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1、任职(rn zh)资格与人才培养 主讲 主讲(zhjing)(zhjing)老师：李佳眉 老师：李佳眉 2021 2021年 年第一页，共72 页。李佳眉 老师(losh)著名的实战派人力资源专家终生领导力学院高级(goj)讲师，资深领导力教练清华大学总裁班，北京大学总裁班特聘讲师中国人民大学EMBA特聘讲师北京交通大学、浙江大学、上海交通大学、武汉大学、山东财经大学、成都理工大学等总裁班特聘讲师外企效劳公司(FESCO)特聘高级(goj)人力资源讲师中国人力资源中心特聘讲师美国培训认证协会ACTTP企业高级(goj)培训师，企业资深教练第二页，共72 页。综观全球，一个企业的成功与失败，无一
2、不与人的水准与素质密切相关。人力资源是现代企业最重要的资源.一个好的企业一定有一批优秀的人才。一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度。得人才(rnci)者得天下-一个古老而现实的命题企业(qy)即人成也在人，败也在人第三页，共72 页。课程(kchng)目录第一局部第一局部 中国企业人力资源管理的思想体系中国企业人力资源管理的思想体系第二局部第二局部 基于战略的任职资格管理体系基于战略的任职资格管理体系第三局部第三局部 战略性人力资源管理之育人艺术战略性人力资源管理之育人艺术(ysh)(ysh)第四局部第四局部 战略性人力资源管理之用人艺术战略性人力资源管理之用人艺术(ysh)
3、(ysh)第五局部第五局部 中国企业人力资源管理及其管理的使命中国企业人力资源管理及其管理的使命第四页，共72 页。第一局部 中国(zhn u)企业人力资源管理的思想体系第五页，共72 页。何谓(hwi)人力资源管理？6人力资源管理，乃透过对组织工作(gngzu)系统和对人的管理完成事情！组织(zzh)目的赢！第六页，共72 页。一、人力(rnl)资源管理的概念“萝卜：人；萝卜：人；“萝卜的大 萝卜的大小：人的岗位 小：人的岗位(gng wi)(gng wi)胜 胜任能力；任能力；人力资源管理的实质：开发人的潜力和开展(kizhn)人的能力。人力资源管理的概念：人尽其才，事得其人，人事相宜人尽
4、其才，事得其人，人事相宜。第七页，共72 页。二、人力(rnl)资源管理 人事管理阶段：解决事务性的问题 人力资源管理阶段：解决技术(jsh)的问题 战略性人力资源管理阶段 战略性的人力资源管理要求人力资源的技术(jsh)方法和决策，都必须支持企业的战略目标的实现。一人力 一人力(rnl)(rnl)资源管理开展的三个阶段 资源管理开展的三个阶段第八页，共72 页。二、人力(rnl)资源管理二人力(rnl)资源管理的战略模型人力资源管理人员管理战略思考工作设计立足实践战略伙伴：组织的战略伙伴组织变化推进剂：人本精神的企业文化建设管理专家：人力资源管理和专家桥梁和纽带：联系企业与员工的桥梁和纽带第
5、九页，共72 页。二、人力(rnl)资源管理 选人 选人(xun(xun rn)rn)（育人）（育人）（用人）（用人）（留人）（留人）三人力资源管理的战术(zhnsh)模型第十页，共72 页。三、中国式企业(qy)人力资源管理模式战略人力资源组织制度管理文化整合组织高效组织高效(o xio)(o xio)运行的五级运行的五级模型模型第十一页，共72 页。第二局部基于(jy)战略的任职资格管理体系第十二页，共72 页。人力(rnl)资源管理的难题 员工职业意识淡薄，未能树立个人职业品牌；员工角色错位，工作繁忙(fnmng)而效率不高；员工素质高、有热情，却无法创造高的绩效；没有时间一次把事情做好
6、，却有足够的时间一做再做 第十三页，共72 页。人力(rnl)资源管理的难题 职业开展通道单一，员工“当官的思想普遍;成功经验未及时模板化并在企业内实现共享；企业培训体系针对性不强，无法支持员工的职业开展；对员工的评价(pngji)过于偏重结果评价(pngji)，无视过程评价(pngji)第十四页，共72 页。一、任职资格标准(biozhn)定义及构成要素任职资格标准是指承担职务岗位的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能(jnng)/行为标准。1 1、任职、任职(rn zh)(rn zh)资格 资格标准定义 标准定义第十
7、五页，共72 页。根本条件指用于初步判段是否可以申请一定级别的资格，相当于入围条件 资格标准衡量能否获得任职资格的主要标尺 参考项(用于对任职资格标准认证结果(ji gu)的调整2、任职资格(z g)构成要素第十六页，共72 页。3、任职资格标准体系(t x)的构成任职资格标准体系资格标准基本条件参考项学历专业经验现职状况考核结果公司司龄工作标准素质标准资格标准其他素质项其他品德项绩效详情第十七页，共72 页。二、任职资格管理(gunl)的目的第十八页，共72 页。1、人才(rnci)招聘、竞聘与任用基本入职条件 专业技能潜在素质其他用人部门人力资源部 人力资源部高层管理人员应 应用 用工 工
8、具 具第十九页，共72 页。根据任职资格标准体系对竞聘 根据任职资格标准体系对竞聘(jn pn)/(jn pn)/应聘人员进行测评对测评结 应聘人员进行测评对测评结果出现的三种模式的管理 果出现的三种模式的管理第二十页，共72 页。知识(zh shi)、技能确 定 师 资确定培训(pixn)课程编写(binxi)培训教材 培训需求分析 培训实施 课后行动方案任职资格标准任职资格认证培训程程 体 系培训管理体系2、为培训和员工开展提供良好的需求来源第二十一页，共72 页。任职(rn zh)资格与绩效管理的关系员工绩效由三个要素决定：目标知道目标吗？认同目标吗？能力具有完成(wn chng)目标的
9、任职资格吗？流程有流程吗？有能力的员工在流程中被充分授权吗？3、为绩效管理(gunl)提供全面的维度第二十二页，共72 页。1从活动出发(chf)以结果为导向选择适宜的人 三个要素并重，缺一不可。三个要素逐级落实到各级组织与岗位。对于成熟型业务，以KPI为导向，要逐步(zhb)将适宜的人放在适宜的岗位上，从赛马中选马。对于创新型业务，那么需先选对人再逐步(zhb)完善流程。以KPI为导向，将合格的人配置在适宜(shy)的岗位在过程中培养人，再完善流程第二十三页，共72 页。好的结果(ji gu)坏的结果(ji gu)正确(zhngqu)地做事错误地做事适宜的人不适宜的人第二十四页，共72 页。
10、2绩效沟通(gutng)中发挥重要作用要点要点：该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。征兆和原因。要领：要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱技能态度知识外部障碍有应用知识和经验(jngyn)的相关技能吗？第二十五页，共72 页。4、为薪酬提供(tgng)重要依据职位(zhwi)说明职位(zhwi)评估任职资格标准任职资格认证绩效衡量标准绩效考核外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 任职管理绩效管理能力 职位业绩确定薪酬考虑三个要素：责任职位、能力任职资格、绩效 确定薪酬考虑三个
11、要素：责任职位、能力任职资格、绩效PBC PBC完成情况 完成情况第二十六页，共72 页。基本工资岗位津贴绩效工资比例比例与月工资范围相关任务津贴与计划任务相关 取决于任职(rn zh)资格级别按职位的业务活动(hu dng)和奉献例如：销售人员(rnyun)工资构成：第二十七页，共72 页。领导者 领导者管理者 管理者监督者 监督者有经验者 有经验者 初做者 初做者资深专家 资深专家高级专家 高级专家 专 专 家 家5、建立员工职业开展通道，促进员工进行有效(yuxio)培训和自我能力的提高第二十八页，共72 页。绩效评价任职(rn zh)资格评价新员工培训上岗 工资定级培训考试留岗 工资下
12、调任职资格评价二级职员工资上调调岗留岗培训考试留岗工资(gngz)下调绩效评价任职(rn zh)资格评价三级职员调岗留岗工资上调注：实线为“是；虚线为“否；一级职员试用期考核6、建立动态的员工职业生涯开展机制，促进员工职业能力持续增强，提升员工职业化水平的需要。任职资格降级待岗中心第二十九页，共72 页。7、为企业人才的分布提供(tgng)第二维度的参考C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:制定 相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩 效能 力低中高低中高最优秀的员工最
13、差的员工低第三十页，共72 页。31 经考核(koh)认证后获得相应资格等级，进入任职资源池，在匹配岗位的高配、低配问题中，实现了干部能上能下、岗位轮换。建立干部能上能下(nng shng nng xi)与人员跨部门流动的机制高配：任职 高配：任职(rn zh)(rn zh)资格低于职位的要求 资格低于职位的要求低配：任职 低配：任职(rn zh)(rn zh)资格高于职位的要求 资格高于职位的要求平配：任职 平配：任职(rn zh)(rn zh)资格根本符合职位的要求 资格根本符合职位的要求任职资格提升业务发展对职位的需求高配 高配 低配业务开展对职位的需求任职资格提升第三十一页，共72 页
14、。二21世纪(shj)的培训的新理念 知识员工(yungng)的培训误区 走出传统培训模式问题 问题(wnt)(wnt)一：一：问题 问题(wnt)(wnt)二：二：之一：从 之一：从“明星员工 明星员工 到 到“精英团队 精英团队之二：从 之二：从“是什么，为什么到 是什么，为什么到“怎么做 怎么做之三：从 之三：从“硬性技能到 硬性技能到“软性技能 软性技能第三十二页，共72 页。第三局部(jb)战略性人力资源管理之育人艺术第三十三页，共72 页。一21世纪(shj)的企业面临的新挑战 新时代的人才培训与培育理念 信息时代的来临 人力资本(rn l z bn)的特点 信息时代的人才培训与培
15、养方法一、21世纪(shj)企业面临的新挑战第三十四页，共72 页。二21世纪(shj)的培训的新理念 知识(zh shi)员工的培训误区 走出传统培训模式问题一：如果通过评估和考察，一个员工的沟通协调能力很强、亲和力也不错，问题一：如果通过评估和考察，一个员工的沟通协调能力很强、亲和力也不错，但决策能力和魄力相对较差，你在为这个员工做明年的培训方案时，你是要强 但决策能力和魄力相对较差，你在为这个员工做明年的培训方案时，你是要强化他的沟通协调能力，还是 化他的沟通协调能力，还是(hi shi)(hi shi)要培训他的决策能力？要培训他的决策能力？问题二：如果员工遇到工作困难，你是帮助他解决
16、问题，还是 问题二：如果员工遇到工作困难，你是帮助他解决问题，还是(hi shi)(hi shi)通过培 通过培训激发他自己解决问题的欲望？训激发他自己解决问题的欲望？之一：从 之一：从“明星员工 明星员工 到 到“精英团队 精英团队之二：从 之二：从“是什么，为什么到 是什么，为什么到“怎么做 怎么做之三：从 之三：从“硬性技能到 硬性技能到“软性技能 软性技能第三十五页，共72 页。三21世纪培训(pixn)的新方法案例分析法拓展头脑风暴法情景(qngjng)模拟+角色扮演沙盘演练拓展训练第三十六页，共72 页。发问(f wn)与心态 你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了下
17、班时间也没有给你，而且没有反响，你决定找他谈谈，你会说的第一句话是：A 你为什么没有在定好的时间把报表交给我？B 你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？C 分析报表没有按时(nsh)完成，会造成什么后果呢？D 你没有按时(nsh)交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支持你呢？四企业教练技术与员工(yung ng)培养第三十七页，共72 页。为什么教练技术越来越受重视控制型管理和领导模式所带出的效果并不理想现代的企业需要(x yo)用较少的资源完成更多的事，而鼓励员工发挥最大潜能管理者及领导现所适应的角色是如何支持下属自己解决问题教练关注的重点重视对方的强项从而支持他做得更好令对方到
18、达超卓的水平注重未来(wili)的成就有方向性、策略性的对话(duhu)，帮助被教练者找到答案，而不是给于答案。第三十八页，共72 页。1、教练(jiolin)技术定义 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智(x n zh)模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效到达目标。第三十九页，共72 页。2、教练(jiolin)的角色镜子 镜子反映真相，反 反映真相，反映被教练者的 映被教练者的心态 心态(xn ti)(xn ti)、行为和实况 行为和实况指南针 指南针协助被教练者清晰他们 协助被教练者清晰他们的方向，排除 的方向，排除(pich)(pich)干扰，更有效
19、地和更快 干扰，更有效地和更快捷地达成目标 捷地达成目标催化剂 催化剂促使被教练者立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好唐太宗李世民说：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以鉴古今；以人为镜，可以察得失。第四十页，共72 页。德鲁克公式教练(jiolin)的核心价值P p i表现(bi oxin)潜力 干扰Performance Potential Interference教练做减法排除干扰(gnro)教练做加法催化能量第四十一页，共72 页。3、教练(jiolin)的着眼点-关于被教练(jiolin)者起因/结果(ji gu)：拿到成果成果-因学习-术 体验-道过程/战略(zhnl
20、)：获得体验方法/战术：持续学习第四十二页，共72 页。4、企业教练(jiolin)与传统管理者传统管理者说的时间多指示多补救多假设(jish)多命令保持距离要求解释企业教练听的时间多提问多预防多开掘多征询(zhngxn)用心零距离承诺努力比较内容谈话时工作检视时工作布局面对未来执行距离感出了问题时第四十三页，共72 页。5、教练(jiolin)的四种能力第四十四页，共72 页。回 应我知道(zh do)关于我的事情我不知道(zh do)关于我的事情他人知道(zh do)关于我的事情他人不知道关于我事情 约哈利窗回 应披 露回应要注意的问题l真诚、善意l明确l焦点在外l平均的l是一份礼物回应的
21、目的：指出对方方案与实际的偏差提醒对方不一致的地方，鼓励对方在偏差中学习及改善行为表现第四十五页，共72 页。通过(tnggu)建立基于能力及员工职业开展通道的学习地图通过(tnggu)建立企业培训体系来实现通过建立基于(jy)任职资格管理体系来实现二、企业人才培能力培养开展的三大趋势第四十六页，共72 页。、学习地图(dt)的模型业务专家学习内容普通员工 普通员工学习内容业务骨干学习内容中层管理者学习内容基层管理者学习内容新员工晋级包晋级包转岗包学习地图学习 学习(xux)(xux)地 地图 图Y型通道：通用能力和专业能力并重，有利支撑企业中管理路线与专业路线的开展(kizhn)晋级包：晋升
22、节点的学习支持，帮助员工更好适应高层级的工作转岗包:转岗节点的学习支持，帮助员工更好适应新岗位级的工作学习内容：从专业能力出发的多样化学习内容，将有效提高培训的针对性一整合阶段学习地图第四十七页，共72 页。第四十八页，共72 页。2、学习(xux)地图的落地第四十九页，共72 页。人才(rnci)需求人才(rnci)供给三、基于任职资格管理的人才梯队(t du)建设战略规划业务规划人力资源规划任职资格体系构建人员结构数量能力需求人员结构数量能力差距分析内部培养人才招聘猎聘机制 人才区分机制人才梯队资源池人才发展激励机制人才选拔机制人才培养机制人才培训体系在岗教练 离岗教练情景模拟360度评估
23、竞聘上岗绩效管理体系否 否是 是4 43 31 15 52 2第五十页，共72 页。、职业生涯通道(tngdo)设计薪酬及其他激励员工培训、轮岗员工任职资格定级建立任职资标准职族职类划分 员工个人的素质特点 员工个人的兴趣爱好 员工个人的技术专长一职业生涯规划开发员工(yungng)潜能第五十一页，共72 页。、职业开展(kizhn)通道模型领导者管理者监督者有经验者 初做者 资深专家 高级专家 专 家第五十二页，共72 页。二人才梯队建设(jinsh)之一池四机制员工 员工管理 管理销售 销售研发 研发专业 专业资源池 资源池空缺职位 空缺职位（见习）（见习）合格任职者 合格任职者（正式）（
24、正式）竞聘成功成功的工作经历通过任职资格测评进入更高职级的资源池任职资格测评1、人才(rnci)梯队资源池第五十三页，共72 页。1、胜任者（同时满足）管理四级评估三等及以上人员 上年度年度绩效考核成绩为A及以上2、后备人选（同时满足）管理三级评估四等及以上的经理层人员 上年度年度绩效考核成绩为B及以上1、胜任者（同时满足）管理三级评估三等及以上人员 上年度年度绩效考核成绩为A及以上2、后备人选（同时满足）获某专业通道三级四等及以上 上年度年度绩效考核成绩为B及以上人员总监人才库经理人才库入库 入库入库 入库入库 入库入库 入库晋升 晋升下降 下降2、人才区分(qfn)机制第五十四页，共72
25、页。拓展级指导级创新级应用级学习级助理中级高级专家资深专家3、人才培养体系(tx)第五十五页，共72 页。第四局部(jb)战略性人力资源管理之用人艺术第五十六页，共72 页。一、通过绩效管理(gunl)带着员工成长一不同管理者在绩效管理中的角色定位 企业领导喊落实；人力资源唱主角；部门主管重平衡(pnghng)；员工年底到处跑。第五十七页，共72 页。二绩效管理能力是非人力资源管理部门经理第一位重要的二绩效管理能力是非人力资源管理部门经理第一位重要的能力能力三绩效管理的核心三绩效管理的核心(hxn)(hxn)是带着员工成长是带着员工成长第五十八页，共72 页。二、当前绩效管理(gunl)中存在
26、的问题 一绩效管理的特点与内容 1、变结果评价为过程管理 2、变绩效考核为绩效管理 3、绩效管理的四个过程一个(y)应用 1方案绩效 2管理绩效 3评价绩效 4反响绩效 5绩效结果的应用 4、绩效管理的目的、原那么、依据、制度第五十九页，共72 页。1.帮助员工绩效改进6.晋升(jnshng)、调职、降级的依据三、绩效管理的关键结果(ji gu)应用第六十页，共72 页。全面绩效管理之四大(s d)体系：企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效计划绩效反馈面谈绩效实施绩效考核绩效目标体
27、系绩效考核制度设计 绩效管理过程 绩效管理过程绩效管理组织与责任体系第六十一页，共72 页。全面绩效管理之一个(y)循环：企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI确定KPI体系并确定KPI的权重进行KPI指标描述（方法：QQTC）对指标进行四级划分确定指标的衡量标准确定KPI指标的来源、跟踪或衡量方法对KPI指标进行绩效考核进入绩效管理体系进入下一个绩效循环第六十二页，共72 页。一关键(gunjin)概念 领导 领导 是影响他们的尝试，而有效的领导是针对个人 是影响他们的尝试，而有效的领导是针对个人(grn)(grn)或团队的表 或团队的表现业绩需求来调整你自
28、己的行为。现业绩需求来调整你自己的行为。成为领导者 成为领导者 是通过个人 是通过个人(grn)(grn)的奉献来定义的，而不是通过其在组织中的位 的奉献来定义的，而不是通过其在组织中的位置。置。领导力 领导力 就是对另一人或群体上级、下级或同级的行为施加影响的任 就是对另一人或群体上级、下级或同级的行为施加影响的任何尝试。何尝试。有效的领导力就是使你的行为适应于个人 有效的领导力就是使你的行为适应于个人(grn)(grn)或团队工作绩效 或团队工作绩效表现的需要。表现的需要。四、情景领导(ln do)影响员工绩效第六十三页，共72 页。领导风格 领导风格 就是他人所感知的领导者的行为语言和行
29、动方式。就是他人所感知的领导者的行为语言和行动方式。管理 管理 是同他人一起工作或通过他人的努力完成组织目标过程。是同他人一起工作或通过他人的努力完成组织目标过程。职位权力 职位权力 是一个领导者所具有的正式角色，可以根据其部下的表 是一个领导者所具有的正式角色，可以根据其部下的表 现对 现对其进行奖励，或者在必要 其进行奖励，或者在必要(byo)(byo)的情况下进行惩罚的程度。的情况下进行惩罚的程度。人格权力 人格权力 是一个领导者所赢得的他人的信任和尊敬 是一个领导者所赢得的他人的信任和尊敬 这样可以产生凝聚 这样可以产生凝聚力和获得承诺以及对他人的约束。力和获得承诺以及对他人的约束。第
30、六十四页，共72 页。背景：理论的局限 背景：理论的局限(jxin)(jxin)起点：成功的领导和有效的领导 起点：成功的领导和有效的领导 超越 超越“一时的成功和 一时的成功和“长期的绩效之间的鸿沟 长期的绩效之间的鸿沟 引导人们过去的行为；预测人们未来的行为；指导、引导人们过去的行为；预测人们未来的行为；指导、转变、控制人们的行为。转变、控制人们的行为。控制与操纵：控制与操纵：富有技巧的影响策略来进行公平的管理为集体获得成功和奖励，富有技巧的影响策略来进行公平的管理为集体获得成功和奖励，操纵是为完成目标而应采取的一种适宜而必要的手段。操纵是为完成目标而应采取的一种适宜而必要的手段。没有工具
31、是万能的：每一项工作都有最适合的工具。没有工具是万能的：每一项工作都有最适合的工具。二关于员工(yungng)管理第六十五页，共72 页。三关于(guny)领导风格 集权 民主 工作行为：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。干什么(shn me)，怎样干，什么(shn me)时候干，在哪里干，谁来干等 关系行为：管理多人时，领导者双或多向沟通的程度。倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等 态度和行为：对人们造成影响的是人的行为，而并非态度。领导风格：工作行为、关系行为第六十六页，共72 页。高关系行为(xngwi)低工作行为(xngwi)S3S4 S1S2高工作(gngzu)行为高关系行
32、为低关系行为(xngwi)低工作行为(xngwi)高工作行为低关系行为高关系行为低 工作行为 高 四种领导风格第六十七页，共72 页。四关于(guny)被领导者的绩效准备度现在(xinzi)所表现的。知识 知识（）经验 经验（）技能 技能（）能 力意 愿信心 信心（）承诺 承诺（）动机 动机（）绩效准备度具体明确 职责 职能 目标 目的 工作 活动第六十八页，共72 页。情景领导模式：领导者采用的工作行为数量 领导者采用的关系行为数量 1判断被领导者面临特定工作时的准备度水平 2选择与其准备度水平相匹配的领导风格 S1：告知式：告知、指导、指示、建立 S2：推销(tuxio)式：推销(tuxi
33、o)、解释、澄清、说服 S3：参与式：参与、鼓励、合作、承诺 S4：授权式：授权、观察、监督、实践五选择适宜(shy)的领导风格第六十九页，共72 页。选择合适的领导风格没能力没意愿或不安没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信R1 R2 R3 R4分享思想并协助决策高关系行为低工作行为S3S4 S1S2高工作行为高关系行为低关系行为低工作行为高工作行为低关系行为解释你的决策并给予对方要求陈述的机会提供明确的说明和密切的监督将决策和执行的职责交给下属高关系行为低 工作行为 高 参与式授权式 告知式推销式（指导性行为）（支持性行为）情景领导被领导者主导被领导者准备度领导者主导第七十页，共72 页。第五局部 中国企业人力资源管理(gunl)及其管理(gunl)的使命第七十一页，共72 页。组织(z zh)管理中对人的思考一个(y)原那么两条主线八大圣经、人性是恶的、人是没有自觉性的、人是需要控制的、人是重要的、人是需要尊重的、人是难于管理的、人是多样化的、人力(rnl)资源管理是一门科学第七十二页，共72 页。