《【优选】第一篇管理沟通理念与策略PPT文档.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【优选】第一篇管理沟通理念与策略PPT文档.pptx（80页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 魏魏 江江 简介简介博士、教授、博士生导师博士、教授、博士生导师研究方向：企业战略管理、技术创新与管理研究方向：企业战略管理、技术创新与管理专业背景：教育部新世纪优秀人才专业背景：教育部新世纪优秀人才 教育部宝钢优秀教师奖获得者教育部宝钢优秀教师奖获得者 湖北省湖北省“楚天学者楚天学者”特聘教授特聘教授 浙江省浙江省“新世纪新世纪151151人才工程人才工程”第一层次，重点资助对象第一层次，重点资助对象 浙江省杰出青年浙江省杰出青年 获得者获得者 哈佛大学、曼彻斯特大学访问教授哈佛大学、曼彻斯特大学访问教授 曼彻斯特大学、东吴大学、中山大学客座教授曼彻斯特大学、东吴大学、中山大学客座教授 浙
2、江大学发展战略研究院副院长浙江大学发展战略研究院副院长 教育部教育部“创新管理与持续竞争力创新管理与持续竞争力”创新基地副主任创新基地副主任 浙江大学企业组织与战略研究所所长浙江大学企业组织与战略研究所所长 华立集团等华立集团等3 3家企业独立董事、海尔集团等多家企业高级顾问家企业独立董事、海尔集团等多家企业高级顾问总经理的烦恼：下属怎么不理我？总经理的烦恼：下属怎么不理我？部门经理的困惑：老总怎么不理我？部门经理的困惑：老总怎么不理我？对比话题：做下属怎么这么难？对比话题：做下属怎么这么难？做领导怎么这么难？做领导怎么这么难？高管综合征与沟通障碍高管综合征与沟通障碍 高管综合征的三大特征高管
3、综合征的三大特征 耳朵越来越背耳朵越来越背 思维越来越迟钝思维越来越迟钝 嘴巴越来越会说嘴巴越来越会说 如何克服这些沟通中障碍？如何克服这些沟通中障碍？沟通能力在某种程度上决定职业生涯沟通能力在某种程度上决定职业生涯 对于高层管理者，沟通时间占全部工作时间的对于高层管理者，沟通时间占全部工作时间的90%90%以以上，中层管理者占上，中层管理者占60%60%以上，而基层管理者也需要以上，而基层管理者也需要30%30%以上。以上。普林斯顿大学在普林斯顿大学在1 1万份人事档案分析发现：智慧、专业万份人事档案分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的技术、经验三者只占成功因素的25%25%，其
4、余，其余75%75%决定决定于良好的人际沟通。于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果：哈佛大学调查结果：500500名被解职的员工中，因人际沟名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占通不良而导致工作不称职者占82%82%。管理沟通是指沟通者为了达成管理的目标，管理沟通是指沟通者为了达成管理的目标，有计划和步骤地向沟通对象传递信息，以获有计划和步骤地向沟通对象传递信息，以获取对方反应和反馈的全部过程。取对方反应和反馈的全部过程。A)A)明确管理目标；明确管理目标；B)B)界定沟通对象；界定沟通对象；C)C)时间空间设计时间空间设计;D)D)设计沟通媒介。设计沟通媒介。编码编码渠道渠道:媒
5、介媒介解码解码主体主体客体客体反馈反馈反应反应目标：目标：您被理解了吗？您被理解了吗？管理沟通的过程与策略管理沟通的过程与策略 五大策略：五大策略：沟通客体策略沟通客体策略 沟通主体策略沟通主体策略 沟通信息策略沟通信息策略 沟通渠道策略沟通渠道策略 沟通文化策略沟通文化策略目标目标(Why to communicate)(Why to communicate)信息源信息源(WHO);(WHO);受众受众(正正/负负/中立；关键中立；关键/非关键；直接非关键；直接/间接）间接）(Whom)(Whom)环境环境(内部环境与外部环境内部环境与外部环境)(Where);)(Where);信息信息(W
6、hat);(What);媒介媒介(口头、笔头、口头、笔头、邮件、邮件)(How to deliver);)(How to deliver);反馈反馈(正向、负向、中立正向、负向、中立)(How to be understood)(How to be understood)管理沟通的基本要素：管理沟通的基本要素：2H5W2H5W 案例：王石捐款门给我们什么启示？案例：王石捐款门给我们什么启示？事件概述事件概述起因起因四四川川地地震震发发生生当当天天，万万科科集集团团总总部部向向灾灾区区人人民民捐捐款款人人民民币币200200万万元元。网网友友一一致致认认为为万万科科做做为为年年收收入入几几百百亿
7、亿的的企企业业，捐捐得得太太少少。王王石石在在博博客客上上贴贴出出博博文文毕毕竟竟，生生命命是是第第一位的一位的，回应了网友这一质疑。，回应了网友这一质疑。王王石石说说，“对对捐捐出出的的款款项项超超过过10001000万万的的企企业业，我我当当然然表表示示敬敬佩佩。但但作作为为董董事事长长，我我认认为为万万科科捐捐出出的的200200万万是是合合适适的的。这这不不仅仅是是董董事事会会授授权权的的最最大大单单项项捐捐款款数数额额，即即使使授授权权大大过过这这个个金金额额，我我仍仍认认为为200200万万是是个个适适当当的的数数额额。中中国国是是个个灾灾害害频频发发的的国国家家，赈赈灾灾慈慈善善
8、活活动动是是个个常常态态，企企业业的的捐捐赠赠活活动动应应该该可可持持续续，而而不不成成为为负负担担。万万科科对对集集团团内内部部慈慈善善的的募募捐捐活活动动中中，有有条条提提示示：每每次次募募捐捐，普通员工的捐款以普通员工的捐款以1010元为限。其意就是不要慈善成为负担。元为限。其意就是不要慈善成为负担。”事件概述事件概述经过经过一一石石激激起起千千层层浪浪，万万科科和和王王石石在在灾灾后后一一直直受受到到一一些些网网友友指指责责。昨昨日日，王王石石在在接接受受采采访访时时一一改改在在博博客客中中的的态态度，三致歉意。度，三致歉意。“我我写写那那篇篇文文章章时时，并并不不清清楚楚这这次次受受
9、灾灾如如此此严严重重，几几天天来来一一直直在在反反省省，那那个个时时间间那那样样说说的的确确不不合合适适，心心里里感感到到不不安安，这这篇篇文文章章引引起起网网友友对对抗抗灾灾分分心心我我道道歉歉，给给万万科科人人带带来来压压力力我我道道歉，影响万科的形象我也要道歉。歉，影响万科的形象我也要道歉。”事件概述事件概述结果结果“捐捐款款门门”事事件件对对王王石石个个人人以以及及万万科科的的负负面面影影响响也也暂暂时时难难以以预预料料一一直直以以来来,有有“好好公公民民”之之称称的的万万科科董董事事长长王王石石在在中中国国地地产产界界享享有有很很高高声声誉誉,他他领领导导的的万万科科连连续续多多年年
10、被被评评为为“中中国国最最佳佳企企业业公公民民”。然然而而，因因为为给给地地震震灾灾区区捐捐款款事事件件，王王石石和和万万科科站站在在了了舆舆论论的的风风口口浪浪尖尖上上，几几乎乎成成为为众众矢矢之之的的。声声声声质质疑疑，步步步步回回应应，王王石石和和万万科科完完全处在被动境地。全处在被动境地。结论结论 企业家沟通的使命：企业家沟通的使命：明确三层次的定位：明确三层次的定位：掌控沟通环境挑战：掌控沟通环境挑战：提升外向沟通策略：提升外向沟通策略：判断判断：你是领导？还是管理者？：你是领导？还是管理者？管理者：管理者：正式岗位正式职权奖惩权下属正式岗位正式职权奖惩权下属领导者：领导者：正式或非
11、正式岗位正式或非正式职权正式或非正式岗位正式或非正式职权 影响力（威信）追随者影响力（威信）追随者领导是管理的一个基本职能领导是管理的一个基本职能领导是带领和指导群众实现共同确定领导是带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和的过程。的目标的各种活动的总和的过程。指导作用（设计师舵手）指导作用（设计师舵手）协调作用（凝结剂总裁）协调作用（凝结剂总裁）激励作用（愿景设计推动）激励作用（愿景设计推动）面向领导力提升的管理沟通战略面向领导力提升的管理沟通战略面向领导力提升的管理沟通面向领导力提升的管理沟通企业家是哲学家企业家是哲学家企业家是政治家企业家是政治家企业家是职业领导人企业家是职业领导
12、人企业家是牧师企业家是牧师企业家是社会精英企业家是社会精英行行为为知知识识技技能能心智模式心智模式态态度度信信念念价价值值观观取决于内在调整取决于内在调整可外在引导塑造可外在引导塑造能力突出的个人能力突出的个人用自己的知识、智慧、技能和良用自己的知识、智慧、技能和良好的工作作风作出巨大贡献好的工作作风作出巨大贡献乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员为实现集体目标奉献个人才为实现集体目标奉献个人才智、与团队成员通力合作智、与团队成员通力合作富有实力的管理者富有实力的管理者组织人力和资源，高效地组织人力和资源，高效地朝既定目标前进朝既定目标前进坚强有力的领导者坚强有力的领导者全身心投入、制作追求清
13、晰可见、最人全身心投入、制作追求清晰可见、最人奋发的远景，向更高业绩标准努力奋发的远景，向更高业绩标准努力第第5级管理者（领导者）级管理者（领导者）将个人的谦逊品质和职将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩建立持续的卓越业绩第第2级级第第5级级第第4级级第第3级级第第1级级卓卓越越企企业业家家的的特特征征这里用同学的一段话作为专题一的小结：这里用同学的一段话作为专题一的小结：要想幸福地生活，需要学会放弃，学会适应，学会接受，要想幸福地生活，需要学会放弃，学会适应，学会接受，尤其是不要抱怨。因为一抱怨，就会有情绪，有情绪就没有尤其是不要抱怨。因为一抱怨
14、，就会有情绪，有情绪就没有积极性，没有积极性就没有战斗力，没有战斗力事业就没有积极性，没有积极性就没有战斗力，没有战斗力事业就没有成功。成功。无论是工作还是家庭，一直以乐观的心态去面对每一天。无论是工作还是家庭，一直以乐观的心态去面对每一天。自己开心，身边的人也开心。自己开心，身边的人也开心。刘芝刘芝讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买 的的 ，而且很多业务员上门推销，而且很多业务员上门推销 （包括教育险、人身（包括教育险、人身 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联
15、系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑如果考虑 回报，所有回报，所有 到一定年限（如到一定年限（如1818年）的实际年）的实际回报远不如存回报远不如存 合算。于是，当业务员上门，我就拿出合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买问题：如果我现在尚没有给孩子买 ，你准备如何说服我购买，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？你认为要说服顾客的关键是什么？2.1 2.1 管理沟通本质：换位思考管理沟通本质：换位思考 结论：建设性沟通的本质结论：建设性沟通的本质“换位思考
16、换位思考”推销员问题：没有弄清楚顾客需要，推销员问题：没有弄清楚顾客需要，单向输出式沟通，不能满足客户的价值单向输出式沟通，不能满足客户的价值需求。需求。受众定位：受众定位：受众需要什么？受众需要什么？自我定位：自我定位：我能给受众什么？我能给受众什么？沟通策略：沟通策略：如何把如何把受众需要的受众需要的和和我能提我能提 供的供的有机结合起来？有机结合起来？客体分析策略的核心是换位思考客体分析策略的核心是换位思考他们是谁他们是谁？哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者）受众、次要受众、意见领袖、关键决策者）怎样了解你
17、的受众？（个体分析与整体分析）怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）他们知道或需要什么他们知道或需要什么？背景了解、新信息需求、期望与偏好背景了解、新信息需求、期望与偏好他们感受如何他们感受如何？对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。到程度等。客体分析策略的核心是换位思考客体分析策略的核心是换位思考以明确受众利益激发兴趣以明确受众利益激发兴趣 具体好处；发展过程中的好处具体好处；发展过程中的好处通过可信度激发受众通过可信度激发受众 确立共同价值观；良好意愿与互惠确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响技巧；地位影响通过信息结构激发受众通
18、过信息结构激发受众 直接灌输法；循序渐进法；开门见直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法山法；双向比较法客体分析策略的核心是换位思考客体分析策略的核心是换位思考价值取向价值取向 受众利益（不同受众利益）受众利益（不同受众利益）组织目标（服从组织目标）组织目标（服从组织目标）共同价值观（构筑利益共同体）共同价值观（构筑利益共同体）时空取向时空取向 借势造场（以空间环境转变受众心态）借势造场（以空间环境转变受众心态）择机行事（以时间转换引导受众心态）择机行事（以时间转换引导受众心态）随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种
19、思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。分析题分析题先阅读故事先阅读故事“史上最牛女秘书史上最牛女秘书”，对如何与下，对如何与下属沟通提出相应的建议？并结合你的工作实际，属沟通提出相应的建议？并结合你的工作实际，你认为与下属沟通最容易发生的三个沟通障碍你认为与下属沟通最容易发生的三个沟通障碍是什么？是什么？2.2 2.2 与下属沟通策略与下属沟通策略来自下属管理者的沟通障碍来自下属管理者的沟通障碍障碍一：报忧不报喜（平时）；障碍一：报忧不报喜（平时）；报喜不报忧（年终）报喜不报忧（年终）障碍二：揣摩上司，改造信息。障碍二：揣摩上司，改造信息。
20、障碍三：你不找我，我不找你。障碍三：你不找我，我不找你。障碍四：焦点转移，推卸责任。障碍四：焦点转移，推卸责任。障碍五：上下信息与目标不对称。障碍五：上下信息与目标不对称。低能力、高意愿低能力、高意愿关注其工作全过程关注其工作全过程多给予指导多给予指导低能力、低意愿低能力、低意愿规定其任务规定其任务明确奖惩机制明确奖惩机制高能力、高意愿高能力、高意愿不过多指导或干涉不过多指导或干涉授权授权高能力、低意愿高能力、低意愿给予充分鼓励给予充分鼓励关注其工作结果和关注其工作结果和 过程过程能能力力意愿意愿与下属沟通策略与下属沟通策略策略策略1 1：根据能力：根据能力意愿特征选择策略意愿特征选择策略与下
21、属下达指示的沟通要点与下属下达指示的沟通要点要点一：遵循要点一：遵循5 5W1HW1H的原则的原则要点二：激发意愿要点二：激发意愿要点三：口吻平等，用词礼貌要点三：口吻平等，用词礼貌要点四：确认下属理解要点四：确认下属理解要点五：你会为下属做些什么？要点五：你会为下属做些什么？要点六：相应的授权要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点七：让下属提出疑问要点八：问下属会怎样做，必要时给予辅导要点八：问下属会怎样做，必要时给予辅导与听取下属汇报的沟通要点与听取下属汇报的沟通要点要点一：充分运用倾听技巧要点一：充分运用倾听技巧要点二：约时间要点二：约时间要点三：当场对问题做出评价要点三：当场对问
22、题做出评价要点四：及时指出问题要点四：及时指出问题要点五：适时关注下属的工作过程要点五：适时关注下属的工作过程要点六：听取下属汇报也要采取主动要点六：听取下属汇报也要采取主动要点七：恰当的给予下属评价要点七：恰当的给予下属评价与下属商讨问题时的沟通要点与下属商讨问题时的沟通要点注意倾听注意倾听注意多发问和使用鼓励性的言辞注意多发问和使用鼓励性的言辞不要做指示不要做指示不要评价不要评价让下属来下结论让下属来下结论事先制定好商讨问题过程的规划事先制定好商讨问题过程的规划赞扬的态度要真诚赞扬的态度要真诚赞扬的内容要具体赞扬的内容要具体注意赞扬的场合注意赞扬的场合适当运用间接赞美的技巧适当运用间接赞美
23、的技巧批评要尊重客观事实批评要尊重客观事实不要伤害部下的自尊与自信不要伤害部下的自尊与自信友好地结束批评友好地结束批评选择适当的场所选择适当的场所赞扬与批评下属时的沟通要点赞扬与批评下属时的沟通要点 分析题分析题先阅读故事先阅读故事“唐僧对徒弟的精妙点评唐僧对徒弟的精妙点评”，从中，从中把握领导的一些心理特征，你能够从中总结出把握领导的一些心理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心理特征吗？领导的三个最主要的心理特征吗？此外，结合工作实际，你认为上司最容易发此外，结合工作实际，你认为上司最容易发生的三个沟通障碍是什么？生的三个沟通障碍是什么？2.3 2.3 与上司沟通策略与上司沟通策略 来
24、自上司的沟通障碍来自上司的沟通障碍障碍一：习惯于单向沟通障碍一：习惯于单向沟通障碍二：没有时间或没有时间规则障碍二：没有时间或没有时间规则障碍三：对下级不信任障碍三：对下级不信任障碍四：不会尊重下属障碍四：不会尊重下属障碍五：障碍五：.类型类型特征特征是和不含义是和不含义创新型创新型官僚型官僚型实干型实干型整合型整合型有全局眼光、动作快、非结构有全局眼光、动作快、非结构化风格化风格(无预约、新主张多无预约、新主张多)是是:也许也许不不:不不结构化风格、动作慢、关注结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密过程与细节，思考非常严密是：是是：是不：也许不：也许动作快、结构化风格、关注动作快、
25、结构化风格、关注细节和结果细节和结果是：是是：是不：不不：不动作慢、非结构化风格、关注动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革过程、有全局眼光，适应变革是：也许是：也许不：也许不：也许与上司沟通策略与上司沟通策略策略：要能够有效地识别领导的管理风格策略：要能够有效地识别领导的管理风格全局全局注意力注意力局部局部过程过程 优先级优先级 结果结果 慢慢 速度速度 快快非结构化非结构化过程过程结构化结构化整合型（整合型（I I）创新型（创新型（E E）官僚型（官僚型（A A）实干型（实干型（P P）与上司沟通策略与上司沟通策略策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略策略：根据领导的不同
26、管理风格采取相应的策略目标确定目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己不让上司给自己“穿小鞋穿小鞋”。客体策略客体策略：上司背景、偏好、思维方式等：上司背景、偏好、思维方式等主体策略主体策略：适当的自我定位：适当的自我定位渠道策略渠道策略：合适的沟通渠道：合适的沟通渠道信息策略：信息策略：传递信息的内容传递信息的内容环境策略环境策略：选择合适的沟通环境：选择合适的沟通环境与上司沟通策略与上司沟通策略要点一：向上级汇报时，应客观、准确，尽量不要点一：向上级汇报时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起上带有突出个人、自我评价的色
27、彩，以避免引起上司的反感。司的反感。要点二：汇报内容与上司原定计划和原有期望相要点二：汇报内容与上司原定计划和原有期望相对应。对应。要点三：不要单向汇报。要点三：不要单向汇报。要点四：关注上司的期望。要点四：关注上司的期望。要点五：及时反馈。要点五：及时反馈。与上司沟通策略要点与上司沟通策略要点你的上司怎样看你？你的上司怎样看你？自动报告你的工作进度自动报告你的工作进度让上司知道让上司知道对上司的问题，有问必答，而且清楚对上司的问题，有问必答，而且清楚让上司放心让上司放心充实自己，努力学习，了解上司言语充实自己，努力学习，了解上司言语让上司轻松让上司轻松接受批评，不犯第二次错误接受批评，不犯第
28、二次错误让上司省心让上司省心不忙的时候，主动帮助别人不忙的时候，主动帮助别人让上司有效让上司有效毫无怨言地接受任务毫无怨言地接受任务让上司圆满让上司圆满对自己的业务主动提出改善计划对自己的业务主动提出改善计划让上司进步让上司进步l跨业务单位如何有效沟通提高工作效率；与来自不同性质跨业务单位如何有效沟通提高工作效率；与来自不同性质工作的员工的有效沟通工作的员工的有效沟通l与同事沟通完项目分工后，总有些人会在预计时间内不能与同事沟通完项目分工后，总有些人会在预计时间内不能完成（或不去完成）所负责的工作，造成项目进度的拖延。完成（或不去完成）所负责的工作，造成项目进度的拖延。l公司内部间沟通协调工作
29、较为头疼。公司由于产品线较多，公司内部间沟通协调工作较为头疼。公司由于产品线较多，管理部门相互之间的协调有时候成为问题。处理事情的速管理部门相互之间的协调有时候成为问题。处理事情的速度慢，互相构筑围墙。度慢，互相构筑围墙。l平级部门站在自己部门的立场平级部门站在自己部门的立场,而不从全局去考虑。而不从全局去考虑。跨部门同事间沟通问题有以下一些例子：跨部门同事间沟通问题有以下一些例子：2.4 2.4 平行沟通策略平行沟通策略跨部门同事间沟通问题在企业内主要表现在：跨部门同事间沟通问题在企业内主要表现在：讨论题讨论题 前段时间，有个新产品试制项目，部份零件形位公差尺寸要求很高，车间前段时间，有个新
30、产品试制项目，部份零件形位公差尺寸要求很高，车间加工的零部件总是不合格。我召开过多次技术加工的零部件总是不合格。我召开过多次技术/工艺的专题会，听到了大工艺的专题会，听到了大量对生产线的负面信息，如：生产工人技能不行，缺乏有效的检测手段，量对生产线的负面信息，如：生产工人技能不行，缺乏有效的检测手段，设备精度不够，车间不重视新品试制（新品试制样机在各利润中心下属的设备精度不够，车间不重视新品试制（新品试制样机在各利润中心下属的生产车间制造的），生产任务一多就将试制放在一边，进度和质量都无法生产车间制造的），生产任务一多就将试制放在一边，进度和质量都无法保证。最重要的是技术保证。最重要的是技术/
31、工艺人员都告诉我他们的种种改善努力和建议都工艺人员都告诉我他们的种种改善努力和建议都被车间忽视，因为利润中心只关心生产任务而没有耐心去精工细做样机零被车间忽视，因为利润中心只关心生产任务而没有耐心去精工细做样机零件。某天，最终客户认为我们的能力无法试制这样的产品，拟终止与我们件。某天，最终客户认为我们的能力无法试制这样的产品，拟终止与我们的合作，同天，一位高级技师来办理辞职手续，说到与上面设计的合作，同天，一位高级技师来办理辞职手续，说到与上面设计/工艺同工艺同样的看法，为此我十分着急和恼火，立即找到成套利润中心的总经理和生样的看法，为此我十分着急和恼火，立即找到成套利润中心的总经理和生产厂长
32、，一上来就生气地历数各种问题，还没有说完，对方就冒火了：产厂长，一上来就生气地历数各种问题，还没有说完，对方就冒火了：“我们做得够好了，你们怎么还有这么多的意见我们做得够好了，你们怎么还有这么多的意见”，一下子我们就争论起来，一下子我们就争论起来，我控制不住地发火，不想再谈下去，离开了会场，沟通非常失败。我控制不住地发火，不想再谈下去，离开了会场，沟通非常失败。平行沟通的障碍平行沟通的障碍水平冲突：水平冲突：组织中通过横向分工造成的，其产生原因在于过分组织中通过横向分工造成的，其产生原因在于过分强调自己的目标，忽略了对其他部门及组织整体的影响。强调自己的目标，忽略了对其他部门及组织整体的影响。
33、信息差异：信息差异：双方所双方所获得信息的差异；信息渠道获得信息的差异；信息渠道不同、不同、信息非对信息非对称称性、信息性、信息传递偏差传递偏差遗漏遗漏 、信息处理方式的不同、信息处理方式的不同 。认识差异：认识差异：双方背景不同；双方背景不同；各个部门文化不同；各个部门文化不同；双方地位不双方地位不同；观念的同；观念的不同不同目标差异目标差异：由企业组织结构决定；各部门的本位主义使得次级：由企业组织结构决定；各部门的本位主义使得次级单位目标内化。单位目标内化。平行沟通的建设性策略平行沟通的建设性策略1 1 调整调整各自心态，提升沟通理念各自心态，提升沟通理念l学会相互尊重坚持就事论事。学会相
34、互尊重坚持就事论事。l配合他人控制自己焦虑急躁。配合他人控制自己焦虑急躁。l主动承担主动承担“灰色地带灰色地带”责任。责任。l关注沟通细节显示对人尊重关注沟通细节显示对人尊重。l千万别轻易向上级告别人状千万别轻易向上级告别人状。2 2 寻求寻求高效方法，避免冲突发展高效方法，避免冲突发展l最大最大可能利用部门主管会议。可能利用部门主管会议。l确认确认你想要的明确沟通目标。你想要的明确沟通目标。l换位换位思考取得目标相互兼容。思考取得目标相互兼容。l把把矛盾解决在正式暴露之前。矛盾解决在正式暴露之前。l始终始终关注对方任务执行落实。关注对方任务执行落实。平行沟通的建设性策略平行沟通的建设性策略3
35、 3 优化组织结构，完善沟通机制优化组织结构，完善沟通机制l不妨轮换岗位不妨轮换岗位l倡导沟通文化倡导沟通文化 l调整组织机构调整组织机构 l完善沟通机制完善沟通机制平行沟通的建设性策略平行沟通的建设性策略3.1 3.1 情景练习情景练习1 1 在各自的小组内，每个人分别写出组内在各自的小组内，每个人分别写出组内 每一个成员（包括自己）具有的：每一个成员（包括自己）具有的：（1 1）5 5种个人品质，或种个人品质，或 （2 2）5 5种工作习惯种工作习惯/特点，或特点，或 （3 3）5 5个长处个长处/弱点弱点 要求：必须对组内每个成员进行评判要求：必须对组内每个成员进行评判2 2 将评判的内
36、容交给组内每位相关成员；将评判的内容交给组内每位相关成员；3 3 每个成员轮换朗声读出每个成员轮换朗声读出 （1 1）别人对自己的感性认识）别人对自己的感性认识 （2 2）自己对自己的感性认识）自己对自己的感性认识4 4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因小组讨论所出现的认识差异及产生原因 你真的认识你自己吗？你真的认识你自己吗？怎样才能真正认识自己？怎样才能真正认识自己？谁应该是你获得有价值反馈的最佳人选？谁应该是你获得有价值反馈的最佳人选？别人与自己的评价差异产生的原因。别人与自己的评价差异产生的原因。约哈里窗口约哈里窗口自己自己他人他人自自 知知不自知不自知人人 知知人不知人不知开放区域
37、开放区域盲目区域盲目区域秘密区域秘密区域未知区域未知区域 自我认知自我认知Who am I?Who am I?“喂，我就是王总喂，我就是王总，你是谁？，你是谁？”(“”(“王总王总”是别人对你的是别人对你的 尊重，别以为自己就是老总！接尊重，别以为自己就是老总！接 的人究竟怎么啦？）的人究竟怎么啦？）我们公司没救了，像个废品收购站我们公司没救了，像个废品收购站(那么，你又是什么呢？那么，你又是什么呢？)；哎呀，这个世道！我等是哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇怀才不遇”啊！要是赶上啊！要是赶上 今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了(是人才怎么是人才怎么
38、 会总是不遇呢？那就是你命运不济？会总是不遇呢？那就是你命运不济？)我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！(有本事你去讨领导欢心呀！有本事你去讨领导欢心呀！)3.2 3.2 认识自我两个基本问题认识自我两个基本问题自我定位自我定位Where am I?Where am I?自我定位六问自我定位六问 您清楚自己在组织中的地位吗？您清楚自己在组织中的地位吗？您清楚别人对您道德的评判吗？您清楚别人对您道德的评判吗？您清楚自己所应扮演的角色吗？您清楚自己所应扮演的角色吗？您清楚自己的实际能力水平吗？您清楚自己的实际能力水平吗？您从社
39、会伦理观看自己动机吗？您从社会伦理观看自己动机吗？您的行为与组织利益相统一吗？您的行为与组织利益相统一吗？“要说服他人，首先要说服自己要说服他人，首先要说服自己”；自我沟通技能开发与提升是成功管理的基本素质；自我沟通技能开发与提升是成功管理的基本素质；以内在沟通解决外在问题：目标在外部以内在沟通解决外在问题：目标在外部自我沟自我沟通是内在和外在得到统一的联结点通是内在和外在得到统一的联结点。自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？3.3 3.3 自我沟通策略自我沟通策略自我沟通的过程与特征自我沟通的过程与特征编码编码沟通渠道沟通渠道(媒体媒体)解码解码我我:
40、主我主我(I)I)和宾我和宾我(ME)ME)的统一体的统一体反馈反馈反应反应现实要求之间的冲现实要求之间的冲突产生、发展、缓突产生、发展、缓解和最终解决过程解和最终解决过程称反馈；把面对冲称反馈；把面对冲突时表现出来的外突时表现出来的外在形态称为反应。在形态称为反应。成功的自我沟通就成功的自我沟通就是要求有良性反馈是要求有良性反馈和积极反应。和积极反应。您清楚自己所应扮演的角色吗？讨论：比较以下三种说法要点六：听取下属汇报也要采取主动湖北省“楚天学者”特聘教授如“三人行，必有我师”，“海纳百川，有容乃大”。全面对称,清晰简明,具体生动,谈话连贯自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度来修炼自
41、我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上。全身心投入、制作追求清晰可见、最人Ch4 沟通信息策略嘴巴越来越会说策略：要能够有效地识别领导的管理风格转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。处理事情的速度慢，互相构筑围墙。湖北省“楚天学者”特聘教授建立积极的人际关系；结论案例讨论：潮汐的转变案例讨论：潮汐的转变1 1 用用5 5分钟阅读案例（分钟阅读案例（P113)P113)2 2 交流你的思考交流你的思考 为分析上述问题，以下为提示性题目为分析上述问题，以下为提示性题目 试分析试分析“我我”的心理转变过程；的心理转变过程；审视自我动机在
42、本案例中起什么作用？审视自我动机在本案例中起什么作用？如果我不去海边而在家里，这个处方还有效吗？如果我不去海边而在家里，这个处方还有效吗？除了案例中的处方外，还可以开出其他处方吗？除了案例中的处方外，还可以开出其他处方吗？3 3 总结总结认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。知、自我评价等。理性审视自己动机的策略理性审视自己动机的策略 内外部动机统一：从外部动机看，从尊重他人，内外部动机统一：从外部动机看，从尊重他人，使自己行为符合道
43、德；使自己行为符合道德；客观评价动机社会性、纯正性和道德性客观评价动机社会性、纯正性和道德性 社会自我认知和精神自我认知解剖自己社会自我认知和精神自我认知解剖自己(1)(1)认知主体：审视自己的动机认知主体：审视自己的动机自我认知：物质自我、社会自我、精神自我自我认知：物质自我、社会自我、精神自我物质自我是主体对自己的身体、仪表、物质自我是主体对自己的身体、仪表、家庭等方面家庭等方面的认知；的认知；社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知财产以及与他人相互关系认知;精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内精神自我
44、是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。在素质的认知。内外部动机统一：从外部动机看，从尊重他人，直接灌输法；公司内部间沟通协调工作较为头疼。对比话题：做下属怎么这么难？自我沟通技能开发与提升是成功管理的基本素质；“要说服他人，首先要说服自己”；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；怎样才能真正认识自己？哈佛大学调查结果：500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。(2)避免长时间停顿善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；认识差异：双方背景不同；根据问题背景，结合自己的真实想法，回答本描述情景后的问题。您清楚别人对您道德的评判吗？
45、供的有机结合起来？部门经理的困惑：老总怎么不理我？您的行为与组织利益相统一吗？千万别轻易向上级告别人状。与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；精神动机结合以认识自我；善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；人类和自我共鸣的环境；加强时间管理，在时间上延伸自我价值。加强时间管理，在时间上延伸自我价值。(2)(2)认知主体：静心思考自我认知主体：静心思考自我自我价值定位自我
46、价值定位面临变革态度面临变革态度人际需要判别人际需要判别认知风格确立认知风格确立确定自身的价值标确定自身的价值标准和道德评判的差准和道德评判的差异性和一致性异性和一致性分析自身适应能力分析自身适应能力和反应能力；和反应能力；分析不同沟通对象分析不同沟通对象的价值偏好和相互的价值偏好和相互影响方式影响方式明确信息的获取方明确信息的获取方式和对信息的评价式和对信息的评价态度。态度。认知主体：静心思考自我认知主体：静心思考自我问题讨论问题讨论老王偷药（镭的衍生物）治癌症问题老王偷药（镭的衍生物）治癌症问题 根据问题背景，结合自己的真实想法，回答本描根据问题背景，结合自己的真实想法，回答本描述情景后的
47、问题。述情景后的问题。自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上。人和社会利益满足的基础上。提升主体：静心思考自我提升主体：静心思考自我积极倾听技能提升积极倾听技能提升 从他人处倾听从他人处倾听 从内心深处倾听从内心深处倾听 从自然界倾听从自然界倾听 用善良的心倾听用善良的心倾听 以真诚的眼神交流以真诚的眼神交流 积极倾听的效果积极倾听的效果 对他人的鼓励；对他人的鼓励；有助于了解全部信息；有助于了解全部信息；有助于相互改善关系；有助于相互改善关
48、系；有助于解决问题；有助于解决问题；帮助讲话者廓清思想帮助讲话者廓清思想(3)(3)提升主体：善于积极倾听提升主体：善于积极倾听改变惰性假设：改变惰性假设：“苏格拉底反诘法苏格拉底反诘法”。打破心智模式：打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。如从他人角度思考问题，解放自我。如“三人行，必有我师三人行，必有我师”，“海纳百川，有容乃大海纳百川，有容乃大”。内心尊重他人：内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。转变认识理念：转变认识理念：从从“己所欲，施于人己所欲，施于人”转为转为“人所欲，人所欲，施于人施于人”+“”+“已所不欲，勿施于人已所不欲，
49、勿施于人”。积极意识成见：积极意识成见：不过早排斥，不以貌取人，不匆忙结论不过早排斥，不以貌取人，不匆忙结论(4)(4)提升主体：转变心智模式提升主体：转变心智模式(5)(5)超越主体：目标愿景重设超越主体：目标愿景重设含义：含义：从从 角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我。角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我。意义：意义：避免过分关心外在目标产生的副作用；避免过分关心外在目标产生的副作用；避免恶性竞争；避免恶性竞争；建立积极的人际关系；建立积极的人际关系；追求永远的卓越。追求永远的卓越。孙子：孙子：“不可胜在己，可胜在敌不可胜在己，可胜在敌”老子：老子：“胜人者有力，自胜者强胜人者有
50、力，自胜者强”信息信息内容内容 全面对称全面对称,清晰简明清晰简明,具体生动具体生动,谈话连贯谈话连贯 信息信息定位定位 问题导向问题导向,责任导向责任导向,事实导向事实导向 信息内涵信息内涵 表里一致表里一致,价值认同价值认同,注重礼节注重礼节沟通信息策略沟通信息策略讨论讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息为什么在沟通中会出现不完全信息?-背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等；双方理解的信息是对称的沟通者传递信息和受众接受信息相等；双方理解的信息是对称的.建议建议提供所有的必要信息；回答