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1、11 六月 2023做一名优秀的主管283時間 第一天 第二天0900-1030MTP-1主管的價值定位與管理技能(1)MTP-4工作教導技巧(1)1030-1040Break Break1040-1200MTP-1主管的價值定位與管理技能(2)MTP-4工作教導技巧(2)1200-1300Lunch Lunch1300-1455MTP-2目標管理MTP-5積極態度與激勵技巧1455-1505Break Break1505-1700MTP-3授權督導技巧MTP-6員工問題之處理MTP-1主管的價值定位與管理技能大綱1.主管所面對的管理挑戰2.創造主管價值的四個角色3.主管的任務與基本心態4.主
2、管需具備的核心技能5.如何成為傑出的主管6.如何有效向上司建言7.如何處理與上司意見對立8.如何幫助上司創造價值主管所面對的管理與挑戰1.工作目標不明確或經常變動2.不能有效要求部屬貫徹命令3.員工不了解主管的想法4.工作很忙但效率和品質不佳5.不能有效地發揮團隊合作6.沒有培養部屬的責任意識及問題意識7.缺乏自我要求（紀律）8.為什麼管理能力愈來愈重要？創造價值降低成本解決問題團隊智慧（組織戰力）風險控制好主管的條件 具有企業整體利益觀 能有效授權且肩負責任 關心部屬，給與支持與激勵 有效教導且重視部屬能力成長 有系統思考力，懂得抓重點 對情境變化有快速反應能力 能自我要求以身作則 面對挫折
3、能奮戰不懈傑出主管的四個角色 短期長期變革管理者 文化塑造者激勵教導者績效創造者對事對人績效創造者（Performance Creator）1.任務成果 品質、時效、成本 利潤、服務2.無形績效 顧客滿意 員工樂意 團隊合作激勵教導者（Motivator&Coach）1.激勵工作態度 主動積極心態 勇於面對問題2.扮演卓越教練 現場工作教導 觸發快速學習文化塑造者（Culture Builder）1.創新組織文化 績效導向文化 鼓勵學習文化2.凝聚共同價值 宣導核心價值 塑造共同願景變革管理者（Change Manager）1.外在變動管理 對變動之快速回應 積極化變動為機會2.內在變動管理
4、促發思維模式轉變 個人價值衝突管理主管的任務與基本心態主管的七個重要任務主管應具備的七個基本心態管理者的七個重要任務1.績效管理2.計劃控制3.解決問題4.有效溝通5.激勵員工6.培育人才7.工作改善管理者應具備的七個基本心態1.達成的意願2.突破現狀3.理念與使命感4.效率意識5.原理原則6.科學方法7.健全的判斷主管應具備的管理技能管理者自我評量主管需具備的核心技能管理者自我評量1目標導向能力1.經常訂定長期、短期目標，並向它挑戰2.達成目標後，立即向下一個目標挑戰3.預測將來趨勢，努力達成目標4.訂定具體的計畫以達成目標與方針5.不找藉口上司沒指示所以不知如何做6.不論公私方面，皆能有計
5、劃工作7.以行動來配合目標意識8.所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成9.設法使部屬認同目標10.導入目標管理制度管理者自我評量2組織能力1.分配工作時能考慮部屬的能力狀況2.能正確地掌握每個部屬的優缺點3.積極地承擔困難、繁瑣的工作4.努力促進團隊默契5.實施適切的權限委讓制度6.部屬的報告非常完善，自己也會查核行動7.不會為了自己，而壓抑能幹的部屬8.不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展9.不管結果如何，自己都能負起責任10.積極與其它部門溝通，協調合作管理者自我評量3管理能力1.本身業務方面的知識相當豐富2.能正確地掌握現狀3.有取捨情報的能力4.下決定時不會猶豫不決，延誤時機5.人
6、、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向6.執行業務時能做到迅速、正確、省錢、簡化的地步7.能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃8.與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性9.與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事10.事情一經定案，便會有恆心地持續下去管理者自我評量4培育部屬能力1.能使部屬發揮問題意識及工作意願2.能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向3.能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人4.能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症5.能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成6.能積極地透過實際工作培育部屬7.透過權限委讓，使部屬發揮能力8.不會凍結優秀部屬，有機會使部屬
7、輪調歷練9.計畫性地與部屬面談溝通10.慎重考慮斥責部屬的場所及時機管理者自我評量5人性的魅力1.對工作及人生都很認真2.對各類事務的造詣頗深3.經常保持明朗及幽默的態度4.經常保持安定的情緒及沉靜的態度5.相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話6.不會出賣別人，值得坦誠交往7.做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事8.具有上進心，肯不斷地努力9.努力使自己成為有領導魅力的人10.是個內涵較深的人管理者自我評量6自我革新的能力1.有明確的目標，並努力達成2.有具體的方案可以避免職業倦怠症3.好奇心強，積極地向未知的事物挑戰4.善於調節情緒，腦筋變化很快5.肯向能力及體力的界限挑戰6.每天皆能設法激勵自己行
8、動7.主動地向困難挑戰8.每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己9.肯積極地為自己的將來投資金錢與時間10.計劃性、持續性地自我啟發主管應具備的核心技能核心技能主動溝通力 部屬指導力團隊領導力目標管理力目標管理力要求標準 避免事項1.設定符合組織利益的目標2.以量化表達目標之成果範圍3.針對目標事前規劃與調度資源1.目標模糊、不明確2.缺乏衡量目標之方法3.照章行事，未能主動評估可能的障礙主動溝通力要求標準 避免事項1.預見問題主動溝通2.兼顧對方感受及問題核心之處理3.善用EQ 化解衝突1.被動或拒絕溝通2.流於表面溝通，未觸及問題核心3.隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動團隊領導力要求標準
9、 避免事項1.宣導經營理念，以身作則2.積極進取，激勵團隊成員3.鼓勵同仁參與，分工合作完成任務1.領導者不能以身作則2.不考量組織整體利益，作出不利組織之行為3.放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。部屬指導力要求標準 避免事項1.重視部屬成長，用心指導他們2.與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動3.善於授權讓部屬歷練能力1.擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會2.控制資訊流通，採取愚民政策3.對部屬沒信心也沒有培養，很少授權給他如何成為傑出的主管建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求建立正確的管理意識品質意識成本意識效率意識責任意識品質意識做對的事情建立標
10、準第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質要符合顧客需求成本意識成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？效率意識重視期限快速反應善用工具責任意識成果導向積極進取團隊合作價值創造主管的自我要求 主動積極 待人以誠 勇於反省 以身作則 快速行動 自我激勵 快速學習個案1-1：領導作風之省思君為公司資深主管，但所具備之領導統御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：1.該部門只要有狀況發生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責任並且從不反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域
11、的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業人士的建言事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-2：A股長的煩惱君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性如配合生產單位停機來工作或緊急搶修，經常要不定時的加班，此時君就開始頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。經君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：
12、拼死拼活亦是別人別單位人員較好。因為他們覺得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因為現場生產單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不願待在這單位。君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需生產單位人員站在機台旁邊操作，當然其工作環境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此操作單位只需在pulpit 按push button 即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維護人員並沒有受到相對待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編
13、制。，現在君該怎麼辦？分析問題：對策研討：個案描述：個案1-3：我與上司的關係 我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。然而，當經理今天到課裡視察時表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長注意，於是課長說：李股長，限你在今天擬定出處置計畫，該不會有任何困難吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。課長的性情十分固執
14、，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。其他股長或許業已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責的消極工作態度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態度。一想到公司的整體利益，就想找個人發洩我滿腹的牢騷！是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態度才是。很想直接到經理那裡投訴。請問：1.為何上司對待我這種態度？2.應如何改善彼此關係？分析問題：對策研討：個案描述：練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題 需求什麼能力才能解決1.2.3.4.了解上司
15、的管理風格低 高低高1,11,99,99,15,5任務導向關係導向嚴格型 放任型教練型溫情型中庸型不同管理風格之特性與因應之道放任型上司嚴格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司掌握上司的需求 希望部屬主動解決問題 希望了解部屬工作進度及困難 希望一切狀況能在掌握中，不要有意外 希望部屬尊重及顧及上司形象 對於所交代的事情能快速回應 上司需要你的時候，你就在他身邊 主動提供即時資訊如何有效向上司建言 在適切的情境建言 在適當的時機建言 事先準備，澄清目的及方法 站在公司及部門整體利益提出建言 站在上司立場思考，分憂解勞 不只提出問題，要加上解決的行動方案 善用上司可接受的方式來建言 察言觀色，並
16、運用有效說話術如何處理與上司的意見對立 委娩表達看法，保留上司的面子 訪談他人意見，作為參考 意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊 自我檢討自己意見的有效性 尋求第三方案 退讓自己的看法 案例中學習，作為下次教材如何幫助上司創造價值 讓上司了解與善用你的優點與能力 勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優點與能力（資源）協助塑造上司及部門形象 協助上司促進部門的團隊合作 提出部門願景之建議 幫助上司解決問題節省時間上司會提拔什麼樣的部屬？1.有能力、有貢獻的人2.會為組織需求著想的人3.對自有信心且言之有物的人4.在工作上全力以赴的人5.工作有目標且知道下一步該做什麼的人6.能解決公司
17、難題的人7.願意承擔更多責任及工作的人8.與上司配合度高的人上司不喜歡什麼樣的部屬？1.缺乏責任感2.被動消極3.沒有企圖心4.自以為是5.缺乏忠誠度6.照顧自己利益優於組織利益7.缺乏團隊精神8.製造意外9.提供不實資訊10.缺乏自我管理Q&AMTP-2目標管理大綱1.目標在管理上的意義2.績效管理的演進3.如何建立管理基準4.目標管理體系之展開5.建立衡量目標的基準6.訂定目標的SMART原則7.如何落實目標管理目標在管理上的意義目標是創造績效的指標目標用來整合資源與團隊合作目標用來激發個人的意願與能力績效管理的定義利用有效的管理工具/系統方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司
18、的績效表現績效管理之演進第一代(50-70年代)績效評核(Performance Appraisal)第二代（70-80年代）績效管理(performance management)第三代(（90年代）績效創造(performance creation)1.基本理念*行政性*獎懲制度*評估性*目標管理(MBO)，獎懲制度*前瞻性*創造價值，核心專長2.主管角色 警察 法官 教練3.相關範圍 個人 工作 組織團隊4.內容 共同項目 工作成果(MBO)目標行為心態5.評核基準 一致的標準 依個人目標而彈性處理 與目標及期望行為結合6.期間 每年 每半年 每季經常性7.方法 反應式歷史性 主動性未來
19、性 互動性未來性8.評估來源 老闆 老闆員工 多種來源9.訊息傳遞 填表格 績效評分 回饋與討論企業經營的績效觀點經營績效品質績效專業績效經營者滿意顧客滿意功能發揮績效管理與目標管理之關係1.績效管理有許多工具 目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer Satisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（Balanced Scorecard）2.目標管理是績效管理中的一種有效工具平衡計分卡（Balanced Scorecard）1234財務績效顧客績效內部流程績效學習創新績效什麼是目標管理意義：透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工
20、能力與心態之發展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開 績效改善為什麼要推動目標管理？1.激發組織與個人往共同方向目標努力2.使管理的成果看得見3.激發員工自主性與創造力4.作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關連目標管理 公司願景 公司策略 年度目標 KPI 組織生產力生涯發展 與IDP薪酬所得組織發展工作說明薪資制度 Individual Development Plan職等職級分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推動目標管理的難題主管與員工 高層主管 目標設定衡量方式 管理效能 環境思維模式不願挑戰抗拒排斥缺乏資訊設備工具缺企業文化願景模糊缺乏策略
21、缺少決心缺目標體系分層負責不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰不易衡量缺乏KPI指標不當沒有數量化目標管理體系展開的六步驟公司願景與策略Step1.設定目標Step2.訂定衡量基準Step3.計劃行動方案Step4.績效考核Step5.績效面談Step6.績效改善公司願景與策略全公司策略願景成功關鍵願景與策略之展開（例）公司願景 策略 成功關鍵我們要在2005年成為全球資訊電腦業界前10名 技術創新策略 成本改善策略 核心人才之掌握 資訊系統健全步驟一：設定目標1.目標的分類2.目標在管理上的意義3.目標管理與績效考核之範圍4.如何設定目標5.目標設定用表格目標的分類1.依對象區分2.依功
22、能區分3.依價值區分4.依性質區分依對象區分的目標組織目標部門目標個人目標依功能區分的目標生產目標人事目標銷售目標財務目標研究開發目標依價值區分創新目標改善目標維持目標創造標準超越標準設定標準依性質區分工作目標能力目標*Q、D、C、S*K、S、A如何設定目標？1.目標思考的出發點2.設定目標的途徑3.設定目標的SMART原則4.設定目標時的注意事項目標思考的出發點（1）1.問題導向 看得見的問題 待發掘的問題 未來性的問題2.顧客導向 從顧客需求分析 從市場趨勢分析目標思考的出發點（2）1.競爭導向 目前競爭情勢分析 如何創造競爭優勢2.願景導向 從公司整體利益思考 從未來願景方向思考3.成長
23、導向 檢討自我能力瓶頸 思考自我生涯發展目標設定思考用表思考出發點關心焦點描述目標期望列出1.問題導向2.顧客導向3.競爭導向4.願景導向5.成長導向設定目標的途徑1.由上而下（Top Down）2.由下而上（Bottom Up）3.上下雙向共同研討目標設定之展開全公司經營目標事業群1目標事業群2目標事業群3目標部門1目標部門2目標部門3目標部門4目標部門5目標個人1目標個人2目標個人3目標個人4目標個人5目標個人6目標個人7目標年度目標由上而下依部門別展開年度目標 重點項目部門別A B C D E F G H I J目標之展開年度方針 事業群方針年度全公司挑戰改善重點年度目標 單位別 重點目
24、標 策略 指標 負責人有效且快速開發有潛力的新產品1.縮短自製產品開發時間30%研究開發部1-1 縮短自製產品開發時間落實RDMS縮短P4產品開發時間新產品縮短至6個月新機型縮短至4個月林經理2.開發有效之產品或技術共12件研究開發部2-1 掌握有效之關鍵技術共6件運用策略聯盟掌握關鍵技術與主要技術設計公司簽訂合約李經理公司中期經營目標設定表公司中期經營課題公司中期經營目標目標值 相關部門 相關委員會第1期 第2期 第3期採購管理營業開發生產TPM1.提昇顧客滿意度1-1 維持顧客滿意度同業第一98%98.5%99%1處級中期經營目標設定表2來源中期經營目標處級中期經營戰略目標值 相關部門公司
25、自訂第1 期 第2 期 第3 期工廠品證生管生技TPM1-1 維持顧客滿意度同業第一1-1-1 開發高品質的商品市場抱怨率%市場抱怨率%市場抱怨率%1-1-2 高品質的製造不良率%不良率%不良率%第 期 部門別年度經營目標設定表本部別自訂部門別 目標值 相關部門中期經營目標中期經營戰略目標值年度經營目標戰略040506070809101112010203機一機二機三1-1 維持顧客滿意度同業第一1-1-1 高品質的商品市場抱怨率%1-1-1 高品質的商品做成市場抱怨率低減%1-1-1-1 品質P/J活動展開 1-1-1-2流入後工程不良撲滅 3設定目標的SMART原則S(Specific)具體
26、明確的M(Measurable)能夠衡量的A(Achievable)可以達到的R(Relevant)相互關連的T(Time-Bound)設定期限的具體明確的原則（Specific）WHAT 重點項目 WHY 為什麼做 WHEN 何時完成 WHO 誰來負責 WHERE 在哪裡做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少能夠衡量的原則（Measurable）運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例以採購部門為例1.對利潤之貢獻度2.交貨之時效（例）：
27、過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數3.採購之價格4.材料品質5.供應商之可靠度6.訂單數量及存貨週轉率7.客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可以達到的原則（Achievable）依照本身的能力條件依據內外部可用資源依據市場發展的情勢區分階段按步實施相互關連的原則（Relevant）公司、部門、個人目標相連結由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不衝突可運用系統圖法展開目標善用系統圖法展開目標設定期限的原則（Time Bound）設定目標達成的時間期限在目標執行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標(年度、月份、週別、每日目標)目標
28、設定用表格1.年度目標展開表2.部門目標展開表3.目標管理卡4.員工年度工作目標表5.目標卡年度目標展開表評比權重目標重點項目比重衡量基準 階段性工作進度計劃負責單位支援單位預算金額備註Q1 Q2 Q3 Q4No No主管單位：製表人：部門：期間：部門目標展開表重點目標 基準 行動項目類別具體實施對象預定完成日期目前進度 備註提高生產效率 年產量5400噸以上設備處理量偏低之改善 A 增加P3421流程 12月 採購作業中A P1203增設 12月 採購作業中降低設備異常事故率 A M1222皮帶輪修改 已完成 已完成A M1101,M1301輸送機傳動鏈更換 已完成 已完成A 超級篩選機汰換
29、纖維分級機 12月 評估案呈報中B 降低設備故障率 每月 每月統計管理產品品質改善 客訴損失每月3.6元/噸以下降低設備異常 A M1078,M1238內襯白鐵整修 已完成 已完成A 漿品添加補液位安裝 已完成 已完成B 品質合格率提高 每月 每月統計管理B 降低製程異常次數 每月 每月統計管理落實品質管制重點教育訓練E 加強品質教育訓練 每月 每月教育自動測試之增設A 面漿游離度自動化測試 已完成 已完成A 漿料pH值之自動化測試 12月 評估案呈報中降低工安事故 傷害頻率10傷害嚴重率58落實5S活動 B 加強環境之整理整頓 每月 每月統計管理不安全環境之改善E 預測不安全環境之改善 12
30、月列出各點部分進行中落實安全衛生教育訓練 E 每三、四月一次安全教育 每季 12月份安排設備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D 分散式電腦遷移90年6月作業中類別說明 A.年度計劃改善案 B.QCC管理活動 C.QCC D.專題研究改善 E.其它年度：90年月份：10月 單位：部 課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：目標管理卡目標次序目 標(項目及數值)權重 行動項目 比較工 作 進 度達成率計算1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績計劃實績員工年度工作目標表目標設定期間：（年月日）填表日期：部門代號：職類：職等職稱：項次 目標名
31、稱 達成基準 起訖時間上級主管簽名/日期 直屬主管簽名/日期 員工簽名/日期目 標 卡項目 權 重(從何事做起)目標名稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進 度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成 果 評 價(結果如何)自我評價 主管評價A B C A B CA B C A B CA B C A B CA B C A B CA B C A B CA B C A B CA B C A B CA B C A B C業 務 目 標自我啟發培 植目標(達成過程)期中追蹤目標變更進行情形指導事項前 期 目 標 備 註 年 期 目 標 卡個人小組 家電事業部 課長項目權重(從何事做起)目標名
32、稱(做何事)達成基準(做多少)實施手段(如何做)進 度(何時以前做好)有關單位(與何人做)成果評價(結果如何)自我評價 主管評價業務目標35 小商品的商品企劃 至少3個機種手工藝導向一台多機能降低售價企 劃 試作 試驗 大量生產家電技術部家電工廠 B C市場好評 B C頗成功20 販賣店系列化的推動地區5家地區3家X地區2家新設4家，爭取6家，對策費用萬元選 擇 接洽 實施 促銷部A C7家A C未成功，但有盡力20 強化販賣店的體質巡迴指導50家 店主、店員教育15次計數管理的巡迴指導店主、店員的教育訓練北 部 南 部 月平均2.5家會計課培訓課 B C全部消化掉 B C要追蹤教育成果15
33、推銷費用的節減 預算的5%將可控制費用分攤給每一個小組 於每月底核對 會計課 B C達 成A C營業額未達成10 引進女性從業制度 5名專校畢業生重新雇用新產品展示表演人員企 劃 準 備 採用 人事課 B C已經認可 B C以達成自我啟發目標60 各單位分別集中訓練之實施期中目的在提高士氣事前對主管實施訓練培訓課A C頗有成果A C希望繼續實施40 轉調人員職前訓練 對象三名三個月商情知識由主任講授商談演習由營業員陪同商品知識 陪同指導(培訓課)A B 好像有了信心A C尚可A B C A B C期中追蹤（達成過程）備註前期目標目標變更無進行情形各該目標大概都照預定進度進行指導事項建議零件小商
34、品的收集方法步驟二：訂定衡量基準1.目標設定的簡單公式2.定出主要績效指標（KPI）3.設定KPI數值（Value）4.訂出時間期限（Deadline）5.目標重要度配分（Weight）6.訂定衡量之方法7.訂定KPI之問題與對策目標設定的簡單公式定出主要績效指標（KPI）設定KPI數 值（Value）訂 出 時間期限（Deadline）目 標重要度配分(Weight)+什麼是KPI（主要績效指標）KPI是Keep Performance Indicator之簡稱 KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等 要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準
35、確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等如何訂定KPI數值從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規劃參考過去的數據與經驗考量部門間的協調合作程度積極展現企圖心建立可衡量的基準值定出主要績效指標（KPI）KPI開發新產品項目達成營業收入減少品質不良率改善生產流程降低顧客抱怨次數提昇顧客服務技能減少人事流動率Value3項180億元1.0%以內72小時比去年減少20%開課100小時5%以內目標制定表(例)主要績效指標(KPI)目標數值 重要度 時間期限負責人1.提昇交期準確度 95%40%全年 王2.控制生產流程時間 72小時 25%Q2 李3.減少品質不良率 2%20%Q3 陳4
36、.控制製造成本比去年降低10%15%Q4 余訂定衡量之方法 個人自我評量 專人進行衡量 運用機器設備測量 主管現場了解 採取產出與投入之比率 訂出milestone加以衡量 利用工作進度管理會議步驟三：計劃行動方案1.有效計劃的技巧2.如何擬定行動方案3.如何規劃可用資源4.評估計劃的可行性5.計劃常見的問題與對策有效計劃的技巧1.澄清計劃目的2.收集掌握事實3.針對事實思考4.擬定計劃方案5.下決策與整合運用系統圖法展開行動方案降低品質不良率1%以內1.分析品質不良前三大原因2.建立品質資訊回饋系統3.加強現場改善1-1.人為疏忽之對策1-2.材料不良之對策1-3.設備老舊之對策2-1.電腦
37、化系統 2-2.有效開會3-1.遵守作業標準3-2.現場指導步驟四、績效考核1.績效考核三層面2.行業別考核之要素3.績效考核之流程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法投入面之績效考核意義強調人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現就會好。考核內容以人格特質（如勤快、忠誠、敏捷等）與能力（例如管理才能、語文能力等）為主。常用的考核方式能力評核、性格評核範例好的銷售人員具備的特質包括：外向、人際親和度高、合作性強等過程面之績效考核意義有些工作需強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。考核內容以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度
38、為主。常用的考核項目職務執行態度考核範例生產線的員工動作符合規定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好。產出面之績效考核意義有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。考核內容以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。常用的考核項目業績評核、產品瑕疵率。範例銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理營運績效。績效考核之步驟Step1.蒐集資訊 Step2.資料分析 Step3.實際考核 Step4.綜合調整 Step5.回饋追蹤步驟五：績效面談1.績效面談流程2.績效面談檢核表3.績效面談前之準備4.有效進行績效面談之提示5
39、.績效面談應避免事項6.主管在績效面談時應有的態度7.績效面談常見的問題探討績效面談之流程Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設定下期工作目標Step7.雙方面談內容Step8.結束面談Step9.整理面談記錄如何進行工作績效面談Dos for Appraisal Interview 單獨面談，避免干擾 良好氣氛，切入主題 表達你的看法、建議 實際工作，就事論事 注意員工想表達內容 提供員工開放的空間主管在績效面談應有的態度 就事論事而非只有批評 問題導向而非預設立場 有相同感受而非局外人 平等地位而非
40、高人一等 開放心胸而非自我保護實例研討-1員工的意見與主管不一致時，怎麼處理？實例研討-2員工拒絕當場簽名認同時，怎麼處理？步驟六、績效改善1.工作績效不善的原因分析2.有效改善績效之方法3.個人發展計劃(IDP)4.如何激勵員工創造績效有效改善績效之方法1.啟發良好工作態度2.教育訓練提昇能力3.溝通協調團隊合作4.制度流程合理改善5.主管關心現場指導Q&AMTP-3授權督導技巧大綱1.主管在管理上所面對的問題與挑戰2.授權的真正意義何在？3.為什麼有些主管不能有效授權？4.授權的六個層級5.認識四種授權風格6.主管有效授權的技巧7.委派部屬職責之內容8.委派部屬職責的技巧9.如何透過授權增
41、進部屬能力10.授權的實務問題及對策授權是主管的重要管理功能 管理是透過他人來完成工作 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 善用部屬優點是授權的關鍵授權的真正意義何在？授與部屬執行工作的權限委派部屬職責建立正確的工作責任意識授與部屬執行工作的權限預算權限行政權限賞罰權限關係權限資訊權限授權時要考慮的因素 了解自己授權風格 認識四種授權風格 了解部屬的能力條件問卷：了解自己授權風格現象 5 4 3 2 11.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。4.我認為多給
42、部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執行者取得共識。8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。問卷：認知自己不授權的原因？現象 5 4 3 2 11.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分
43、派出去。2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。5.我經常做些瑣碎的事。6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。認識四種授權風格主導型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協調型（Coordinator）主導型（Co
44、ntroller）【優點】時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點】個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。【適用情況】團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。教練型（Coach）【優點】團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。【缺點】可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。【適用情況】團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。顧問型（Consultant）【優點】不佔用
45、你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。【缺點】決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。【適用情況】團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。協調型（Coordinator）【優點】讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。【缺點】團隊可能會變成一盤散沙。【適用情況】團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？管理制度 主管風格 組織文化員工 工作特性 互動因素1.賞罰不明2
46、.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態度不佳授權的六個層級Level 1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2.賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3.賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4.賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5.充分授權，提示目標，要求最終報告Level 6.對團隊授權，鼓勵其自主運作主管有效授權的技巧1.解開授權的障礙2.建立授權負責的文化3.教導部屬啟發態度4.有效委派部屬
47、職責5.一對一面談部屬給予回饋委派部屬職責之內容應變管理KPI可用資源工作目標計畫進度工作目標數量目標品質目標成本目標時效目標服務目標計畫進度計畫時程表控制檢核點後備計畫（Back Up Plan）KPI（主要績效指標）創新改善維持品質成本數量時效安全服務可用資源人力金錢資訊技術時間經驗設備訓練關係應變管理潛在問題分析異常出現時的早期警報系統如何做好預防管理危機下的應變管理之道委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責，激發工作意願傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經驗指導聽取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協助1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫1.了解部屬的經
48、驗、能力及以往績效2.了解部屬的工作態度與意願3.掌握部屬目前的工作負荷4.研擬委派職責及工作說明5.列出委派者之需求條件6.決定受委派者人選委派職責計畫表委派職責內容 工作說明 人選需求條件決定受委派者人選條件說明 A B C必須條件 希求條件評選配分2.說明委派職責，激發工作意願1.考量組織目標，說明委派任務及職責2.對委派之職責，賦予工作意義感3.敘述委派任務之目標及計畫進度4.提出需要注意事項，避免低估其重要性5.激發部屬自主負責的心態與工作意願3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素1.傾聽從部屬立場所提出之觀點2.回答部屬有關任務要求之問題3.對於心理抗拒予以開導化解4.對於信心不足，給予必
49、要協助5.對於能力或經驗不足，給予OJT訓練探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素工作負荷重，不願承擔認為工作沒有重要感缺乏經驗，信心不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述 陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供組織（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織（工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬
50、認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討個案研討個案2：職務認知不一個案描述 陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時，談到陳小姐。李先生說，貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的DM設計，好像還