员工个体绩效考核系统.ppt

上传人:可**** 文档编号:92749419 上传时间:2023-06-12 格式:PPT 页数:103 大小:2.72MB
返回 下载 相关 举报
员工个体绩效考核系统.ppt_第1页
第1页 / 共103页
员工个体绩效考核系统.ppt_第2页
第2页 / 共103页
点击查看更多>>
资源描述

《员工个体绩效考核系统.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《员工个体绩效考核系统.ppt(103页珍藏版)》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、11 六月 2023员工个体绩效考核系统内容提纲 管理者的角色 管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统(技术)有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核流程与技术 绩效考核举例 各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者,而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!一、管理者的角色内容提纲 管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统(技术)有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核技术 绩效考核举例内容提纲 管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统(技术)有效性的五个标准

2、 衡量绩效考核系统(技术)有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核技术 绩效考核举例评价绩效管理系统(方法)的有效性战略一致性效度信度可接受性明确性战略一致性 指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势发生的变化问题:当公司的战略从差异化转向低成本战略时,哪些新因素应该列入考核范围如果一家公司强调对客户的承诺,那么它的绩效管理系统必须评价什么?效 度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。即绩效评价系统的结果与真实的绩效吻合的程度。工作绩效衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染

3、效度缺失“真实的”工作绩效:成功地完成工作相关的绩效的 所有各个方面-1.00 1.00受到污染的绩效衡量系统、方法的例子 用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效(后果是什么?)社会用单一的成功标准来衡量学生(后果是什么)信 度 绩效考核结果的一致性和可靠性。通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度(不同时间的相似程度)通过“考核者内部信度”即两个或更多考核者独立评估员工的结果来检测信度。(不同考核者结果的相似程度)-1.00 1.00再测信度评价者信度信 度 讨 论 仅仅用上司或者下属的(或者其他主体)评价来代替某人绩效评价的可能性和条件?用某个月的销售来

4、代替销售员的销售业绩可能出现的问题?即使是一个公司的所有产品都按照某月的销售来进行考评呢?明 确 性 指绩效衡量系统(技术)在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导,告诉他们公司对他们的期望是什么,以及如何才能达成这些期望的要求。影响绩效管理的战略目的和开发目的要求考核技术和系统能够确切地告诉雇员他们的努力和战略目标之间的关系要求通过考核雇员能够知道他们绩效中存在的问题可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。两个方面:评价者是否接受?被评价者是否接受?一个可接受性高的绩效评价系统应该能够被感知是公平的:程序公平、人际公平、结果公平 被感知到 感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义内

5、容提纲 管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统(技术)有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核技术 绩效考核举例公司规模与绩效考核程度1-20 人:没有必要进行正式的绩效考核原因:管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流,比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作公司规模与绩效考核程度20-80 人:需要进行简单的绩效考核原因:管理者与员工、员工之间工作状况不太了解;员工的工作职责和任务比较稳定,但还是有大量的“救火队员”;形成了组

6、织结构,但变动频繁;员工之间形成较多的小团体,不同团体之间的员工很难有非正式交流,所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作(设人力资源经理)公司规模与绩效考核程度80人以上:有必要进行系统的绩效考核原因:管理者与员工、员工之间工作状况不太了解;员工的工作职责和任务比较稳定,“救火队员”在减少;形成了较稳定的组织结构;员工之间有些根本不认识;人事部独立。如何进行简单的绩效考核个人体会:个人体会:1、在公司建立系统的考核之前,先进行简单的考核,这样可以积累一些经验。2、考核的形式比考核的内容重要;3、让员工知道公司在考核他,本身就能促进员工的工作;4、考核的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。

7、如何进行简单的绩效考核绩效考核的内容绩效考核的内容 1、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂,通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果,有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握,也有助于管理者对员工进行客观的考核。如何进行简单的绩效考核 2、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法,当上级考核和员工自评差异过大时,需要引起注意。3、分类考核 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考核。4、直接上级评语 简单的绩效考核简单绩效考核的优点:简单绩效考核的优点:1、考核周期短(每月1次);2、员工不易对考核要素产生质疑;3、操作简单。

8、内容提纲 管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统(技术)有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核流程与技术 个体绩效考核流程与技术 绩效考核举例评价体系中评价要素的选择例1、Motowidlo 等(1994)和Conway(1999)将绩效划分为 任务绩效(task performance)和周边绩效(Contextual performance)工作绩效任务绩效周边绩效技术管理绩效领导任务绩效工作奉献人际促进 经济指标、计划、组织、公 文处理、技能、工作知识等 引导、指导、激励下属、为下属提供反馈、威信等 遵守规章制度、责任心、进业、组织承诺

9、、加班等 团队协作、帮助他人、体贴关心、公平待人、结构 性调情等美国空军机械师绩效考核指标空军机械师工作绩效任务绩效人际促进工作奉献总体绩效*对设备问题检查、测试。*修理*操纵设备*使用技术备忘录*计划和组织工作*工作安全*清洗机舱*清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴*在同伴工作前加油和鼓劲*对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异*公平对待他人*对他人有求必应*为准时完成工作加班加点*对重要细节十分注意*工作格外努力*请求委派有挑战性的工作*自律*主动解决有困难的工作*坚持克服障碍而完成任务*对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度*与同级员工相比的优劣程度*对部门(或单位)绩效的

10、贡献程度例2、王重鸣等(1997)对我国企业中层管理者绩效划分:中层管理者绩效职能管理绩效工作关系处理成效团队管理成效时间管理成效对工作的满意感经济考核指标 一些经济财务指标 组织、计划、控制、指挥等 与上级、下级、同级和外界 的关系处理成效 部门间和部门内的凝聚力等 时限管理和效率管理等 对被评人员工作的满意程度例3、员工通用考核要素 员 工 绩 效 工 作 态 度 工 作 业 绩 工 作 能 力 纪律性 遵守规章制度、服从命令等 协调性 集体和组织观念等 积极性 合理化建议、主动承担任务等 责任感 确保任务完成、勇于承担责任 工作数量 工作质量 工作效率 工作效益 完成任务的工作量及费用节

11、约 完成正确、及时与目标一致等 以岗位职责规定标准为依据 以岗位职责规定标准为依据 业务知识水平 综合分析能力 学习能力 创新能力 本岗位知识和其它知识的了解 考虑问题周全、细致、逻辑性 广泛和迅速获取新知识等 开拓、首创、提出改革建议等 例如,对一个管理者,我们可以考虑:A、命令、指示的准确性;B、指示、帮助的程度;C、工作水平,包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等;D、态度与责任意识等。评价要素的选择-用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40%60%80%态度考核 60%40%20%能力考核 0 0 0 用于提薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩

12、考核 0 30%50%态度考核 80%40%20%能力考核 20%30%30%用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20%30%50%态度考核 60%20%10%能力考核 20%50%40%评价要素的选择-评价要素的选择-考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25%20%0 业绩 2、逐个数量 25%10%0 小 计 50%30%0 1、纪律性 0 8%20%2、协调性 0 8%20%态度 3、积极性 10%12%20%4、责任性 10%12%20%小 计 20%40%80%1、知识技能 4%8%10%2、判断能力 6%5%10%能力 3、筹划能

13、力 5%5%0 4、交涉能力 5%5%0 5、指导管理 10%7%0 小 计 30%30%20%合计 100%100%100%评价要素的选择-零售商推销员 1、上架品种数(报表)*2、产品展示、宣传品张贴、发送(巡查)*3、信息反馈(竞争对手、库存、作物、虫害)(报表、巡查)*4、客户拜访次数(电话记录、拜访记录、巡查)*5、客户开发(报表)6、发货准确性(统计)*7、发货及时性(统计)*8、零售回款率(统计)*9、费用控制(统计)*10、协助销售(进货指导、销售指导、销售商培训)*11、客情关系*12、退货率(统计)13、坏帐风险控制(报表、统计)14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳

14、率(统计)17、规则遵守(规章制度、行为规范)*评价要素的选择-区域经理 1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*9、新产品推广*10、财务制度执行 11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*对比较(相对)评价法的评价 优点:是区分雇员绩效的有效工具;排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性;结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值;设计容易、使用方便 缺点:缺乏对未来绩效提高的指导作用,对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。关注员工行为及个性特征

15、因素考核法 图解式考核法 行为锚定等级评定表法 因素考核法 是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标,使每一项指标都有一个考核尺度,然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分,最后汇总得出的总分,就是被考核者的考核结果。例如四尺度考核:出勤(表现),30%;能力(行为特征)20%,业绩(,30%);组织纪律20%。评价尺度图评价尺度法举例行为锚定等级评价法(Behaviorally anchored rating scale,BARS)建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。在设计行为锚定之前,首先必须收集大量的代表工作中的优秀和

16、不好绩效的关键事件,然后再将这些事件划分为不同的绩效维度,能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员工的绩效与图评价尺度法的区别?对行为锚定等级评价法的评价优点 可以通过提供一种精确的、完整的绩效定义来提高评价者信度。存在问题 在信息回忆方面存在偏见在实际运用中,管理者和下属在行为锚定法和特征评价法之间并不作实际的区分对关键事件法的评价优点 可以重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与战略相联 反馈的明确性存在问题 可接受性不强 不利于进行比较拒绝记录事件的特定性全方位考核:360度考核:从员工自身、上级、同事

17、、下级(如果有)及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。上级 员工自己 下级 上级 员工自己 下级 客户/同事180 度考核360 度考核不同岗位3600考核的信息来源3600考核评估问卷设计公共事业单位3600考核评估指标 只能做到近似量化有关360度考核的争论 支持 由于信息是从多方面收集的,因此这种方法比较全面 信息的质量比较好 由于这种方法更重视内部外部客户和工作小组这些因素,因此它使全面质量管理得以改进 减少了存在偏见的可能 来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展 反对 综合各方面信息增加了系统的复杂性 如要员工感到与考核人是联合起来对付他,参与考核人可能受到胁迫,而且会

18、产生怨恨 有可能产生相互冲突的考核,尽管各种考核在其各自的立场是正确的 需要经过培训才能使系统有效工作 员工会做出不正确的考核,为了串通或仅仅是对系统开个玩笑行为法试图对员工有效完成工作所必须的显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。其主要内容是:首先利用各种技术对这些行为加以界定,然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这种行为作出评价。共有五种方法1、关键事件法;2、行为锚定等级评价法;3、行为观察法;4、组织行为修正法;5评价中心法对行为观察法的评价优点 很好地区分员工绩效 维持客观性(信度效度高)便于提供反馈(明确性)易被使用(可接受性)便于确定培训需求存在问题 需要的信息超过了大多数管

19、理者能够加工或者记忆的信息量时间长下属多对行为法的评价优点 信度效度高(以深度工作分析为依据,有培训支持)战略一致性高 便于提供反馈(明确性)可接受性(使用者参与开发设计)便于确定培训需求存在问题 对组织背景过于依赖 假设存在着一种完成工作的“最好方法”的假设 不太适合复杂工作对个体绩效衡量的其 他 方 法4)考核结果的修正 A、宽严修正:为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同,因此,需要对评价结果进行统计修正;B、部门修正:由于各部门确实存在绩效方面的差异,因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正,以确保公平。内容提纲 管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统(技术)有效

20、性的五个标准 个体绩效考核流程及技术绩效考核举例绩效考核举例绩效评价举例-一般管理能力因素 1、对下属的评估能力 2、对细节的用心程度 3、对下属的训练 4、一般沟通技巧 5、对事件、资讯的分析 6、与人相处的自信心 7、创造性 8、决策的风格 9、工作的授权与督导 10、自我敬业态度 11、下属敬业态度 12、资讯掌控能力 13、推动工作的效率 14、面谈技巧 15、领导风格 16、会议主持能力 17、判断能力 18、会议投入程度 19、谈判技巧 20、自我目标设定 21、对下属的期望 22、个人文书控制能力 23、个人的外在风度 24、讲演风格 25、阅读速度和理解技巧 26、撰写报告的能力 27、选聘人才

展开阅读全文
相关资源
相关搜索

当前位置:首页 > 教育专区 > 教案示例

本站为文档C TO C交易模式,本站只提供存储空间、用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。本站仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知淘文阁网,我们立即给予删除!客服QQ:136780468 微信:18945177775 电话:18904686070

工信部备案号:黑ICP备15003705号© 2020-2023 www.taowenge.com 淘文阁