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1、制造业生产成本控制实战经验集萃（一）1.成本控制的重点：成本控制的时象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。由于公司中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个员工月薪是2023块钱,他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约1 0万块钱。但是他使用了这个方法，每月从公司拿到的薪水还是2 0 2 3块钱，而他不使用这个方法,每月也能拿到2023块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本减少的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规
2、定，谁提出成本减少的有效方法，只要成本真的能减少，将奖励他成本减少额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本减少的方法吗?他肯定会，由于这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最佳的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱同样心疼，同样斤斤计较，这时他就会重新审阅自己的工作内容，自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去减少成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就减少了，就控制住了。4为了达成以上的抱负结果，我们通常采用的激励性方法有：【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对
3、公司高层的激励）；2搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；而 3假如老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本减少的方法，将奖励他成本减少额的30%,第一年奖30%,次年奖20%,第三年奖10%,依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖5 0%,以后不再奖励了）。（合用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约1 0万元成本，则提出建议的人3 年可以拿
4、到的累计奖金=3万+2 万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3 年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=2 4万，以后的年度每年还能省1 0 万，公司也一定乐意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就减少了。但是有些人很懒，他上班就是为了混日子,激励方法对他没用;或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改善的，也不知道应当怎么改善。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：4 11 公司通过数年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培
5、训学习，引进了一些比较好的操作方法,将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，逼迫这些人执行新的工作方法。4【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。3 建立“负责人连坐制度”：（1）一方面将考核指标分解贯彻到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；（2）给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。假如该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来4 检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。假如成本节约工作做的好，甚至比公司规定的还好，俩人一块奖励；4（3）“负责人连
6、坐制度”建立起来以后，假如该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每月都被扣钱,这时候要区分3种情况解决：4该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限，解决方法是加强工作方法培训。公司一方面要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标；4 公 司 内 的 工 作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本高低，有时候不是这个岗位的人可以决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的解决方法是源流控制，从成本发生的源头进行控制，再就是推行全面成本控制，一是实行全员成本控制，成本的发生涉及公司内部的每一个
7、部门、每一个员工，每一个员工都有成本控制的责任；二是实行全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到，横向到边，纵向到底设定的成本指标不合理,解决方法是将其成本减少过程和完毕情况写成书面报告，提交“专题讨论会 ，大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完毕这个指标，或修改指标到合理水平。2.成本控制的精髓：而通过以上的论述，成本控制的精髓可以简朴的归结为一句话:每个人都把自己手上的工作做到最佳、最合理，成本就控制住了。怎么才干把自己手上的工作做到最佳、最合理呢？有 2 条标准：1 1 DO R I GHT TH I NGS：做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报
8、的事情不要去做了；【2】DO THING S R I G HT：用对的的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3.成本控制的几条重要思绪：而因本人水平有限，我只能提供几条重要思绪,说不全，成本控制的思绪涉及但不限于以下几条:【1】成本效益思绪：我们把成本不看做是一种费用或是花费，而把它当作是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须规定有一项回报,这里面包具有2个意思：（1）没有回报的成本投入要坚决砍掉:涉及一些浪费行为和效率低下的工作：员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字（诸如此类的浪费行为）昂 一项工作，应当是2天做完，结果由于
9、没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：成本效益倍数=回报额?投入的成本额很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务招待费花掉5 0 0 0万又有什么关系呢?只有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下,这时我们才需要控制成本和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。通常来说,在三个环节，成本效益思绪用的比较多：销售环节:如前例，在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都
10、能带回更多的利润，我们主线不需要控制销售环节的费用。难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必然能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。但是我们可以通过记录某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报,筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的运用公司资源，以获得更高的毛利。4 人员薪资:一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。西 公司的研发投入:公司的
11、研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的公司。简朴来说，我们在成本效益思绪的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题：4 这个费用项目能带来回报吗，能发明效益吗？4 投入的这一份花费能花的更少吗？4投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能发明最大的效益吗？4【2】化固定成本为变动成本：Q变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每月还在源源不断发生的固定成本。所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门,摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司
12、在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁人，由于他们都胆怯在没有收入的时候、收入减少的时候，每月的固定成本还保持在本来的高位运营。所以第二个成本控制思绪就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说，本来高位运营的固定成本就变成在低位运营的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包,减少固定资产投入;去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜;经济不景气或者业务淡季坚决裁人，不养吃闲饭的闲人;甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。而【3】化间接成本为直接成
13、本：4直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了，肯定可以及时发现;或者毛利变低了也能不久发现，并且利润下降的因素很好查找，一查就能查出来，本来是某项直接成本变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的因素比较容易。4 但是间接成本管理起来就困难了，由于它难以跟公司最终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是10 0 万，财务部今年的差旅费是80万，这 2 个费用是高了还是低了很难说的清楚。假如说高了，高了多少，明年应当下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长8 0%,那么明年采购部的
14、会议费、财务部的差旅费是应当下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了.现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增长，但是间接成本到底应当花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的因素是由于没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟公司最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应当是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱(客户乐意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少),这个售价决定了这个产品或服务可以忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本,这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准,花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销,由于这笔费用的回报比这笔
15、费用自身还要少啊。我们的解决方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。4 砍掉非附加价值成本：为了提供应客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是浪费。站在客户的立场来看，只有4 种工作是增值的：易(1)使物料变形的工作；(2)改变物料性能的工作；4(3)组装、装配工作；4(4)部分包装工作。西不增值的工作有2种情况:(1)这个工作自身不增值：比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间;(2)这个工作自身是增值的，当它保持正常
16、水平时是增值的，超过了正常水平时是不增值的：比如限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作;正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；砍掉各种非附加价值的成本也是减少成本的好方法，以后再详述具体怎么操作。4 5 重新组合供应链,引入市场竞争机制：公司并不是销售部门的工作做到了最佳,公司就最佳;也不是生产部门的工作做到了最佳，公司就最佳；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最佳，公司就最佳;公司是一个有机的整体,只有所有的部门合起来做的工作做到了最佳，公司才是最佳的。4这些部门是怎么产生的？我们为什么需要这些部门？是由于有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制
17、造出了某种产品或服务，以便提供应客户，他得到了满足，我们挣到了钱。在制造产品和服务的过程中，我们需要某个部门提供某种服务,A部门提供A服务,B部门提供B服务，最终形成了准备卖给客户的产品或服务。A部门和B部门的存在是由于最终的产品需要他们提供一些支持，他们才干存在的，并不是不能对这些部门进行分拆、合并和剥离的。公假如一个部门只是公司的一个成本中心的话,他只会关注如何去取得公司的资源(人力资源、物力资源、资金资源)，能取得多少公司资源，而不会去关心这个资源是否是必要的,是否能少花点。假设我们为了生产最终的产品或服务所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场
18、上可以找到代工公司的话，我们就应当把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。由于此时他被激励了，一方面他可以分享到一块公司经营的利润，他有动力去节约成本；另一方面市场竞争会带给他压力，不减少成本，竞争但是别人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去减少成本。从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了，节约了成本，提高了产品竞争力、公司竞争力：另一方面公司可以集中资金、人力、物力
19、和各种资源做更为高级的、高端的产品和服务。这样一来，公司的供应链就改变了,成本结构也改变了，成本也就控制住了 （第一部分完，约5500字）由于成本控制是一个很大的话题，涉及的内容极多，涉及了采购成本控制、库存成本控制、生产成本控制、质量成本控制、人力费源成本控制、战略成本控制等等诸多内容。我打算一个帖子写一个方面的成本控制，本文解决的是生产成本控制问题，第一部分写的是成本控制的总体思绪，从第二部分开始，再具体写料工费的控制，以后一个帖子每上传一个部分，都会放在该主题帖子后面，不再单独开新帖。最近身体不太好，只能慢慢写了。制造业生产成本控制实战经验集萃（二）-材料成本控制的一些实战经验制造业生产
20、成本控制实战经验集萃（一）的地址是在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，一方面取决于客户的订单是什么样子的，这就规定销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么;公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的;找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的;而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。材料成本控制的思绪总的来说有2个方面：如何减少材料采购单价和如何减少材料消耗数量
21、。这2 个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在 制造业采购成本控制实战经验集萃中解决如何减少材料采购单价的问题，本文解决的是如何减少材料消耗数量的问题。4.控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，B i l l of M a t eri a l,英文缩写为 B O M 。一般是由研发部门编制的，它涉及了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。物料清单的组成内容有：4 产品类别产品编号产品名称材料编号 材 料 名 称 材 料 规 格度量单位标准用量 材 料 单 价（由财务人员填写）材 料 成 本
22、（由财务人员填写）（1 D 制定人复核人审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到:(1)生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计戈I:(2)采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；4(3)生产部门:根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；4(4)仓库:根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少(5 )质量管理部:根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；4(6)财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。4物料清单一旦制定出来就不能随便改了，假如出现设计图纸改变、生产困难、客户规定变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并
23、及时的书面传达成上面的6个部门。这种变更的书面告知有2种情况：(1 )直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；4 (2)使 用 材料规格变更告知单，注明：4 变更因素是什么；变更内容及具体的说明；原有原料的解决方法、用原有原料制成的半成品和产成品的解决方法。特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达,否则容易分不清责任，随意性太大;二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是告知到了现场生产人员，财务部主线不知道生产工艺、生产用料已经改变了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时
24、财务算出来的成本的准确性可想而知是多么差了。5.购料管理：材料的采购区分为专用材料和常用材料，采用不同的管理方法：而 1 专用材料:只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的控制方法:4 有订单才去买材料,需用多少才买多少。销售人员与客户紧密联系，搞清楚客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提前告知我公司不要再补充备料了 以 上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况。2 常用材料：很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。控制方法：设定安全存量、经济订货批量和请购点。具体做法见 制造业采购成本控制实战经验集萃，
25、这里不说了。6.如何控制材料消耗：建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量,领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。最佳是生产部门分批领料，而不是一次领完，由于一次领完的话，材料容易丢失,并且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。2 假如领用的材料已经所有消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关负责人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：(1)物料清单的标
26、准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；(2)工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；而(3)机床故障导致材料损坏，找机床维护保养人员签字，规定他负责；(4)原料自身的质量太差，技术指标但是关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上;每月底将本月的所有超额领料单汇总,记录超额材料消耗的数量、金额和因素，报给主管生产的副总，让他去召集相关负责人开会，想法解决这些问题，改善自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。4 7.材料消耗定额的制定：4【1】材料的消耗定额分为2种：(1)工艺性消耗:在下料或加工制造的过程中
27、，由于工艺技术的因素必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。涉及了下脚料、边角料的消耗。；(2 )非工艺性消耗:在下料或加工制造的过程中,不是必须发生的材料消耗就是非工艺性消耗，如废品、材料检查、运送不善、保管不善等方面的损耗。2 原材料消耗定额的制定：(1)公式：原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗4(2)定额数据拟定的3种方法：技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文献的规定，拟定工艺定额。合用于产量大、使用规则材料的产品；记录分析:研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即
28、可，合用于新产品的材料消耗测算；经验估计:研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验，估计出一个消耗定额；a (3 1 辅料消耗定额的制定:与重要原材料结合使用的辅料，可按重要原材料消耗定额的比例拟定；与产品直接相关的辅料,可按产品单位数量、面积、重量、长度来拟定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热解决等化工工艺可按产品的面积或重量计算。与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来拟定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来拟定。比如
29、劳保用品、清洁用品、三角带等,2个月换一副劳保手套；对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算消耗定额，比如一些小零配件，每万元产值允许消耗多少元辅料。4【4】燃料动力消耗定额的制定:直接与产品产量挂钩。每生产1 00件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等。a 5 工具消耗定额的制定:根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来拟定。比如量具3年报废，钻头3 0 0 0小时后报废，刀具1 0 0 0小时后报废。8.关于代用材料、边角料的问题:在生产上，有时会出现以下情况：(1)研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上；
30、(2)研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时，可以用别的材料代替使用。4 这时，无论是代用材料需要去仓库领用，还是生产部门自己运用生产剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字：(1)研发部门：研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量；4(2)质量管理部：质量管理部签字以表白他们知道了这个新情况，在检查时特别注意运用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合规定；a(3)仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才干发出代用材料；(4)财务部门:财务部是否需要签字,要区分2 种情况：使用的是代用材料:此时需要财务部的签字批准，由于不同的材料其生产用途是
31、不同样的，而一个产品的售价决定了它可以忍受的成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料假如更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，则财务部必须加以限制,不允许使用，不签字批准。生产急需的找主管生产的副总签字特批。使用的是边角余料：此时不需要财务部的签字批准，由于边角余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了，不需要反复计算了。但是无论是使用代用材料还是边角余料，原有产品的成本必然改变了，必须及时告知财务部,按照新的生产情况核算成本，否则成本就失真了。4 9.呆滞材料和呆滞存货的防止管理：而呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料,不知道什么
32、时候会再次用上；二是指生产上用得上，但是由于买的太多了，暂时用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生因素很复杂，由于公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货,各个部门都要做好自己手头的工作，以下分部门来说：1 销售部：昂(1 )做好市场预测和销售计划；(2)搞清楚客户规定的产品规格、技术标准、检查标准、数量、外观包装等各方面的规定,目的是减少退货、争议的几率；(3)销售部要紧密联系客户，一旦客户规定变更产品规格，则要以书面告知我公司;一旦客户未来订单缩小，则销售部赶紧告知生产部减少备货、告知采购部减少备料。4 2 研发部：(1 )材料设计尽量标准
33、化，不要用的都是特殊规格的材料。由于特殊规格的材料第一是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；4(2)产品设计时就对的无误，材料运用率尽量高一些；(3)简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；上(4)研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；4(5)制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。4【3】采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详见 制造业采购成本控制实战经验集萃。a【4】生产部：4(1 )做好生产计划，保持产销协调。这里面有2个问题：一是避免销售人员太乐观，结果生产出来了卖不
34、出去;二是避免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产,结果&市场变化了，产品过时了卖不出去；4(2)不要一次领太多的料，容易导致丢失、变质和超量生产。10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理:有呆滞材料和呆滞存货的公司，应当成立呆料呆货解决小组，一方面给每一种材料和产品设定期限,入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以解决：4(1 )呆滞材料的解决：4 呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去；低价卖回给供应商；供应商不要的话，低价卖给同行其他公司；实在没办法只好报废，卖给废品回收公司;(2)呆滞存货的解决:促销活
35、动时打折解决、低价解决、跳楼价、挥泪狂甩；促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5元可以再买一件呆货；促销活动时搞赠品销售，买一送一；假如呆货是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟；实在没办法只好报废，卖给废品回收公司。-4-(第二部分完，约4 5 0 0字，第三部分论述的是生产过程中的成本控制)制造业生产成本控制实战经验集萃(三)-如何规范生产过程以减少成本的一些实战经验1 1.与材料成本控制同样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情,它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等这些问题并不是生产部门自己就可以控制住的。例如：(1)原
36、材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；4 (2)原材料交货期推迟，生产部不得不断工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；(3)技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下,这是研发部的责任；(4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争但是同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任;(5)机床总是故障停机，或是精确度不够,这是机器保障部门的责任；假如生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本领他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思绪有
37、2条：(1)各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都结识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。4(2)生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份 生产问题告知单，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管,再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采用负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完毕日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没
38、有回报的损失。1 2.生产工艺方面的规范管理：【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员,都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。假如技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的规定是什么，否则生产的再多也是无效生产;2 蓝图自身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、笔迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方同样难以辨认，要避免误解；3 尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很难提高。可以记录研发部门一个月、一个季度发出的 工艺技术变更告知单有多少份，责令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来；
39、4 研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的也许性，技术上可行，经济上不可行的研发是没故意义的。简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购;【5】不断的培训员工掌握生产工艺，变成纯熟工以后，不良品率和报废率自然会大大减少。具体环节分为2步：（1）第一步：每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作环节、操作方法写下来，形成一个操作规范；4 本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去；本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，涉及检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。（2）第二步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文献，并用它不断地去
40、培训员工，提高作业水平、纯熟水平。操作工人都变成纯熟工了,他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。【6】成立生产工艺改善小组，研究4项工作：而（1）改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；（2）研究生产动作和生产时间，砍掉多余动作、浪费动作,不断提高工作标准；（3）改善生产流程和人员机器的配置，更为简朴和高效的运转。比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些,减少搬运时间和等待时间。（4）研究是否能把部分工作外包。【7】接客户订单生产时,要预先与客户约定好标准产品和检查标准，甚至要细化到检查仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避免验收
41、时出现争议。13.生产管理方面的一些实务经验：1 推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题，比如：X I）虽然每一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发现材料与材料之间无法配合；（2）生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；（3）新产品生产困难，设计师设计时所规定的规格、指标和参数生产出来以后发现达不到;4（4）虽然能生产出来设计师设计时所规定的规格、指标和参数，但是经济上不可行，成本高昂，市场不接受，无法大量生产；4（5）在试制过程中也许会发现瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时间成本。这时需要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和
42、技术改造等方法来提高生产效率，便于大规模生产；而诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发现不了的，所以通过试制制度，可以及早发现这些问题，避免更大的损失。对于历来没有做过的产品，或者是虽然曾经做过，但是对于技术和规定上特别严格的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备需要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录下来,然后在大量生产时就可以直接使用了；【2】与人力资源部门配合，不断的对公司员工进行培训和激励。对工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门与别的部门之间的互相配合进行培训，对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通和协调进行培训，打
43、造有战斗力的团队。对于提出建议，对提高生产效率、减少成本有帮助的人要进行奖励，激励他们把工作做的更好，公司成本的减少额与奖励给员工的奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得便宜更多。同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要经常的坐在一起开会，共同研究生产过程中有哪些地方应当改善，提出各种提案，互相做讨论，然后去解决问题。大家都来关心生产成本的控制问题,在交流中结识到做好生产控制需要每一个部门、每一个员工把自己手头上的工作做好才行；4 3 设计一套管理报表，填制天天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次。具体的公式指标以后再详述；4 找出生产瓶颈
44、，并立即排除之。生产效率高，必然规定生产的整个流程一定要非常顺畅才行。假如在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了，就会导致整个生产线的停顿，和生产速度的下降。这里面分为2种情况来说：4(1 )假如生产线本来是运营顺畅的，但是忽然在某个时间、某个环节上发生了问题，生产速度骤然下降或是停顿下来，势必会影响整个生产线的效率。上道工序的零件都堆在了这道工序解决不了，下道工序的人没事干。此时应当立即排除生产问题，保证生产的整个流程顺畅运营；(2)很多工业公司都存在一种情况，就是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、很容易出问题，这就是瓶颈工序，它拖累了整个生产流程的顺畅运营。公司应当集中技术力量攻关
45、，改变这种局面，提高这个环节的生产效率，从而提高了整个生产线的生产效率。5 在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，采用以下3种方法提高生产的数量：(1 )改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量;（2）通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；4（3）有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1 ,5小时上班，提前1.5小时下班，第3道工序的人提前1小时上班，提 前 1 小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开始干活,不需要再等待3道工序了，于是天天的工作时间立即增长
46、了2个小时。4 1 4.机器设备管理方面的一些实务经验：4【1】在机器设备管理上推行三级保养制度:三级保养制度简朴的说是机器设备的修理、维护、保养制度，目的有2个：a（1）使机器设备始终处在最佳的状态，减少故障停机几率和精确度不高的问题；（2）由于机器保养的很好，很精确，从而造出来的产品质量很高,大大减少了废品和不合格品的比例，从而控制住了生产成本。以下是三级保养制度的具体解释：（1）一级保养制度:在机器设备的清洁和润滑方法做好工作，由于机器的故障停机有70%的因素是清洁度和润滑度不够导致的。清洁工作和润滑工作由一线操作人员来做，具体工作涉及：4保养部位；保 养 周 期；保养工具：保养方法；保
47、 养 达 标 标 准；（2）二级保养制度：由机器维护修理人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍，具体工作同上，也是5项。(3)三级保养制度：即机器设备大修理计划。【2】做好开机检查和修机检查：4(1 )机器天天开机后要做开机检查，即刚刚一开机做出来的产品应当检查一下到底有没有问题。没问题了再开始进行一天的生产；4(2)机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检查，看看生产出来的产品到底有没有问题。没问题了再开始进行大批量生产。3 做好定期抽检：很多生产线现在是全自动化生产，随着生产的不断进行，有的机器会丧失精确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就需要定期抽检产品，根据不
48、同的机器情况,隔一段时间抽检一次半成品和产成品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。4【4】改良现有机器生产情况：(1)可以用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。机器生产工序与手工生产工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地方，可以想办法将其转变为全自动化生产或半自动化生产,以提高生产效率；(2)进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了；(3)通过技术改造，使机器提速运转，或功能增长，或耐磨度提高。1 5.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本:生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。7大浪费是指：(1)过量生产;(2)过量库存；(3)搬运与运送
49、工作;(4 )加工浪费与返修工作；(5)内部管理不妥工作；(6 )多余动作；(7)等待动作;届 每个公司都存在这7大浪费，只要砍掉就可以减少成本了,下面分别加以说明：4【1】过量生产：过量生产是一种时间匹配上的不合理，当生产多余或快于下道工序所需或下游客户所需时，就是过量生产。简朴的说就是生产的太多了，生产的太快了。这种过量生产的浪费往往是制造工厂中最常见也是最严重的浪费。特性如下：(1)物料堆积如山，一时用不上；(2)设备闲置用不上；4(3)人员雇佣过多；金(4)生产空间闲置用不上；过量生产的产生因素很多：(1 )前后道工序的加工能力不平衡,只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产
50、，忽略了工序间的平衡和配套；(2)生产人员和生产计划人员之间沟通不够；(3)机器换型、调整时间不够；(4)工时运用率低；(5)缺少稳定的生产计划；(6)为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上;(7)淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；(8)员工、车间、分厂为了多劳多得而不断的增长产量；(9)由于紧张完不成生产任务而提前开工生产；(10)由于胆怯设备空闲而满负荷生产。事实上，生产计划人员做出生产计划和生产日程安排以后，应当请生产部门主管签字认可,然后再安排生产。这2组人员之间没有沟通的话就会导致