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1、2023年公司全面管理制度3篇 书目 第1篇公司全面预算管理制度 第2篇某分公司全面预算管理制度 第3篇建设有限公司全面预算管理制度实施细则 建设有限公司全面预算管理制度实施细则 某建设有限公司全面预算管理制度实施细则 第一条为了全面贯彻执行*有限公司全面预算管理制度(以下简称制度),结合公司的实际状况,特制定本实施细则。 其次条在每年10月初,公司预算委员会依据公司董事会提出的下一年度经营安排,确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。 (一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、平安目标等,详细表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比
2、等。 (二)预算政策是指制度所规定的应当由公司预算委员会确定的相关预算政策,如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、协助考核指标体系与推翻考核指标体系的组成及权数等。 第三条公司财务管理处依据预算委员会确定的预算政策,在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2) 第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门依据财务部下达的费用预算目标,填报费用预算表(附表3),市场部还须要填报收入预算表(附表10)。 第五条分公司在接到公司的预算目标后,将预算目标初步分解,比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门,由各职能部门和
3、工程处填报预算表,可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。 (一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备运用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。 (二)各职能部门填列费用预算表(附表3),市场部还要填写收入预算表(附表10)。 (三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表,在预算工作小组探讨的基础上,进行汇总平衡,编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预料利润表(附表13)和预料资产负债表(附表14)。 第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后,依据
4、公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡,编制总预算,包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预料利润表(附表18)、预料资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。 第七条分公司在执行全面预算过程中,应当依据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行状况报表。将预算目标与预算执行状况进行对比,并说明差异缘由和打算实行的措施。同时,分公司内部也应当进行预算分析。 第八条预算年度末,公司依据年初下达的预算目标,考核分公司、公司各职能部门的预算完成状况。 第九条分公司是利润中心,其考核指标包括核心指
5、标,协助指标和推翻指标三类。 (一)核心指标:可控利润(80%) 可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费 1.责任收入的确认如全面预算管理制度第六十二条之规定。 2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力变更的全部成本费用,一般来说,分公司的付现成本费用都是可控成本费用,为了限制公司的资产占用,非付现的折旧、摊销等也应当作为可控成本费用,特别状况下,如公司成立时,已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但须要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准,该等不计入分公司可控成本费用之项目,亦不计入工程处可控成本费用。 3.资金占用费=平均占用资本资本费用率。 (1)平均占
6、用资本=(分公司年初上级拨入资金科目余额+分公司年初内部往来科目贷方余额-分公司年初内部往来-向公司借款科目贷方余额+分公司年末上级拨入资金科目余额+分公司年末内部往来科目贷方余额-分公司年末内部往来-向公司借款科目贷方余额)2。 (2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定,但原则上不高于银行一年期贷款利率。 (3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用,所以,不再计入资金占用费。 (二)协助指标(20%) 1.非线路收入占总收入的比重(10%) 2.工程优良率(10%) (三)推翻指标 1.重大平安事故 2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主
7、要责任的。 (四)分公司的预算完成指标如下计算 1.分公司预算可控利润为正时 预算完成指标=(实际可控利润预算可控利润)80%+(实际非线路收入比重预算非线路收入比重)10%+(实际工程优良率预算工程优良率)10% 2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时 预算完成指标=(预算可控利润实际可控利润)80%+(实际非线路收入比重预算非线路收入比重)10%+(实际工程优良率预算工程优良率)10% 3.分公司预算可控利润为负,实际可控利润为正时 预算完成指标=(预算可控利润-实际可控利润)预算可控利润80%+(实际非线路收入比重预算非线路收入比重)10%+(实际工程优良率预算工程优良率)10%
8、4.当出现推翻指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。 第十条工程处是利润中心,其考核指标包括核心指标,协助指标和推翻指标三类。 (一)核心指标:可控利润:(90%) 可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费) 责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照全面预算管理制度第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。 (二)协助指标:工程优良率(10%) (三)推翻指标 1.重大平安事故 2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。 (四)工程处的预算完成指标如下计算 1.工程处预算可控利润为正时 预算完成指标=(实际可控利润预算可控利润)
9、90%+(实际工程优良率预算工程优良率)10% 2.工程处预算可控利润为负时 预算完成指标=(预算可控利润实际可控利润)90%+(实际工程优良率预算 工程优良率)10% 3.工程处预算可控利润为负,实际可控利润为正时 预算完成指标=(预算可控利润-实际可控利润)预算可控利润90%+(实际工程优良率预算工程优良率)10% 4.当出现推翻指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。 第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心,考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。 1.费用预算完成率=预算费用实际费用 2.360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核,
10、考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%,下级部门的打分占40%,同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核,打分实行满分1分制。 3.职能部门的预算完成指标=费用预算完成率50%+打分分值50%。 第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入,又考核费用的责任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任务的费用预算完成状况,考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。 1.费用预算完成率=预算费用实际费用 2.收入预算完成率=实际收入预算收入 3.收入的确认同分公司的收入确认方法一样。 4.市场部的预算完成指标=费用预算完成率20%+收入预算完成率80%。 第十三条审
11、计部是特别费用中心,不接受360度打分,考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成状况,考核指标是费用预算完成状况和审计委员会的打分。 1.费用预算完成率=预算费用实际费用 2.审计部的预算完成指标=费用预算完成率40%+审计委员会的打分60% 第十四条工程项目小组是成本中心,工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核,而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成状况。 (一)公司总部承揽的工程,在工程下达给各分公司之前,由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前,由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。 (二)项目经理的考核,通过汇
12、总其年度内全部项目的工程成本定额完成状况进行,其薪酬与工程成本定额完成状况挂钩。 1.衡量项目经理工程成本定额完成状况的核心指标是工程成本节约率。 2.工程成本节约率=(定额成本-实际成本)/定额成本100%。 3.工程成本节约率要根据成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率,这一指标为负,表示成本超支,否则,表示成本节约。 4.在每年末,各工程处要以项目经理为对象,汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率,作为确定其薪酬水平的重要依据。 (三)在实际工程建设过程中,工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补状况等因素与计算工程定额成本时的预料状况有较大差别的,可以由实际
13、担当工程的工程项目小组提出具体的状况说明,逐级上报工程处、分公司和公司总部,调整工程成本定额。 第十五条为了保持本实施细则的可操作性,在实际状况发生改变时,本实施细则做相应调整。 1.责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径,预算管理委员会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 2.分公司协助指标、推翻指标的内容、计算口径、权重,预算委员会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 3.工程处协助指标、推翻指标的内容、计算口径、权重,分公司总经理办公会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 4
14、.公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重,预算委员会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 5.分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 某分公司全面预算管理制度 分公司全面预算管理制度 第十八条 预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的详细支配。全面预算管理是指对预算的编制、审批、执行、限制、调整、考核及监督等管理
15、方式的总称。 第十九条 公司预算年度与会计年度一样。 其次十条 公司全面预算管理的基本任务: (一)确定公司的经营目标并组织实施; (二)对公司经营活动进行限制、监督和分析。 (三)提高公司管理水平和经济效益。 其次十一条 全面预算管理的基本原则: (一)量入为出,综合平; (二)效益优先,确保重点; (三)全面预算,过程限制; (四)权责明确,分级实施; (五)规范运作,防范风险。 其次十二条 本管理规定适用于公司各级核算单位,主要包括公司总部职能部门及二级核算单位。 其次十三条 全面预算管理的组织机构 (一)公司建立全面预算管理小组、预算责任部门构成的两级预算管理体系。 (二)公司全面预算
16、管理小组是预算管理的最高决策机构,负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案,审查预算执行状况报告并组织预算考核与监督。 (三)公司成立全面预算管理小组,由总经理及公司有关领导组成,预算管理小组组长由总经理担当。 (四)全面预算管理小组的办事机构设在公司财务资金部,负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等详细工作,并跟踪监督预算执行状况,分析预算与实际执行的差异,提出改进措施和建议。 (五)公司总部各部门及二级内部核算单位为预算责任部门,负责本部门分管业务预算编制、执行和限制等工作,并协作公司财务资金部做好公司总体预算的综合平衡及预算分析。 (六)公司各部门之间的预算管理权限,
17、必需划分清晰,做到权责明确。各部门依据工作须要专人负责本部门分管业务的预算管理工作。 (七)全面预算管理组织的组成、职责: 1、公司全面预算管理小组: 组长: 总经理 副组长: 公司各分管领导 组员: 财务资金部部长 商务合约部部长 2、预算责任部门: 主任:公司总部部门负责人 二级单位负责人 成员:二级单位生产副经理 商务副经理 二级单位财务负责人 总部部门预算管理专员 3、全面预算管理小组的职责: (1)确定公司的经营目标及方针; (2)审查公司各预算责任部门初步预算并探讨建议修正事项; (3)协调各部门间的冲突或分歧事项; (4)预算的核准; (5)环境变更时,预算的修改及经营方针的变更
18、; (6)接受并分析预算执行报告。 4、全面预算管理小组的办事机构(财务资金部)职责: (1)供应各预算责任部门编制预算所需的表单格式及进度表等; (2)供应各预算责任部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考; (3)督促预算管理编制的进度;提出建议事项,交预算管理小组; (4)比较与分析实际执行结果与预算的差异状况; (5)督促各部门切实执行预算有关事宜; (6)其他有关预算执行的策划与联络事项。 其次十四条 全面预算管理的范围与内容 (一)公司全部涉及价值形式的经营管理活动,都应纳入全面预算管理,明确预算目标,实现预算限制。 (二)公司全面预算管理应当以提高经济效益为目标、以
19、财务管理为核心、以资金管理为重点,全面限制公司经济活动。 (三)公司全面预算管理的内容包括: 预算体系主要以年度预算为主,季度及月度预算为辅,主要包括:1、综合预算;2、损益预算;3、现金流量预算;4、资本性收支预算。 (四)综合预算是反映预算期内财务状况目标的财务综合性预算,详细包括主要经济指标预算、资产负债预算、利润预算、应收款项回收预算等,由各级财务负责编制。 (五)损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务支配,包括主营业务预算、管理费用预算、财务费用预算、营业外收支预算等。 (六)现金流量预算反映预算期内各预算管理部门现金流入、现金流出及其利用状况的财务支配,包括经营活动产生的
20、现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。 (七)资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务支配,主要包括固定资产投资预算。 其次十五条 公司预算编制的主要依据: (一)建五2023234号中国建筑第五工程局预算管理方法; (二)局下达的下一年度主要预算指标; (三)公司经营发展战略和目标; (四)公司年度经营安排; (五)公司确定的年度预算编制原则和要求; (六)以前年度公司预算执行状况。 其次十六条 公司预算的编制程序: (一)公司年度工作会确定预算年度的经营目标; (二)公司财务资金部依据公司预算年度的经营目标,于每年12月初制定印发公司预算编制纲
21、要,确定公司下一年度预算编制的原则和要求; (三)各预算责任部门根据统一格式,编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案,于每年12月20日前报送公司财务资金部; (四)公司财务资金部对各项预算责任部门提交的预算草案方案进行初审、汇总和平,并就平过程中发觉的问题进行充分协调,提出初步调整的建议,在此基础上提出公司下一年度预算草案,于次年元月5日前报公司全面预算管理小组审查。 其次十七条 公司预算的审批程序: (一)公司全面预算管理小组于次年元月15日前召开预算管理小组会议,审查公司下一年度预算草案。对未能通过全面预算管理小组审查的项目,有关预算责任部门应马上进行调整; (二)经公司全面预算管理小
22、组审批后的公司下一年度整体预算,公司财务资金部应于3个工作日将公司年度整体预算提交公司综合办公室予以文件形式下发到各预算管理部门。 其次十八条 公司预算的主要编制要求: (一)各预算责任部门在编制预算草案时,要本着严谨 务实、主动稳妥、留有余地的原则,充分考虑预算的指导性,编制的预算草案要事实求是,的确可行。 (二)各预算编制人员要加强业务学习,在编制预算草案时要注意各预算指标之间的相互连接和平关系,专业预算要以综合预算为基础,保证所编制的预算草案刚好、科学、正确。 (三)各预算责任部门在编制年度预算草案时,要注意各项预算指标之间的可比性。要注意各预算指标的纵向比较,即与本部门上年度实际发生数
23、及历史最好水平之间的比较;要注意各预算指标的横向比较,即与公司内部最好单位的比较,与公司平均水平的比较及与同行业好的单位比较。 (四)各预算责任部门在编制现金流量预算时,要做到以收定支,确保完成对公司各项费用的现金上缴,且现金上缴安排必需到月;要严格限制超预算资金支付,对于超预算资金支付,必需由预算责任部门提出书面资料申请追加预算上报公司财务资金部初审,并经公司全面预算管理小组审批同意后方可支付,否则,财务资金部对于超额预算资金有权拒绝支付。 其次十九条 预算的执行与限制 (一)公司预算一经批准下达,即具有指令性,各预算责任部门必需仔细组织实施。 (二)公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营
24、活动的基本依据,各预算责任部门应会同公司财务资金部将年度预算分解为季度预算和月度预算,原则上在每季度初10日内和月度初5日内下达,以确保年度预算目标的实现。 (三)预算内资金的拨付(限二级核算单位预算责任部门) 1、预算内资金拨付的基本条件: (1)、预算责任部门月度预算; (2)、项目总包合同、分包合同(劳务合同)、材料选购等合同; (3)、填写项目月度资金安排收支审批表等资金报表; (4)、根据公司资金管理方法须要供应的其他有关凭证。 2、预算内资金拨付的程序: (1)、由预算责任部门填写项目月度资金安排收支审批表,并附相关文件、合同或资料,上报公司财务资金部; (2)、经公司财务资金部初
25、审后,各预算责任部门有关人员及部门主任签字确认并加盖公章后传真至公司财务资金部; (3)、提交公司总部各职能部门审核、公司各业务分管领导审批,最终由公司总经理核准后,办理拨付手续。 3、公司原则上不出借资金。 (四)公司建立预算执行状况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送公司财务资金部。由公司财务资金部全面分析每季度预算执行状况,并提出对策和建议,提交公司全面预算管理小组。由全面预算管理小组确定召开预算管理小组会议审议。 (五) 年度终了,各预算责任部门应清理当年预算执行状况,送公司财务资金部初审、汇总后编制当年的公司预算执行报告,报全面预算管理小组审批。
26、 第三十条 预算的调整 (一) 公司正式批准执行的预算,在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策缘由等客观因素发生重大改变,致使预算编制基础不成立,或者将导致执行结果产生重大偏差的,可以调整预算。 (二)预算调整的基本原则: 1、目标一样原则,即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求; 2、讲求效益原则,即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化; 3、责任落实原则,即对常规事项产生的预算执行差异,应当责成预算执行单位实行措施加以解决; 4、例外管理原则,即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。 5、先有预算、后有支
27、出。 6、收支平衡原则。 7、节约就是创收。 (三)预算调整的程序: 1、预算执行过程中,各预算责任部门不得在总预算限制的前提下,在预算内容之间进行调整; 2、预算调整实行逐项审查、逐级审批制度; 3、预算调整的申请部门向公司财务资金部提出预算调整建议; 4、公司财务资金部对申请调整项目进行初审、协调和平,提出预算调整方案,上报公司全面预算管理小组审批; 5、预算调整方案经批准后,由公司财务资金部下达给各预算部门。 第三十一条 管理费用预算管理 (一)管理费用预算限制原则: 1、预算限制,安排开支;归口管理,责任明晰;定期反馈,季度和年度考核。 2、依据管理费用的性质分为固定费用和变动费用。对
28、固定费用实行集中总额限制,对变动费用实行归口安排管理。 3、公司总部机关根据各部门的管理职能,落实管理费用归口预算管理责任部门,实施安排管理。 4、各部门应严格根据公司总经理核准的部门限制费用预算,安排开支,对部门限制费用的年度考核结果纳入对部门的年度绩效考核。 (二)管理费用的管理程序: 1、公司财务资金部依据公司年度经营预算和利润目标,考虑本年度的正常因素测定年度管理费用总额,核定总部各项费用的限制额度。 2、部门限制费用由各部门依据下年度总的工作安排和人员状况,对本部门年度所需的办公用品、物料消耗、召开专题会议次数和人数、电话费开支数、安排出差数和有可能发生的对外业务款待和会议款待,综合
29、后确定下年度的年度预算。 3、固定费用的预算由公司财务资金部主编,综合办公室等有关部门协作。 4、公司财务资金部在部门限制费用预算和固定费用预算的基础上,编制公司总部机关下年度管理费用预算,并依据年度管理费用预算,编制资金收支预算。 5、对于固定费用由相关部门根据规定的费用开支标准和管理程序进行审核批准后,限制开支。 6、对于变动费用实行统一归口管理与费用预算包干相结合的方式进行限制,根据核定的年度预算总额制定月度开支预算,报公司全面预算管理小组审批后,由财务资金部根据月度预算限制开支。 第三十二条 资本性收支预算管理 (一)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务支配,
30、主要包括内部资金来源预算。 (二)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预料产生的现金支付的财务支配,主要包括固定资产投资预算。 1、固定资产投资预算包括生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。 2、生产类固定资产购置预算由公司项目管理部负责,管理类固定资产购置预算由综合办公室 和项目管理部共同负责。 3、其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾难所需的复原性投入。 (三)公司财务资金部负责根据本章的上述详细预算项目编制资本性收支预算表,并负责对资本性收支预算进行初步平衡。 第三十三条 现金流量预算管理 (一) 现金流量预算由各单位财务依据损益预算和资本性收支预算的分析编制。
31、 (二) 现金流量预算经审批后,由各单位财务根据审批的预算对公司现金流量实施统一调度;各预算责任部门协作本单位财务加强对现金流量的限制。 (三)公司应当强化现金流量的预算管理,严格根据现金流量预算组织和监控预算资金的收付,按时组织预算资金的收入,严格限制预算资金的支出,保证公司有足够的资金用于必需的支付。 第三十四条 预算的考核与监督 (一)预算的考核方法主要内容: 1、预算责任人为各预算责任部门的负责人。 2、公司预算考核实行季度、半年度及年度考核方式,公司总部各预算责任部门按每季度、半年度及年度考核,二级单位预算责任部门按半年度和年度考核,由公司财务资金部会同综合办公室进行。 3、依据半年
32、度或年度预算与预算执行结果的差异水平,对各预算责任部门的预算执行状况进行评价,评价结果作为各部门负责人及所在部门年度工作业绩考核的重要依据。 (二)预算监督检查的主要内容为: 1、预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定; 2、各项财务收支是否全部纳入公司预算管理; 3、预算资金是否切实根据预算规定运用; 公司全面预算管理制度 公司全面预算管理制度(七) 1、为了加强公司全面预算管理工作,削减经营风险,使经营活动目标化,提高管理工作的效率和效益,结合公司实际状况,制定本制度。 2、全面预算管理是根据企业制定的发展战略目标,确定年度经营目标,逐层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的
33、预算、限制、协调、考核为内容,自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行限制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部限制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、限制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 3、全面预算管理方法一般是增量预算方法、零基预算方法、滚动预算方法。公司实行是自下而上的预算编制制度。财务部门负责对公司战略目标的平衡和整体预算的平衡核算工作,本公司各部门的预算方案进行汇总,并编制本公司的总预算。 4、全面预算编制的总体流程:公司的总体战略目标组织架构变更或重新规划销售(业务)部门年度销售故事(经营方针、总体目标、细
34、分目标、有关政策、保证措施)各职能部门预算生产成本预算财务部门预算汇总平衡损益表预算流量表预算资产负债表预算报审全面预算获批执行考核各部门 5、预算的变更:各部门的主管和财务人员向总经办公提出追加和追减预算的申请对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核,如不符合要求,或不予通过或返回重新修订获批执行考核该部门 6、销售(业务)部门年度销售故事构成: (一)总经办下达的利润目标、销售任务或安排 (二)近几个月公司的销售状况,包括区域、数量、结构、平均单价等; (三)上年同期销售状况,包括销售区域、数量、结构、平均单价等; (四)最近市场预料状况; (五)公司的销售政策和策略(如促销策略、返利和
35、价格政策、广告投入、营销改变等); (六)公司的销售策略和要求(详细内容同上); (七)商品总体的价格改变状况或价格调查状况; (八)公司外部环境的改变,如不同的季节、竞争对手的改变等分析 (九)营销队伍的素养及稳定性等; (十)其它影响因素。 (十一)应按商品或劳务的类别分别填列,能明细到详细商品或劳务的,应进一步细化到每一个月。 7、生产成本的预算编制(凯利不执行,但必需充分考虑市场选购成本的改变和资金运作给公司选购成本带来的优势): 一、固定成本项目数据分析,汇总出单位固定成本 二、变动成本项目数据分析,找出产品成本变动共性,编制出变动成本计算模板 三、固定成本和变动成本分析打算好以后,
36、须要对预算模板进行设计,利用e*cel电子表格敏捷性,将数据分项目设计好,设计好计算公式。 四、依据单位固定成本、变动成本(合计称为:总单位成本)计算产品预算保本成本和预算销售成本。 8、其他职能部门的预算编制:除销售业务部门和生产部门各自编制年度预算外,其他的职能部门年度预算由财务部门帮助编制。主要是预算费用:营业费用、管理费用和财务费用三大部分。 9、财务部门编制预算损益表、预算流量表、预算资产负债表。 10、财务部门预算的限制: (一)建立责任中心。各部门应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到详细的单位和每一个人。 1、销售预算、毛利预算、销售费用(应划分出销售费用)由销售业务部门
37、负责执行、落实,并对执行结果负有干脆责任; 2、现金预算,财务费用预算由财务部门负责落实执行,并对执行结果负有干脆责任; 3、管理费用(除财务费用、销售费用以外的费用)预算,由各职能部门负责落实执行,并对执行结果负有干脆责任; 4、选购预算、毛利预算、资金周转、付款率、选购价格、期末库存预算,由选购部门落实执行,并对执行结果负有干脆责任; 5、预算执行过程中,各预算责任中心应主管人员进行刚好检查、追踪预算的执行状况,通过每月实际发生财务数据与预算数据对比,形成预算差异分析报告,差异分析及缘由的说明由各责任部门主管作出。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要刚好报告(临时报告),要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析,并于按规定时间报总经办。总经办与财务部人员共同分析找出经营的盈亏限制点与利润的开发点、增长点。 11、本制度由总经理签字后即日生效并执行。