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1、绩效考核之个体绩效绩效考核之个体绩效考核系统考核系统内容提纲内容提纲 管理者的角色管理者的角色管理者的角色管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核流程与技术个体绩效考核流程与技术绩效考核举例绩效考核举例 各级管理者是业绩改善和提高各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！业绩和能力的评定者！一、管理者的角色一、管理者的角色内容提纲内容提纲管理者的
2、角色管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术个体绩效考核技术绩效考核举例绩效考核举例内容提纲内容提纲管理者的角色管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩
3、效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核个体绩效考核技术个体绩效考核技术绩效考核举例绩效考核举例评价绩效管理系统（方法）的评价绩效管理系统（方法）的有效性有效性战略一致性战略一致性效度效度信度信度可接受性可接受性明确性明确性战略一致性指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。和文化一致的工作绩效的程度。要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势发生的变化司的战略形势发生的变化问题：问题：当公司的战略从差异化转向低成本战当公司的战略从差异化转向低成本战略时，哪些新因
4、素应该列入考核范围略时，哪些新因素应该列入考核范围如果一家公司强调对客户的承诺，那如果一家公司强调对客户的承诺，那么它的绩效管理系统必须评价什么？么它的绩效管理系统必须评价什么？效效 度度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。即绩效评价系统的结果与真实的绩效吻合的程度。工作绩效工作绩效衡量系统衡量系统实际的或实际的或“真实的真实的”工作绩效工作绩效污染污染效度效度缺失缺失“真实的真实的”工作绩效：成功地完成工作相关的绩效的工作绩效：成功地完成工作相关的绩效的 所有各个方面所有各个方面-1.00 1.00受到污染的绩效衡量系统、方法的例子受到污染的绩效衡量系统、方法的例子用实际的
5、销售额数字来衡量在完全不同的用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效绩效（后果是什么？）（后果是什么？）社会用单一的成功标准来衡量学生社会用单一的成功标准来衡量学生（后（后果是什么）果是什么）信信 度度绩效考核结果的一致性和可靠性。通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度（不同时间的相似程度）通过“考核者内部信度”即两个或更多考核者独立评估员工的结果来检测信度。（不同考核者结果的相似程度）-1.00 1.00再测信度再测信度评价者信度评价者信度信信 度度 讨讨 论论仅仅用上司或者下属的仅仅用上司或者下属的（或者其他主体）评价
6、来（或者其他主体）评价来代替某人绩效评价的可能代替某人绩效评价的可能性和条件？性和条件？用某个月的销售来代替销用某个月的销售来代替销售员的销售业绩可能出现售员的销售业绩可能出现的问题？即使是一个公司的问题？即使是一个公司的所有产品都按照某月的的所有产品都按照某月的销售来进行考评呢？销售来进行考评呢？明明 确确 性性指绩效衡量系统指绩效衡量系统（技术）在多大（技术）在多大程度上能够为雇程度上能够为雇员提供一种明确员提供一种明确的指导，告诉他的指导，告诉他们公司对他们的们公司对他们的期望是什么，以期望是什么，以及如何才能达成及如何才能达成这些期望的要求。这些期望的要求。影响绩效管理的战影响绩效管理
7、的战略目的和开发目的略目的和开发目的要求考核技术和系要求考核技术和系统能够确切地告诉雇统能够确切地告诉雇员他们的努力和战略员他们的努力和战略目标之间的关系目标之间的关系要求通过考核雇员要求通过考核雇员能够知道他们绩效中能够知道他们绩效中存在的问题存在的问题可接受性可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能够接指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。受它。两个方面：两个方面：评价者是否接受？被评价评价者是否接受？被评价者是否接受？者是否接受？一个可接受性高的绩效评价系统应该能一个可接受性高的绩效评价系统应该能够被感知是公平的：程序公平、人际公够被感知是公平的：程序公平、人际公平、结果公平平、结果公平 被
8、被感知到感知到感知到感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义公平的公平的类型类型对于绩效管对于绩效管理系统的重理系统的重要性要性 含含 义义程序公程序公平平开发开发给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设计过程的机会计过程的机会在对不同的雇员进行评价时采用一致性的在对不同的雇员进行评价时采用一致性的标准标准人际公人际公平平使用使用使得评价者误差和偏见减少到最低程度使得评价者误差和偏见减少到最低程度及时全面的反馈及时全面的反馈允许雇员对绩效评价结果提出质疑允许雇员对绩效评价结果提出质疑在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈在
9、尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈结果结果公平公平结果结果就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见，就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望告诉他们公司对于他们的期望就报酬问题与雇员交换意见，告诉他们公就报酬问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望司对于他们的期望内容提纲内容提纲管理者的角色管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度
10、、简单的绩效考核个体绩效考核技术个体绩效考核技术绩效考核举例绩效考核举例公司规模与绩效考核程度公司规模与绩效考核程度1-20 人：没有必要进行正式的绩效考核人：没有必要进行正式的绩效考核原因：原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作没有专门的人员负责人事工作公司规模与绩效考核程度公司规模与绩效考核程度20-80 人人：需要进行简单的绩效考核：需要进
11、行简单的绩效考核原因：原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救救火队员火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）有专人负责人事工作（设人力资源经理）公司规模与绩效考核程度公司规模与绩效考核程度80人以上人以上：有必要进行系统的绩效
12、考核：有必要进行系统的绩效考核原因：原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员救火队员”在减少；在减少；形成了较稳定的组织结构；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；员工之间有些根本不认识；人事部独立。人事部独立。如何进行简单的绩效考核如何进行简单的绩效考核个人体会：个人体会：个人体会：个人体会：1、在公司建立系统的考核之前，先进行简单、在公司建立系统的考核之前，先进行简单的考核，这样可以积累一些经验。的考核，这样可以积累一些经验。2、考核的形式比考核的内容重要；、考核的
13、形式比考核的内容重要；3、让员工知道公司在考核他，本身就能促进、让员工知道公司在考核他，本身就能促进员工的工作；员工的工作；4、考核的结果为人事部门处理员工不满提供了、考核的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。依据。如何进行简单的绩效考核如何进行简单的绩效考核绩效考核的内容绩效考核的内容绩效考核的内容绩效考核的内容 1 1、工作总结、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整
14、体把握，也有助于管理者对员工进行客动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考核。观的考核。如何进行简单的绩效考核如何进行简单的绩效考核 2、员工自我评价、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考核和员工自评差异过员工真实的想法，当上级考核和员工自评差异过大时，需要引起注意。大时，需要引起注意。3、分类考核、分类考核 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考核。方面的内容进行考核。4、直接上级评语、直接上级评语 简单的绩效考核简单的绩效考核简单绩效考核的优点：简单绩
15、效考核的优点：简单绩效考核的优点：简单绩效考核的优点：1 1、考核周期短（每月、考核周期短（每月1 1次）；次）；2 2、员工不易对考核要素产生质疑；、员工不易对考核要素产生质疑；3 3、操作简单。、操作简单。个个体体绩绩效效考考核核系系统统非系统的绩非系统的绩效考核技术效考核技术内容提纲内容提纲管理者的角色管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核流程与技术个体绩效考核流程与技术个体绩效考核流程与技术个
16、体绩效考核流程与技术绩效考核举例绩效考核举例评价体系中评价体系中评价要素的选择评价要素的选择例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为 任务绩效（task performance)和周边绩效(Contextual performance)工工作作绩绩效效任任务务绩绩效效周周边边绩绩效效技术管理绩效技术管理绩效领导任务绩效领导任务绩效工作奉献工作奉献人际促进人际促进经济指标、计划、组织、公文处理、技能、工作知识等引导、指导、激励下属、为下属提供反馈、威信等遵守规章制度、责任心、进业、组织承诺、加班等团队协作、帮助他人、体贴关心、公平待人、结构性调情等美国空军机械
17、师绩效考核指标空空军军机机械械师师工工作作绩绩效效任任务务绩绩效效人人际际促促进进工工作作奉奉献献总总体体绩绩效效*对设备问题检查、测试。*修理 *操纵设备 *使用技术备忘录*计划和组织工作 *工作安全 *清洗机舱 *清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴 *在同伴工作前加油和鼓劲 *对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异*公平对待他人 *对他人有求必应*为准时完成工作加班加点 *对重要细节十分注意*工作格外努力 *请求委派有挑战性的工作*自律 *主动解决有困难的工作*坚持克服障碍而完成任务 *对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度 *与同级员工相比的优劣程度*对部门（或单位）绩效的
18、贡献程度例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：中中层层管管理理者者绩绩效效职能管理绩效职能管理绩效工作关系处理成效工作关系处理成效团队管理成效团队管理成效时间管理成效时间管理成效对工作的满意感对工作的满意感经济考核指标经济考核指标一些经济财务指标组织、计划、控制、指挥等与上级、下级、同级和外界的关系处理成效部门间和部门内的凝聚力等时限管理和效率管理等对被评人员工作的满意程度例3、员工通用考核要素 员工绩效工作态度工作业绩工作能力纪律性遵守规章制度、服从命令等协调性集体和组织观念等积极性合理化建议、主动承担任务等责任感确保任务完成、勇于承担责任工作数量工作质量工作效率工作效益完
19、成任务的工作量及费用节约完成正确、及时与目标一致等以岗位职责规定标准为依据以岗位职责规定标准为依据业务知识水平综合分析能力学习能力创新能力本岗位知识和其它知识的了解考虑问题周全、细致、逻辑性广泛和迅速获取新知识等开拓、首创、提出改革建议等例如，对一个管理者，我们可以考虑：例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。、态度与责任意识等。评价要素的选择评价要素的选择-用于奖励用于奖励
20、考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员 业绩考核业绩考核 40%60%80%态度考核态度考核 60%40%20%能力考核能力考核 0 0 0用于提薪用于提薪考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员业绩考核业绩考核 0 30%50%态度考核态度考核 80%40%20%能力考核能力考核 20%30%30%用于晋升用于晋升考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员业绩考核业绩考核 20%30%50%态度考核态度考核 60%20%10%能力考核能力考核 20%50%40%评价要素的选择评价要素的选择-评价要素的选
21、择评价要素的选择-考核项目考核项目 细分因素细分因素 管理职能管理职能 指导职能指导职能 一般职能一般职能 1、工作质量、工作质量 25%20%0业绩业绩 2、逐个数量、逐个数量 25%10%0 小小 计计 50%30%0 1、纪律性、纪律性 0 8%20%2、协调性、协调性 0 8%20%态度态度 3、积极性、积极性 10%12%20%4、责任性、责任性 10%12%20%小小 计计 20%40%80%1、知识技能、知识技能 4%8%10%2、判断能力、判断能力 6%5%10%能力能力 3、筹划能力、筹划能力 5%5%0 4、交涉能力、交涉能力 5%5%0 5、指导管理、指导管理 10%7%
22、0 小小 计计 30%30%20%合计合计 100%100%100%评价要素的选择评价要素的选择-零售商推销员零售商推销员1 1、上架品种数（报表）、上架品种数（报表）*2 2、产品展示、宣传品张、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）贴、发送（巡查）*3 3、信息反馈（竞争对手、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报库存、作物、虫害）（报表、巡查）表、巡查）*4 4、客户拜访次数（电话、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）记录、拜访记录、巡查）*5 5、客户开发（报表）、客户开发（报表）6 6、发货准确性（统计）、发货准确性（统计）*7 7、发货及时性（统计）、发货及时性（统计）*8 8
23、、零售回款率（统计）、零售回款率（统计）*9、费用控制（统计）、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）销售指导、销售商培训）*11、客情关系、客情关系*12、退货率（统计）、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、坏帐风险控制（报表、统计）统计）14、工作态度、工作态度15、服从性、服从性16、创意采纳率（统计）、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、规则遵守（规章制度、行为规范）行为规范）*评价要素的选择评价要素的选择-区域经理区域经理1、销售额、销售额*2、回款率、回款率*3、市场预测、市场预测*4、合同管理、合同管理*5、市场策划、市
24、场策划*6、业务风险控制、业务风险控制*7、社会关系维系、社会关系维系*8、费用控制、费用控制*9、新产品推广、新产品推广*10、财务制度执行、财务制度执行11、人员管理、人员管理*12、重点客户管理、重点客户管理*13、信息反馈、信息反馈14、发送及货物管理、发送及货物管理15、大客户拜访、大客户拜访16、退货率、退货率*对比较（相对）评价法的评价对比较（相对）评价法的评价优点：是区分雇员绩效的有效工具；优点：是区分雇员绩效的有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性；的可能性；结果用于加薪、晋升等管结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值；设计容易、
25、使用方便理决策尤有价值；设计容易、使用方便缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。工关系恶化。关注员工行为及个性特征关注员工行为及个性特征因素考核法因素考核法图解式考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定表法 来自来自www.3 72 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载因素考核法因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在
26、各考核因素上后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。的考核结果。例如四尺度考核：出勤例如四尺度考核：出勤(表现表现)，30%；能力；能力(行为特征行为特征)20%，业绩，业绩(,30%）；组织纪律）；组织纪律20%。绩效维绩效维度度卓越卓越优秀优秀良好良好一般一般较差较差知识知识54321沟通能沟通能力力54321表达能表达能力力54321团队工团队工作作54321评价尺度评价尺度图评价尺度图评价尺度法举例法举例行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法(Behaviorally anchored rating s
27、cale,BARS)建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。的界定。在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的
28、任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员工的绩效工的绩效与图评与图评价尺度价尺度法的区法的区别？别？对行为锚定等级评价法的对行为锚定等级评价法的评价评价优点优点可以通过提供一种精可以通过提供一种精确的、完整的绩效定确的、完整的绩效定义来提高评价者信度。义来提高评价者信度。存在问题存在问题在信息回忆方面在信息回忆方面存在偏见存在偏见在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法和特征评价法之间并不作实际的区分和特征评价法之间并不作实际的区分对关键事件法的评价对关键事件法的评价优点优点可以重点强调那些能可以重点强调那些能够最
29、好地支持组织战够最好地支持组织战略的关键事件而与战略的关键事件而与战略相联略相联反馈的明确性反馈的明确性存在问题存在问题可接受性不强可接受性不强不利于进行比较不利于进行比较拒绝记录拒绝记录事件的事件的特定性特定性全方位考核全方位考核：360度考核度考核：从员工自身、上级、同事、下级（如果有）及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。上级员工自己下级上级员工自己下级客户/同事180度考核360度考核不同岗位3600考核的信息来源岗位类别岗位类别考核人考核人信息来源信息来源中干、主管上级月（季）度考核表（目标考核）同事评估问卷下级对客服务人员上级月（季）度考核表（目标考核）顾客评估问卷/投诉职能
30、部门人员上级月（季）度考核表（目标考核）同事评估问卷3600考核评估问卷设计公共事业单位公共事业单位3600考核评估指标考核评估指标只能做到近似量化评估人类型 评估指标同事协作精神、人品作风、敬业精神、进去精神下级公平、公正、领导能力、沟通方式、关心下属、培养下属顾客服务态度、服务技能、对投诉处理的及时性、对投宿处理的质量有关360度考核的争论 支持支持由于信息是从多方面收集的，因此这种由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面方法比较全面信息的质量比较好信息的质量比较好由于这种方法更重视内部外部客户和由于这种方法更重视内部外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量工作小组这些因素，因此
31、它使全面质量管理得以改进管理得以改进减少了存在偏见的可能减少了存在偏见的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展员工自我发展 反对反对综合各方面信息增加了系统的复杂性综合各方面信息增加了系统的复杂性如要员工感到与考核人是联合起来对付他，如要员工感到与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的在其各自的立场是正确的需要经过培训才能使系统有效工作需要经过培训才能使系统有效工作员工会做出不正确的考核，为
32、了串通或仅仅员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑是对系统开个玩笑行为法行为法试图对员工有效完成工作所必须的显示出试图对员工有效完成工作所必须的显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。其主来的行为进行界定的绩效管理方法。其主要内容是：首先利用各种技术对这些行为要内容是：首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这种行为作出评价。程度上显示出了这种行为作出评价。共有五种方法共有五种方法1、关键事件法；、关键事件法；2、行为锚定等级评价法；、行为锚定等级评价法；3、行为观察法；、行为观察法；4、组织行为修正法；、组
33、织行为修正法；5评评价中心法价中心法对行为观察法的评价对行为观察法的评价优点优点很好地区分员工绩效很好地区分员工绩效维持客观性（信度效度维持客观性（信度效度高）高）便于提供反馈（明确性）便于提供反馈（明确性）易被使用（可接受性）易被使用（可接受性）便于确定培训需求便于确定培训需求存在问题存在问题需要的信息超过了需要的信息超过了大多数管理者能够大多数管理者能够加工或者记忆的信加工或者记忆的信息量息量时间长时间长下属多下属多对行为法的评价对行为法的评价优点优点信度效度高（以深度工信度效度高（以深度工作分析为依据，有培训作分析为依据，有培训支持）支持）战略一致性高战略一致性高便于提供反馈（明确性）便
34、于提供反馈（明确性）可接受性（使用者参与可接受性（使用者参与开发设计）开发设计）便于确定培训需求便于确定培训需求存在问题存在问题对组织背景过于依赖对组织背景过于依赖假设存在着一种完成假设存在着一种完成工作的工作的“最好方法最好方法”的的假设假设不太适合复杂工作不太适合复杂工作对个体绩效衡量的对个体绩效衡量的其其 他他 方方 法法4）考核结果的修正）考核结果的修正A A、宽严修正：、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B B、部门修正：、部门修正：由于各部门确实存在绩
35、效方面的差异，因此必由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。公平。内容提纲内容提纲管理者的角色管理者的角色个人绩效考核结果的六个应用个人绩效考核结果的六个应用衡量绩效考核系统（技术）有效衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准性的五个标准个体绩效考核流程及技术个体绩效考核流程及技术绩效考核举例绩效考核举例绩效考核举例绩效考核举例绩效评价举例绩效评价举例 -一般管理能力因素一般管理能力因素1 1、对下属的评估能力、对下属的评估能力2 2、对细节的用心程度、对细节的用心程度3 3、对下属的训练、对下属的训练4 4
36、、一般沟通技巧、一般沟通技巧5 5、对事件、资讯的分析、对事件、资讯的分析6 6、与人相处的自信心、与人相处的自信心7 7、创造性、创造性8、决策的风格、决策的风格9、工作的授权与督导、工作的授权与督导10、自我敬业态度、自我敬业态度11、下属敬业态度、下属敬业态度12、资讯掌控能力、资讯掌控能力13、推动工作的效率、推动工作的效率14、面谈技巧、面谈技巧15、领导风格、领导风格16、会议主持能力、会议主持能力17、判断能力、判断能力18、会议投入程度、会议投入程度19、谈判技巧、谈判技巧20、自我目标设定、自我目标设定21、对下属的期望、对下属的期望22、个人文书控制能力、个人文书控制能力2
37、3、个人的外在风度、个人的外在风度24、讲演风格、讲演风格25、阅读速度和理解技巧、阅读速度和理解技巧26、撰写报告的能力、撰写报告的能力27、选聘人才、选聘人才28、推销技巧、推销技巧29、电话沟通技巧、电话沟通技巧30、个人时间管理、个人时间管理31、口头简报技巧、口头简报技巧32、驾御下属技巧、驾御下属技巧33、冲突处理、冲突处理34、问题解决能力、问题解决能力35、协调能力、协调能力36、现场激励技巧、现场激励技巧成功管理人员的特征成功管理人员的特征1、果断性、果断性2、决策能力、决策能力3、外交手腕、外交手腕4、积极性、积极性5、正直性、正直性6、热忱性、热忱性7、公正性、公正性8、坚定性、坚定性9、前瞻性、前瞻性10、稳定性、稳定性11、领悟力、领悟力12、判断力、判断力13、领导力、领导力14、信赖感、信赖感15、自信心、自信心16、自制力、自制力