有适应现代企业发展部分，也有不适应 部分，企业必须对此进行认真 研究，并加以改善。在此基础上企业在分析自身 竞争优势，确定企业 关键任务，撤销与此不有关 环节，减少不必要 层级。此外企业以此为基础可以科学地设计
20、和建设企业 信息渠道，使其在抵达必要 环节 同步减少不必要停滞，保证信息技术畅通和有效。十、加强市场调查和信息反馈在成本管理中应用信息作为企业经营活动 一种重要原因，也是企业成本管理 有机构成部分。伴随经济 发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联,企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本 信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观规定，不停提高信息管理水平。尽量地吸取和借鉴中外成本管理 成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞 争 中 强 者。任何一种有效 成本管理模式都不是一成不变，它会伴随社会 发展，环境变化而不停变化，
21、我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不停创新成本管理模式，以适应形势发展需要。我国企业成本管理现实分析我国成本管理通过数年 发展，获得了许多成绩，但同步也存在诸多问题，重要有如下几点:一、成 本 管 理 理 论 研 究 滞 后我国成本管理 理论研究与改革前相比有了长足 进步，但在成本管理研究方面系统性差。老 式 成 本 管 理 措 施 研 究 都 是 针 对 单 个 成 本 管 理 措 施，缺乏对措施之间联络研究，不能形成系统 成本管理措施体系。实践中，成本管理措施 应用缺乏联络，引进新 成本管理措施常常会导致对原有措施很大程度 放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成
22、本。老式成本研究局限于企业内部，缺 乏 战 略 管 理 思 维。只 注 意 生 产 过 程 成 本 管理，忽视供应过程 成本管理。只注意投产后 成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织 成本管理。只注意产品成本自身水平高下，忽视成本效益水平高下。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。二、成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后 现象，表 目 前 成 本 管 理 范 围、目 及手段 等 方 面 认 识 存 在 偏 差。诸多企业仍将成本管理 范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽视了对其他有关企业及有关领域成本行为管理。成 本 管 理 目 局限于减少成本，较少从效益角度当作本
23、效用，减少成本 手段也重要依托节省方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大 收益。这些落后 观念已经不能适应竞争日益剧烈 经济环境。老式企业管理重要是通过两条途径减少产品成本，一是规模效益；二是增强与供应 商 及 分 销 商 谈 判 能 力，以期到达转移成本 目。但 规 模 大 小 受 需 求 大 小 制约，更何况目前 消费者 消费需求差异正在加大，同类产品 生产规模有缩小 趋势。企业成本简朴从关键企业转移到供应商或分销商，不能减少产品最终销售价格,甚至会导致成本 增长，减少从原材料到最终消费品 增值.尤其是在今天日趋公开市场环境下，过度 成 本 转 移 将 使 企 业 失 去 好
24、合 作 伙 伴。三、成本管理措施陈旧虽然我国某些企业进行了先进成本管理措施 试点，并获得了不错 成绩，但整体上讲，成本管理措施还是很陈旧，已 不 能 适 应 经 济 环 境 规 定。据调查，57.1%企业使用品种法，41.5%企业使用分步法，其中使用平行结转法 有22.9%,使用逐渐结转法 有16.8%。目前世界生产发展 趋势是小批量多品 种 生 产 方 式，由 于 购 置 者 偏 好 并 非 完 全 相 似，伴 随 生 产 发 展，购置者完全可以根据自己 需要规定厂方设计并生产自己最满意 商品，厂方也可以高效益保证购置 者 在 短 时 间 内 获 得 理 想 商 品。在这种状况下，一条生产线
25、上也许只有几台相似甚至 是 没 有 两 台 完 全 同 样 产 品。这样生产方式将合用于分批法计算成本。我国目前只 有5.7%企业采用分批法计算成本，表明我国 生产组织还比较粗放，对消费个性 重 视 不 够，对 应 带 来 成 本 核 算 措 施 选 择 上 简 朴 化。原则成本、计划成本和目 成本是目前成本与成本管理中较为流行 现代成本管理措施。从被调查企业 状况看，51.4%企业采用了目 成本法，38.9%企业采用了计划成本法，18.1%企业采用了原则成本法。不过，先进 作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。四、企业内部成本管理主体确实立失误长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务
26、人员、少数管理人员 专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组 职工只看作生产者，导 致 管 成 本 不 懂 技 术、懂 技 术 不 懂 财 务，广大职工对于哪些成本应当控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠.职工认为干好干坏一种样，感受不到市场压力，控 制 成 本 积 极 性 无 法 调 动 起 来，挥霍现象严重，企 业 成 本 管理失去诺大管理群体当然难以真正获得成效.五、不良利益动机驱动导致成本信息失真在我国，有 相 称 多 企 业 管 理 者 因 偷 逃 税 款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等 不 良 利 益 动 机 驱 动，任意调整、编导致本
27、资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并导致以成本为基础 多种管理活动 效能减少甚至给企业导致损失。当然成本信息失真也也许由于成本信息与成本管理有关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和处理重要问题之一。六、分工过细，人力资源挥霍严重企业内部分工越来越精细，这就规定企业进行高度协作管理，由此导致企业管理 协调整成本过高；此外由于过细 分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率 提高，从而为企业带来一定 低效率成本，并导致直接经济损失成人力资源严重挥霍，这也是企业管理费用增长一种原因。由于分工层次及协作环节增长，信息在企业中传递时间延长，不必要 停留环节增多，在一定程度上导致信息 损耗和失
28、真，同步导致信息反馈难度 增长。这就也许使企业决策失误 也许性增长，导致企业管理失误成本增长。综上所述，我国企业既有成本管理已不能满足企业市场竞争需要，这就必须改革、完善既有成本管理系统。控制采购成本几种方略方略一：集中采购-采购规模优势更大化涨”声一片之中，考虑怎样控制采购成本，很轻易想到 处理之道是采用集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为重要原材料 房地产业，深受原材料价格上涨 拖累，已经开始采用措施，加强集中采购、集中管理进货。北 京 一 位 地 产 企 业 老 总 对 记 者 讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。某些企业 进货权是分散到项目部甚至项目经理一级，并且每批 进货数量不大。假
29、如企业统一采购钢材，然后根据各工程 需要统一调配，不仅可以做到大批进货节省成本，更可以通过度析市场趋势决定与否应储备钢材，从而规避价格上涨带来 风险。集 中 采 购 优 势 在 家 电 行 业 同 样 显 现。海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为企业节省成本到达2 0%到30%.针对本次涨价风潮，海尔集团尤其提出了四大”集中采购方略，即 大 订 单、大客户、大市场和大资源。”然而，要做到集中采购，听起来轻易做起来难，有时不单单靠企业采购部一种部门可以完毕。张经理给记者举了一种例子.电缆是海尔集团众多产品都要使用部件，为了
30、做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到 电 缆 进 行 了 统 一 重 新 设 计，可以原则化 原则化，能采用通用部件 尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购 电缆由本来 几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改善，就使得海尔集团在电缆采购上节省了大概20%成本。方略二：联合采购-中小企业联合抵御风险中集集团在集装箱制造领域是行业里领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈 到 集 中 采 购 问 题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一种大企业把采购 上 规 模 优 势 更 大 化 手 段。没 有
31、多 品 类 产 品 线，产品销量没到一定规模，主线不也许实现集中。因此，在集中采购方面，中 集 竞 争 力 相 对 比 较 强。这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。天合宁波电子紧固装置企业黄经理告诉记者他见解，规 模 大 小 直 接 决 定 了企 业 在 产 业 链 话 语 权，大众、神龙等客户端大企业拼命压迫我们减少价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小零部件企业采购时，我 们 腰 板 也是 挺 得 硬 硬.”大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。沃顿征询企业 陈司星则认为，黄 说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小 企 业 确 实 处 在 绝 对 被
32、 动 地 位，但这并不意味着众多中小企业在控制采购成本上无路可走.例如，跨 企 业 联 合 采 购 就 不 失 为 一 种 减 少 成 本 措 施。在 也 许 状 况 下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟.中小企业假如在原材料采购上联合起来，就可以增长防备风险 能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体 谈判实力，获取采购规模优势，争得和 大 企 业 同 样 江 湖 地 位”；二 来 联 合 采 购 对 象 是 原 材 料 生 产 企 业，这样就可以挣脱代理商 转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大减少流通成本和保障产品质量。方略三：第三方采购-中国企业尚未接受顾
33、名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方企业。国外 经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多 价值和购置经验，可以协助企业更专注关键竞争力。据周先生简介，美国各行业均有这样 采 购 联 盟.例 如 说，美国地方政府采购联盟是一种第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本减少了 15%以上.Amerinet是 美 国 最 大 医 院 和 诊 所 采 购 组 织，平均能为其客户发 明 近20%采购成本下降。汉普管理征询企业行业征询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来减少成 本 前 景 并 不 乐 观。各个企业通过第三方机构来进行联合采
34、购，只能构成机会型联盟，彼此之间 利益很难长时间维持。”采 购 发 包 双 方 信 任 也 很 难 建 立。正 如IBM前任首席采购官里克特所言，生产采购包括着许多提前设计工作，而你并不但愿设计秘密公开给第三方，由于他们也许与其他企业分享这一信息”，甚至他还认为采购外包会将IBM 采购利益和经验教给其他企业，这 会 损 害 企 业 竞 争 优 势。”目前接受我们外部采购客户重要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨.方略四：全球一家，-增 长 企 业 底 气同 是 受 到 原 材 料 涨 价 威 胁，可 以 实 现 国 际 采 购 企 业 明 显 体 现 出
35、 更 强 大 竞 争力。去 年1 0月，由于钢材涨价，业内风传家电产品由于成本增长要提高售价。就在那时，日本松下企业逆市而动，宣 布松下企业旗下洗衣机产品降价.当时就有专家指出，松下企业之因此有底气降价，重 要 是 由 于 它 全 球 采 购 网 络，使 得 它 材 料 成本低于中国同类企业。和前面提到天合宁波电子紧固装置企业同样，德尔福企业也是一家为整车厂配套 零 部 件 企 业。但记者在上海德尔福总部所观测到气氛就和天合企业不一样样，看 不 到 原 材 料 涨 价 带 来 紧 张 和 消 极。企业物流部陈小姐尤其指出，由 于 德 尔 福实现了真正全球采购，可以从全球配置 多 种 原 材 料
36、 资 源.这 在 一 定 程 度 上 缓 和 了 成 本 增 长 压 力。在运用全球材料上，值得尤其提醒 是税收问题。记者在某大型家电集团理解到,除了针对本次原材料涨价风潮，集 团 尤 其 强 调 了 保 税 物 资 应 用。据集团采购部透露,此前对保税物资 退税方面 工作做得不细致，目前注意了这个问题，所有供应出口产品 进口原材料统统进行保税，就此，集团进口 原材料节省成本约10%.方略五：提高产品附加值-处理问题还需从长计议当原材料涨价导致成本吃紧之后，企 业 才 开 始 采 用 上 面 这 些 优 化 供 应 措 施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影 效果。”汉普 史先生说，倒不如在产品
37、那一端做文章。”史先生 观点和记者不谋而合。由于，通过采访记者观测到，一般越是产品附加值高 生产环节，对原材料涨价 态度都比较平和。越是原材料成本占 比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在意。要增长产品附加值，一种是增长产品 技术附加值，一种是增长产品 品牌附加值。吴广总经理尤其提到增长产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一种故事。说他很快前看到伊莱克斯一款新型智能吸尘器，售 价 高 达 13600元.后来通过他和专家估算，这 款 智 能 吸 尘 器 原 材 料 成 本 价 格 约 为 300元，还 不 及 最 终 售 价 零 头。有 那 么 高 利 润 空 间，成本增长多少都不怕。”吴
38、广说。产品品牌附加值增长，重要是做到差异化”。按 照 史 顾 问 说 法，企业同质化经营，是 导 致 供 需 矛 盾 构 造 性 原 因，而供不小于求又导致了终端消费产品只能实行低价方略，生线没有预留深入降价 空间。因此对原材料涨价基本没有多少承受能力。”变化这种状况，惟 一 途 径 还 是 要 实 行 差 异 化 产品战略。周德科强调，无论采用何种措施来消化成本增长 影响，都不意味着这些措施仅仅是处理供应成本涨价 问题，恰恰相反，对任何有进取精神 企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一种平常工作中不停完善 过程。其实企业在衰弱和昌盛时管理存有不少共通之处。成本控制管理目 必须首先是
39、全过程 控制，不应仅是控制产品 生产成本，而应控制产品寿命周期成本 所有内容。实践证明，只有当产品 寿命周期成本得到有效控制，成本才会明显减少。成本领先是企业在竞争中取胜关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对 一种重要管理课题。企业无论采用何种改革、鼓励措施都替代不了强化成本管理、减少成本这一工作，它是企业成功最重要 方面之一。有效 成本控制管理是每个企业 都 必 须 重 视 问 题，抓住它就可以带动全局。成本控制管理目在企业发展战略中，成本控制处在极其重要 地位.成本控制管理目 必须首先是全过程 控制，不应仅是控制产品 生产成本，而应控制产品寿命周期成本 所有内容。实践证明，只有当产品
40、寿命周期成本得到有效控制，成本才会明显减少.此外，企业在进行成本控制 同步还必须兼顾产品 不停创新，尤其是保证和提高产品 质量，绝不能片面地为了减少成本而忽视产品 品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采用偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来减少成本；否则，不仅坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭.成 本 控 制 管 理 内 容企业 成本控制管理包括成本分派与成本控制两大环节。成本分派处理怎样归集、分派产品或服务 成本问题，其关键内容是成本核算；成本控制所面临 问题是怎样使企业到达成本最小化，包 括 企 业 所 做 出 一 切 减 少 成 本 努 力。1、成本分派成本分派，
41、即是将间接成本、共同成本或联合成本分派到不一样 部门、工序或产品中。成本分派包括如下基本环节：(1)确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分派成本。成本对象 常 常 是 企 业 中 分 部。假 如 企 业 中 一 种 分 部 被 授 予 某 些 决 策 权，并成为成本对象,那么会计系统将对该分部进行业绩评价。（2）归集共同成本并分派到成本对象中.（3）选择成本分派基础。成本分派基础是与将要分派计人成本对象共同成本有关 作 业 指 标。共同成本一般是通过成本分派基础分派计入成本对象。成本分派基础可以大体反应成本对象对共同资源 消耗方式。2、成本控制成本控制是指运用以成本会计为主多种措
42、施，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动 业绩和效果，以提高工作效率，实 现 乃 至 超 过 预 期 成 本 限 额.（三）成 本 控 制 管 理 原 则竞 争 是 成 本 控 制 基 准。全员全过程控制。以 企 业 价 值 最 大 化 为 最 终 目。精细管理，从细节人手。整合优化内外部资源。（四）企 业 实行成本控制管理作用成 本 控 制 管 理 是 企 业 增 长 盈 利 主 线 途 径，直接服务于企业目成本控制管理是企业抵御内外压力，求 得 生 存 重 要 保 障。成本控制管理是企业发展基础.伍）总结现代企业中成本控制多以变动成本法为基础，变动成本法
43、实行应面向未来，加强企业 内 部 管 理 而 产 生.从理论上说，其更符合会计 配比”原则规定，有助于加强成本控制和进行业绩评价，促使企业重视销售环节，做到以销定产。但其也存在着局限性：(1)不符合财务会计 产品成本概念及对外汇报 规定。(2)不 能 适 应 长 期 决 策 需 要。总结现代企业中成本控制多以变动成本法为基础，变动成本法实行应面向未来，加强企业 内 部 管 理 而 产 生.从理论上说，其更符合会计 配比”原则规定，有助于加强成本控制和进行业绩评价，促使企业重视销售环节，做到以销定产。但其也存在着局限性：(1)不 符 合 财 务 会 计 产 品 成 本 概 念 及 对 外 汇 报 规 定。不 能 适 应 长 期 决 策 需 要。