做一名优秀的主管81983.docx

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1、做一名优秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息沟通角角色及时将上上级指令令传达到到下级，变变为部属属的行动动。迅速将市市场信息息及部属属情况反反馈到上上级，以以供上级级决策用用。横向部门门之间及及时交信信息、进进展情况况以便更更好协作作，并与与市场发发生联络络。主管扮演的的三大角角色（二二）人际关系角角色在上级面面前是被被领导者者、完成成上级指指令，在在下级面面前是领领导者，下下达指令令并对结结果负责责。在同级面面前，协协作者的的角色。在用户面面前是公公司形象象有代表表，代表表公司履履行各项项职责。主管扮演的的三大角角色（三三）决策者的角角色将上级下下达任务务转化为为部门目目标，并并有效解解决目

2、标标实施中中的问题题。帮助解决决部属目目标实施施中遇到到的问题题。要善于发发现将来来的问题题,并将将总是转转化为机机会,作作为制定定规划的的依据。主管的三大大能力1、 专业能力：解决问问题，实实现最终终结果的的保障。2、 决策能力：企业持持续发展展的保障障。3、 沟通能力：创造顾顾客价值值的保障障。法约尔：管管理的55项基本本职能1、 计划确确立目标标制定计计划和程程序2、 组织建建立一个个有效的的组织去去完成企企业目标标。3、 指导通通过对部部属的激激励在职职辅导去去达标。4、 协调加加强团队队内和团团队间的的协作支支达标5、 控制通通过设定定各项标标准，在在目标和和结果之之间进行行必要的的

3、调整与与控制。主管工作现现状调查查喜欢抓业业务工作作责任心强强，习惯惯依靠个个人努力力去完成成任务。事无巨细细，不善善于授权权。虽有工作作目标，但但缺乏目目标控制制。不善于、不不习惯做做计划。救火现象象普遍。未经过系系统的管管理技能能培训。不善于建建立有效效的工作作网络、工工作团队队。以为对人人的管理理是人事事部门的的事。不善于招招聘、选选拔、培培训、发发展激励励等人力力资源管管理工作作。工作风格测测定被试对象人数情境 部 分平均分数EASGEASG管理人员52正常98597794483818.918.818.216.1有压力9748140114481618.715.62215.7县经委主任任

4、29正常52551455549418.217.719.117有压力57241261848619.714.221.316.8企业厂长、经经 理27正常5144884824601918.117.917有压力49440262142718.314.92315.8各方面的干 部30正常55259154047718.419.71815.8有压力52944171747417.614.723.916.4总 计138正常257625702521226918.718.618.316.4有压力256820653100220318.61522.416管理者的角角色转换换1、 专才通通才2、 依靠努力依靠靠团队建建立工

5、作作网络，利利用他人人的手去去实现组组织目标标。3、 善做具体业业务工作作做管管理、领领导工作作，反之之花较少少的时间间做具体体业务工工作。4、 对技术性强强的职业业对管管理职业业有认同同感。管理的工作作风格工作风格格的测定定：认知知自己的的行为倾倾向，行行为特征征，以及及改变工工作中的的不良行行为，创创造和谐谐的工作作环境，提提高工作作绩效。卢因的行行为模式式：B=f(PPE)P个体体变量、个个体特征征：气质质、性格格、兴趣趣、能力力E环境境变量人的行为为是个体体变量和和环境变变量共同同作用的的结果，在在企业内内不同的的个性特特征，在在不同的的环境下下，会产产生不同同的工作作行为，即即不同的

6、的工作风风格，工工作风格格是一个个人在工工作中的的行为表表露。正正常环境境的工作作行为与与压力环环境下的的工作行行为是不不同的。工 作风 格想象设计者者E人际关系者者A办事系统者者S激励行动者者G优 点新颖的、富富有想象象力的，有有创造性性的，善善于探索索，规划划，能纵纵观全局局群体协作者者，善于于表达，温温和、忠忠诚、信信任并支支持他人人认真，有条条理，善善于分析析，定量量能力强强进取心强，行行动迅速速，办事事果断、务务实缺点不现实、理理论化易动感情，易易被他人人影响严肃、保守守，谨小小慎微目光短，粗粗心，缺缺乏分析析工作出发点点观念革新人际关系事实组织结果行动主管的四种种工作风风格工作风格

7、与与自我管管理1、 认知自我，自自我控制制，发展展优势，克克服缺点点，调节节本人的的工作风风格，力力求最大大的工作作绩效。2、 认识本人与与他人的的工作风风格，便便于相互互理解，相相互合作作。创造造和谐的的工作气气氛，同同事间扬扬长避短短，团队队协作。3、 主管了角部部属的工工作风格格，便于于工作安安排，把把合适的的人放到到合适岗岗位。4、 便于班子组组合搭配配、优化化，单一一任务同质质结构上层管理异质质结构 时 间 管 理理第一代时时间管理理备忘忘录型 特点：纸条或或备忘录录本，一一方面顺顺其自然然，一方方面追紧紧时间安安排。第二代时时间管理理事先先规划安安排行程程 特点：制定合合适的目目标

8、与计计划，讲讲究效率率、明确确责任。第三代时时间管理理规划划、制定定优先顺顺序，操操之在我我。 特点：明确价价值观，制制定中、长长、短期期目标，将将每天的的活动排排出优先先顺序，有有详尽的的计划表表、组织织表。 第三代代时间管管理最大大的贡献献是将目目标与计计划置于于价值观观之上。 第四代时时间管理理注重单位位时间的的价值，而而非单位位时间的的效率（一一二象限限）超越时空空（今天天要管理理明天的的时间，第第二象限限）以人为本本的时间间观（人人的价值值观统一一）系统的而而非个人人的时间间管理 案例例分析第一步 将各各项工作作按其价价值的大大小一分分为二，11、2象象限为重重要；33、4象象限为不

9、不重要。第二步 根据据各项工工作的完完工期限限，远近近分为11、4为为争迫的的；2、33为不急急迫的。 重要 重要要，不急急 重要，紧紧急 紧急急 不重重要，不不急 不不重要，急急 四象限限工作性性质分析析 急 迫迫 不 急急 迫重要I紧急状况况 迫切的的问题限期完成的的会议或或工作II准备工作作计划预防措施施价值观的的澄清人际关系系的建立立增强自己己的能力力不重要III造成干扰扰的事、电电话信件、报报告会议许多迫在在眉睫的的急事符合别人人期望的的事IV忙碌琐碎碎的事广告函件件电话浪费时间间逃避性活活动 案案例分析析第三步，对对王的工工作定位位，并分分析其工工作现状状 重重要共进午餐餐，讨论论

10、促销会会 与华金金公司讨讨论定价价3H策略1.55H 中实公公司的合合作意向向书2HH商讨索赔赔案处理理 11H 天际公公司的货货未至问问题? 上级要要求上报报三个月月的业绩绩报表22H 周五业业务会提提前1HH不急 急急 阅读内内部刊物物1H 人事部部明天要要上报新新员工试试工期表表 打电话话给122客户330分钟钟 现现结果报报告 聆听电电话留言言10分分钟 完成文文件归档档1H 不重要要 案案件分析析第四步 问题题与措施施第一象限：抓紧做做;返回回第二象象限第二象限：重点做做；按计计划有步步骤做；为明天天准备第三象限：不花时时间；少少花时间间；授权权部下做做第四象限：平衡好好被支配配的事

11、情情；不被被迷惑，争争取自由由返回一、二象限限第五步 时间间价值=工作价价值 将44个象限限时间合合理的科科学配置置，将会会遇到115项阻阻力。 15项浪费费时间的的主要因因素控制 信信息传递递1、电话打打扰 1、频频繁的会会议2、不速之之客、顺顺便来访访 2、 信息不不足、或或不清、或或过多3、信息资资料不全全 决策策 优优柔寡断断或拖延延4、缺乏自自我约束束 组织织5、不善于于拒绝 1、混混淆职责责与职权权计划 2、办办公桌杂杂乱无章章1、试图完完成过我我的工作作或不切切实 指挥挥 无效效的授权权际的时间预预算 人力 02、“消防防救火”式或“危机型型”管理3、没有目目标、优优先次序序、每

12、日日计划4、搁置未未完成的的任务 怎样处处理并减减少工作作中的“救火”现象（一一）方法一 科学学全面做做计划将易出现现的问题题估计划划阶段做做出预见见，分析析原因，制制定对策策。严格信息息管理，尽尽量采取取预防措措施，防防患于未未然方法二 严格格计划控控制过程程明确计划划控制点点（尤其其是关键键控制点点）设立立控制检检查人检查计划划进展情情况，健健全保类类检查信信息反馈馈表预测可能能发生的的问题，做做好必要要的应争争计划。方法三 对已出出现的“救火”问题及时处理理，不要要拖延及时总结结，将例例外问题题转入例例内管理理案例分析第六步 系系统思维维面对变化的的环境应变变能力要要强突出第第二象限限管

13、理法法，牢牢牢抓住关关系企业业持续发发展，价价值创造造的大事事，上下下左右系系统思维维步调调一致时间管理理理论适用用范围第一代时间间管理：备忘录录,适用用于小作作坊,小小店管理理，对突突发事件件无助。第二代时间间管理：对划效效率手册册，但与与工作价价值脱节节第三代时间间管理：当公司司进一步步扩大，管管理范围围扩大时时，价值值观的问问题，步步调一致致的问题题突出了了，所以以，必须须抓授权权、抓规规划。第四代时间间管理：公司规规划进一一步扩大大，环境境变化更更为加剧剧。 靠远景景管理：长远规规划、企企业文化化、员工工发展 超越越时空：展望将将来，可可持续发发展。 人本管管理：学学习力、团团队建设设

14、 系统思思维：55项修炼炼，学习习型组织织 案案 例例 分分 析析第七步：有有效运用用工作日日程管理理表 将每天天工作内内容列入入此表 分析每每项工作作性质，排排出优先先次序 拟定处处理对策策 每日日工作时时间记录录打算今天完完成(11) (22) (3)的 工工 作(44) (55) (6)时 间活 动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急急3=紧急+不重要要4=日常事事务处理方法委托给 训练 去去做下次要他提提出建议议下次不同意意做集中/缩减减/缩短时时间其它8：008：30 ： ：12：300 日期 时时间管理理的具体体方法（一一）1、此事花花多少时时间取决于于该项工工作的重重要性 该项项

15、工作何何时完工工取决决于该项项工作急急迫性2、管理今今天的时时间运用第第4代时时间管理理，4象象限管理理法 管理理明天的的时间运用用第二象象限大石石头管理理法 总结结昨天的的时间总结结经验，吸吸取教训训，改进进措施3、运用时时间管理理表记录录你的时时间 计计算你的的时间 平平衡你的的时间 分分配你的的时间4、集中时时间，解解决第二二象限的的重要事事项5、善于运运用零星星时间，增增加时间间利用效效率6、系统管管理你的的时间，善善于用好好别人的的时间7、以人为为本使用用时间，主主管在“人的管管理”上要舍舍得花时时间8、充分运运用现代代管理工工具，例例如电脑脑、信息息管理系系统提高高时间利利用效率率

16、。 目标管理目标管理是是根据公公司的战战略规划划，组织织目标运运用系统统化的管管理方式式，把各各项管理理事务展展开为：有主次次的、可可控的、有有效和高高效的管管理活动动，激励励员工，共共同参予予，以实实现组织织和个人人目标，努努力工作作的过程程。目标管理的的作用借助目标标说明公公司的期期望及要要求通过目标标分解使使各级人人员负起起责任目标及其其标准为为企业考考核提供供依据通过目标标管理使使上下级级建立绩绩效伙伴伴关系有效的目目标管理理是自我我管理的的基础目标管理理有助于于把握企企业的命命运，保保持长期期和短期期利益之之间的平平衡。目标的内容容共同价值 态度度承诺 各负负其责注重绩效 不断发发展

17、企业在目标标管理中中遇到的的问题目标难以确确定目标准难以以量化目标难以长长期化目标难以灵灵活变动动主管的影响响度目标制定参参与性较较差不同层次对对目标的的理解差差异目标监控失失去平衡衡目标管理的的特点一一一、 MBO注重重系统方方法1、 长目标与短短目标：大目标标与小目目标相互互支持2、 目标行行动结果新的目目标。二、 MBO强调调员工参参与鼓励员工参参与制定定目标是是形式成成责任的的基础；1、 部下既了解解组织的的目标，又又参与制制定目标标。2、 可使主管集集中于关关键领域域。三、 MBO强调调团队合合作1、 任何目标的的实现均均需依靠靠团队合合作。2、 小目标需服服从大目目标。四、 MBO

18、强调调结果1、 对管理者考考核的是是其结果果（成果果），而而不是“活动”本身。2、 MBO就是是要不断断将目标标对准结结果，通通过及时时检查反反馈来达达到这一一点。3、 结果往往是是由“用户”所决定定的。五、 MBO强调调目标的的激励作作用1、 管理者激励励部下首首先应该该明白无无误地告告诉他：你对他他的期望望和要求求。2、 MBO强调调组织目目标与人人上目标标的结合合。工作目标的的类型一、 达成型工作作目标重点分析在在什么条条件下才才能达成成目标。二、 解决问题型型工作目目标重点是找出出问题的的真正原原因WHYY WWHY WHHY 三、 例行型工作作目标重点：设定定有效的的堆积、规规范、标

19、标准是管管理例行行性工作作的重点点。目标的SMMARTT要素Speccifiic(明明确的)Meassuraablee(可测测量的)Actiionoriientted(行动导导向的)Reallisttic(务实的的)Timeerellateed(有有时间表表的)目标SMAART练练习20000年在管管理人员员培训方方面要加加大力度度希望你们们部门提提高团队队协作能能力质量不合合格率,必须降降低到110020000年销售售成本不不得超过过50万万元你必须在在半年内内减肥220磅目标标准的的特征基于工作作而非人人 可以达达到为人所知知 经过同同意确定定具体且可可测量 有时间间限制付诸文字字 标准可

20、可变目标制订的的步骤公司总体体目标本单位的的目标阶段目标标人员目标标目标修正正如何实施目目标管理理(MBBO)实施MBOO是一个个从总体体到具体体的过程程：通过过对组织织大目标标的分解解。通过过有效和和高效的的工作达达到预期期的结果果。期间间共有六六个步骤骤：（1） 工作职责（22）关键键结果（2） 具体标准（44）工作作目标（5）行动动计划（66）目标标控制制定计划工工具一一、 决策树形图图树形图是决决策中常常用的一一种工具具，这里里可用于于目标的的分解。一个大目标标，必须须经过逐逐步分解解，方可可制定出出具体的的行动措措施，才才能达到预期结结果。运用决策树树形图对对目标分分解，可可根据情情

21、况按项项目分解解，到按按产品分分解，或或按区域域（部门门）分解解，也可可按时间间进行第第一次分分解，然然后再酌酌情进行行第二次次，或第第三次分分解，直直至分解解到能落落实具体体人，采采取具体体行动措措施为止止。案例：3DD公司下下达上海海分公司司20000年销销售额比比去年增增长100%。完完成销售售一万台台产品的的任务。上海分公司司20000年销销售目标标上海分公司司20000年销销售目标标行动步骤骤及标准准措施必备的资资源可能的问问题、原原因、措措施合作伙伴伴所负的的责任运用甘特特图画的的总进度度表确定关键键控制点点明确责任任人编制支持持计划和和预算计计划正式编写写“目标计计划任务务书”甘

22、特图（进进度表）目标名称任 务1月2月3月4月12月备 注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进进度表目标名称任 务标 准检查方式检查时间检查人检查结果备 注123网络计划目标任务书书目标名称：在时间（在在条件件下），达达到的结果果 目标标准 完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(时时间表)责任人涉及部门检查人考核结果1234绩效管理系系统确立目标在职职辅导年终终评估发展展计划教练（Cooachhingg）Coachhingg 指指管理者者利用工工作作为为学习的的机会；透过直直接的讨讨论与引引导；以以计划的的方式培培养下属属管理能能力的过过程。要点：（11）管理理者须以以直接讨讨论及

23、引引导性活活动进行行教导。 （2）预预先计划划。（3） 针对管理能能力的培培养，协协助甘部部署解决决某个特特定的问问题或协协助促进进工作的的表现，这这里的管管理能力力包括相相关的知知识、技技能和工工作态度度。（4） 直接运用在在工作上上的。（5） 目的在于协协助学习习。部属绩效的的冰山全全貌部属绩效态 度知 识技 能当前在职辅辅导面临临的问题题是：1、 不知要履行行辅导职职能2、 直接取代部部属，帮帮助解决决问题3、 缺乏辅导技技能主管应扮演演的4种种辅导角角色1、培训 2、解解决问题题 3、导导师 4、职职业辅导导主管的情景景领导法法辅导策略（1） 建立伙伴关关系：培培养信任任和理解解（2）

24、 激发承诺：建立意意识和联联盟（3） 提供技能：强化学学习（4） 发扬坚持不不懈：把把握机会会（5） 塑造环境：建立一一个提倡倡辅导的的文化绩效伙伴绩效伙伴的的最终目目的是最最大限度度地提高高部属的的绩效。这这是一个个强调组组织内各各阶层公公开对话话的过程程，以便便每个人人都清楚楚地知道道什么是是绩效标标准。设定期望目标提供可行的的 观察察行为辅导和反馈馈 和结结果计划性的工工作教导导（1）确认认学习的的需求； （22）拟订订教导计计划；（3）执行行教导计计划； （44）运用用教导技技巧；（5）评估估学习成成效以下八项活活动可用用于完成成学习循循环（1）正式式工作教教导； （22）参加加学习课

25、课程；（3）参加加学习课课程； （44）向他他人学习习；（5）自我我评估； （6）计计划下的的实践；（7）收集集信息、回回顾过去去的经验验；（8）督导导下的练练习、反反馈。辅导部属的的步骤一一一、确认部部属学习习需求1、 职务说明书书2、 年终评估结结果及日日常工作作表现3、 部属担任新新职务或或新任务务的需要要二、制定辅辅导计划划该计划包包括：11、确立立辅导目目标和衡衡量标准准；2、明明确用何何种方式式展开辅辅导；33、确定定辅导日日期；44、明确确所需的的资源；5、检检查的日日期和责责任人；6、书书写成正正式的辅辅导计划划。三、执行辅辅导计划划上下级的的绩效伙伙伴关系系8种辅导导方式1、

26、正式工工作辅导导 5、总总结过去去经验2、参加学学习课程程 6、计计划下的的实践3、自学、阅阅读 7、督督导下的的练习与与反馈4、由他人人学习取取经 88、自我我评价常用的辅辅导技巧巧制定辅导计计划的技技巧正面指导的的技巧反馈的技巧巧授权的技巧巧解决问题的的技能发问、倾听听技巧负面行为指指导技巧巧提高部属责责任心技技巧四、评估辅辅导结果果重点评估估学习目标是是否已完完成部属水平是是否已提提高部属是否还还需进一一步培训训部属反应如如何部属下一步步的发展展需求是是什么职务分析的的内容 工作输入 工作作转换特特征 工工作输出出任职资格 程序、技技术、办办法？设备、环境境 人人机职能能分配？其它 活活

27、动、行行为、联联系？工作关联联特性责任、权利利；工作作关系；时限；法律、规章章制度职务说明书书案例（一一）职务：发货货员部门：货品品收发部部门地点：仓库库C大楼楼职务概况：听仓库库经理指指挥，根根据销售售部门递递来的发发货委托托单据，将将货品发发放客户户。和其其他发货货员、打打包工一一起，徒徒手或靠靠电动设设备从货货架搬卸卸货品，打打包装箱箱，以备备卡车、火火车、空空运或邮邮递，正正确填写写和递送送相应的的单据报报表，保保存有关关记录文文件。教育程度：高中毕毕业工作经历：可有可可无职务说明书书案例（二二）岗位责任：一、用之于于70%的时间间干以下下的活：（1）从货货架上搬搬卸货品品，打包包装箱

28、；（2）根根据运输输单位在在货运单单上标明明要求，磅磅秤纸箱箱并贴上上标签；（3）协协助送货货人装车车。二、用155%的工工作时间间干以下下的活：（1）填写写有关运运货的各各种表格格（例如如装箱单单、发货货单、提提货单等等）；（22）凭借借键控穿穿孔机或或理货单单、保存存发货记记录；（33）打印印五花八八门的表表格和标标签；（44）把有有关文件件整理归归档。职务说明书书案例（三三）岗位责任：三、剩余的的时间干干以下的的活：（1）开公公司的卡卡车送货货去邮局局，偶尔尔也搞当当地的直直接投资资；（22）协助助别人盘盘点存货货；（33）为其其他的发发货员或或收货员员核查货货品；（44）保持持工作场场

29、所清洁洁，一切切井井有有条。管理状态：听从仓库经经理指挥挥，除非非遇到特特殊的问问题，要要求独立立工作。工作关系：与打包包工、仓仓库保管管员等密密切配合合，共同同工作，装装车时与与卡车司司机联系系，有时时也和打打销部门门的人接接触。工作设备：操纵提提货升降降机、电电动运输输带、打打包机、电电脑终端端及打字字机。工作环境：干净、明明亮、有有保暖设设备。行行走自如如，攀登登安全，提提货方便便。开门门发货时时要自己己动手启启门。授权的意义义提高部属属的主观观能动性性本人生产产力可得得到延伸伸部属可得得到民展展机会对部属的的激励和和信任可提高部部属的责责任心可达到优优势互补补可使气氛氛和谐授权中存在在

30、的问题题简单放权：1、一一放就乱乱，严重重失控 22、自作作主张 33、多考考虑本部部门利益益 44、政出出多门，无无统一战战略 55、对公公司战略略执行无无积极性性 66、无行行为规范范直接控制：1、一一统即死死，效率率不高 2、中中高层管管理人员员无积极极性，被被动执行行 3、上上有政策策，下有有对策 4、领领导忙得得团团转转 5、一一人决策策风险系系数加大大 6、难难以准确确把握市市场可以授权的的工作日常工作作及需要要专业技技术型工工作收集事实实与数据据可以代表表其身份份出席的的工作某些特定定领域中中的决定定准备报告告下达目标标人事问题题（如激激励、保保持士气气）解决部门门间的冲冲突发展

31、及培培养部下下任务的最最终职责责维护纪律律和制度度授权的流程程授权准备备下达目标选择工作授授权对象象下达授权权部属工作督导检查结果评估估任务指标说明任务务内容、细细节、完完成期限限及所需需资源说明你所所期望的的成果允许部属属自行决决定如何何完成这这项任务务的方法法确定部属属已了解解任务要要求进度监督在部属进进行任务务中，不不作任何何干涉如果你同同意部属属所设定定的成果果目标，则则应鼓励励部属按按照他们们自己的的方法去去进行任任务。保持警觉觉，留意意可能出出错的迹迹象，但但应能容容忍一些些轻微的的错误。随时准备备提供给给部属建建议及鼓鼓励。鼓励非正正式的讨讨论与工作细细节保持持距离成果评估任务结

32、束时时，要检检讨是否否已达成成预期成成果。如如果是，应应给予适适当的赞赞赏，肯肯定他们们的努力力，如果果未能达达成预期期成果，则则应检讨讨。你应确使每每一个有有关的成成员都能能从经验验中学到到教训。千千万不要要在你人人上司、同同事及众众人面前前责备你你的部属属。你应应自行承承担责任任。记住住，不管管你是授授权给何何人去做做，你都都必须担担当成败败全责。授权练习哪些工作可可以授权权1、 这项工作对对完成我我今年主主要的目目标紧密密相关吗吗？ 不是，则则可授权权 是，酌酌情考虑虑可授权权部分，直直至全部部。2、 这项工作可可以交给给别人去去完成吗吗？ 如果部部属可以以做好，则则可授权权，那么么我的

33、个个人生产产力得到到延伸了了。 如果部部属做得得不那么么好，我我也可边边授权边边加强辅辅导，这这样就给给部属一一个机会会。3、 这项工作可可以帮助助部属发发展吗？ 如果是是，则可可授权。这这样即可可完成任任务，又又可使部部属得到到发展，在在这项工工作中得得到锻炼炼和提高高。4、 这项工作是是否是反反复出现现的工作作？如果是，则则可列入入日常工工作，制制定规则则、程序序、培训训部属去去干。5、 这项工作是是否是你你最感兴兴趣的工工作？ 如果是是，则你你要忍痛痛割爱，交交给部属属做，确确保你的的精力集集中到更更重要，但但不是你你最有兴兴趣的工工作中去去。这项工作到到底授权权给谁1、 该部属能否否胜

34、任？若能胜任任，则可可授权若一时还还不能，则则考虑此此人是否否值得培培训如果值得培培训，则则可具体体安排你你的培训训时间和和辅导方方式2、该部属属任务饱饱满吗？还有精精力去完完成这项项工作吗吗？若有精力力，则可可授权给给他。2、 该部属对此此是否有有工作热热情，是是否自信信？若热情不不够，则则考虑能能否激励励其工作作能力若自信不不够，则则要给予予更多的的信任和和支持有效的解决决问题（一一）主管经理理面对三三大类问问题1、发生型型问题 22、改进进型问题题 3、设设定型问问题传统解决决问题的的方法1、 问题对对策（点点）凭以往的经经验、知知识加以以解决2、 问题原原因对策（线线）针对问题，进进行

35、分析析，参考考以住经经验，定定出解决决步骤与与方案，加加以解决决。3、 问题建建立模式式依靠靠团队力力量对策问题的类型型原因导向 目目标导向向昨天 今天 明明天发生型问问题 设定型型问题改进型问问题 有效解决问问题（二二）全面解决决问题方方式现状分析（问问题定义义问题题发掘问题题确认）对照目标，确确定问题题原因分析对策拟定选择最佳方方案实施方案跟踪评价再防发生直文图要因分析项目废除数（条条）累积除数（条条）累积百分数数（%）气泡888839缺胶6215067脱层3818884稀帘子2521395其它11224100N224外 胎胎 废 付 品 排排 列 图 因果图震动大 控制水水平差劲劲 技术术素质差差 责任任性差半制品存放放 工工艺动作作 违违反工艺艺操作条件差 不能能保证需需要 手动频繁 检修量量大 帘布胶胶料性能能差角度开关使使用可选选性差 气压