万科设计管理的关键环节.docx

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1、 万科设计管理的关键环节 万科设计治理的关键环节 设计治理的关键环节 设计是房地产企业的核心业务之一，尤其是由以往的资源竞争转向力量竞争的将来房地产市场，设计治理力量显得尤为重要。设计重要，理由很简洁，一方面设计直接打算了公司产品是否符合消费者的要求，也就打算了产品可以为公司带来的收入；另一方面设计打算了公司产品70%以上的本钱支出（建安本钱），关系到公司产品开发的成败。那么怎样才能以最经济的本钱建筑出最符合客户需求的产品？结合在业内的阅历，笔者以为关键是抓住设计任务书、设计过程掌握、设计成果评审和设计变更掌握这四个环节。一、设计任务书 设计任务书是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输

2、入是起点。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划意见、营销部门供应的产品定位、物业公司和客服部门供应的客户建议、开发部门供应的政府征询意见、预算部门提出的初步本钱建议以及工程现场治理部门供应的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反应意见、预算部门供应的细化本钱要求以及工程现场治理部门供应的配套设备的设计要求等。设计在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反应意见、本钱要求。由于后续参加设计成果评审的部门根本与供应设计输入建议的部门全都，因

3、此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，房地产企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样或那样的缘由导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，总结下来，主要有以下几点： 时间紧急。目前有不少房地产企业，为了图快，为了赶一个好的上市时机，往往工期紧急，留给设计的时间并不多，也因此导致了设计任务书编制匆忙忙忙，包括后续的设计过程掌握和设计成果评审都是敷衍了事，一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决。同样由于工期紧急，也大大影响了其他部门供应资料的质量。人力资源紧急。房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严峻，匮乏的人才使得许多大家都知道重要的工作却没有方法开展，

4、比方收集客户信息，了解客户需求，同时，在精力分散的状况下也降低了工作质量，如设计限额要求的质量可能由于精力不够而大打折扣。无视。在方案设计的设计任务书编制时，无视了地质勘探报告的重要性，导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷；在扩初设计时，无视了工程现场治理部门提出的配套设备的设计要求，导致后续土建、配套和景观的设计冲突现象。 积存缺乏。本钱方面的积存缺乏导致预算部门难以供应有效的设计限额要求，客户方面的积存缺乏导致营销部门、客服部门不能供应有效的客户需求建议等。二、设计过程掌握 设计过程的掌握是设计意图得以图纸化的有力手段。多数企业在设计的过程中不太重视过程的掌握，缺乏必要的跟踪，导致设计

5、结果消失不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：1.关键节点掌握。在设计开头实施前，设计部门与公司领导拟定该设计工程的关键节点规划；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参加的研讨会，同时遇到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发觉问题，提前解决问题。 2.日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人准时跟踪，准时把握设计动态，避开设计偏离重心，造成返工现象。 3.过程记录。在与设计单位的沟通沟通中，随时随地的做好具体的过程记录，便于工程完结后进展统计分析，避开类似问题的复发，也便于对设计单位的考核治理。三、设计成果评审 设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要

6、手段。设计评审是房地产企业对设计单位供应成果的最终一次把关，这一次把关的成败很大程度打算了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应赐予高度的重视。目前，一些房地产企业或实行口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的掌握作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点： 评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间特别珍贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参加者的工作安排，避开出差或其他缘由导致的缺席；设计方案或施工图应依据量的大小提前（2-3天）下发评审参加者，以备消化汲取，提高评审会效率；选择权威人士担当主持人，提高各参加部门的重视

7、程度，同时在消失争持意见时决策拍板，避开长期争吵影响效率。 1.参加部门充分。一般来说，供应设计输入的部门以及领导都应参加，核对供应的设计要求或建议是否在设计图纸中得到表达。必要时，还应邀请外部有关专家参加。 2.参加部门重视。参加部门重视才能起到评审的效果，而参加部门往往都是比拟劳碌的业务部门，要避开来了听听走人的心态。3.评审纪要。评审纪要的严厉对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结供应素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。四、设计变更掌握 设计变更可能产生好的影响，如节约本钱，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来本钱的严峻超

8、出。设计变更的产生可以有多方面的缘由，主要包括以下几种： 公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司进展的角度要求进展变更等。 营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来非常的不便等状况，营销部门提出进展变更。 施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比方使用新材料；施工单位发觉图纸设计失误而提出来的变更，如消失明显的图纸错漏现象。 设计变更的掌握主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进展掌握。 削减设计变更次数。要想削减设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将

9、发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计治理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程掌握和设计成果评审三项根本工作。依据笔者阅历，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的掌握。 严格掌握设计变更的发生。设计变更发生的掌握主要是坚持“先研讨再测算最终决策”的掌握原则，简洁说来，先从技术上验证是否可行，然后从本钱上验证是否可行，最终决策是否变更。这样做来，可能会影响施工效率，在此可以适当的赐予工程负责人肯定设计变更的权限进展操作。 另外，设计单位素养的优劣也是一个不行无视的环节。目前国内设计单位的设计水平和素养差异较大，一般来说，大型设计院设计水平高，设计质量更为

10、牢靠，但价格稍高而且配套效劳不能跟上，中小型设计院设计水平偏低，设计质量也相应折扣，但价格稍低而且配套 效劳质量高。建议房地产企业依据自身资源状况选择合理的设计单位，不要盲目的追求大型设计院，也不要一味的追求节省本钱。 扩展阅读：万科设计治理制度及各部门职责 万科地产治理流程设计治理制度1、目的 设计中心是万科地产全部开发工程设计治理部门，依据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计治理工作，代表东北事业部行使设计治理职能。实行纵向管控型和横向操作型的治理模式。目的是实现事业部的进展战略，使工程设计治理和操作程序标准化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向进

11、展，以保证设计治理和操作全过程的规划性和有效性；明确各部门在设计治理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和工程公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本治理制度适用于万科地产所属公司全部开发工程的设计治理和操作。3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本治理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的工程开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本治理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3.3【事业拓展部】在本治理制度中指万科地产主管新工程土地猎取、土地储藏的部门。 3.4【财务部】在本治理制度中指万科地产主管财务部门。3.5【营销中心】在本治理

12、制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【工程公司总经理】在本治理制度中指万科地产所属工程公司总经理负责工程设计横向跨专业操作的治理者。 3.7【设计中心】在本治理制度中指万科地产负责对工程公司设计体系进展专业纵向管控的职能部门。 3.8【本钱中心】在本治理制度中指万科地产负责本钱核算和招投标选购的部门。3.9【工程公司设计部】在本治理制度中指工程公司负责设计治理的详细操作部门，在制度执行中承受设计中心指导和监视。 3.10【工程公司营销部】在本治理制度中指工程公司负责营销定位、营销筹划部门。 3.11【工程公司工程部】在本治理制度中指工程公司负责营造阶段的工程治理部门。 3.12【工程公司开发

13、部】在本治理制度中指工程开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本治理制度明确了事业部设计中心、工程公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。4.1决策委员会 4.1.1在本治理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进展审批，实行会议形式集体争论决策，并形成会议纪要指导后续工作。4.2事业部主管领导4.2.1在本治理制度中负责分管设计中心工作，协调万科地产所属的工程公司与事业部设计中心之间工作。 4.3事业拓展部 4.3.1在本治理制度中负责土地开发拓展工作，信息收集，可行性报告，办理猎取土地各种手续。4.4财务部 4.4.1在本治理制度中负责工程

14、经济效益猜测和测算分析。4.5营销中心 4.5.1在本治理制度中指万科地产营销工作主管部门，指导、监视工程营销部的工作。在前期土地开发拓展阶段负责资料收集、分析、调研工作，工程开发策略意见，工程市场总体定位建议。4.6工程公司总经理 4.6.1在本治理制度中工程公司总经理负责工程设计横向跨专业操作治理，统筹、协调工程设计部与横向部门之间的工作，负责组织建立工程公司层面的设计治理制度及实施细则。4.7设计中心 4.7.1设计中心负责前期设计讨论工作，并协作事业拓展部前期土地开发拓展工作。 4.7.2设计中心对事业部所属工程公司开发的全部房地产工程的产品设计工作负有相应的指导、检查和监视的职能。4

15、.7.3设计中心负责搭建专业治理平台、建立设计治理制度和设计各阶段治理流程，依据事业部的进展准时进展补充、修改和完善。 4.7.4设计中心对设计治理过程中的各项主要治理环节及关键掌握点进展审核。 4.7.5设计中心将定期抽查各工程公司制度执行状况、工程设计部工作执行状况每个季度一次）。 4.7.6设计中心将不定期对各工程公司进展拉练式检查，对消失的问题提出订正建议并监视整改；对好的做法总结案例进展推广。 4.7.7对于特别操作方式、重要流程节点进展争论，对工程设计的主要阶段性成果进展评审，以会议纪要的形式确定或确认。 4.7.8本治理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和工程公司总经理，本制

16、度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。4.8本钱中心 4.8.1在本治理制度中负责万科地产所属工程的各设计阶段本钱掌握，编制各设计阶段的本钱目标。审核各设计阶段的设计合同，审核各阶段设计流程中的相应节点工作。组织工程建立过程中的部品、部件和材料招投标选购，并为各设计阶段供应材料样品、生产厂家等工作协作。4.9工程公司设计部 4.9.1执行万科地产设计治理制度及各阶段设计流程，4.9.2负责编制工程公司层面的设计治理制度及实施细则。 4.9.3负责现场跟踪效劳，解决现场技术问题。 4.10工程公司营销部 4.10.1在本治理制度中负责工程开发指导意见书，工程市场深化定位报告，确定景观样板段

17、和装修样板间，并提出标准建议。 4.10.2负责确定工程总体标识风格， 4.11工程开发部 4.11.1猎取土地使用证及规划设计条件。 4.11.2负责办理工程开发过程中各设计阶段对外手续。 4.11.3负责协作现场办理对外协调工作。 4.12工程公司工程部4.12.1负责现场营造过程中的组织、协调、治理工作，工作重点是规划掌握、本钱掌握、质量掌握。 4.12.2负责审核施工单位的施工组织设计和施工方案的合理性。 4.12.3负责审核设计图纸及设计变更的可操作性，并明确设计变更签证费。 4.12.3负责审核施工单位提出技术洽商单（技术联系单）的合理性，并明确签证费用。5、设计治理内容 5.1设

18、计规划治理 5.1.1设计规划的制定工程公司设计部负责编制工程整体设计周期规划、年度设计进度规划和季度设计进度规划并与对应工程的工程整体经营规划和工程年度经营规划保持全都。设计中心审核，工程总经理审批。5.1.2设计规划的执行 （1）设计规划一经制定实施，即成为房地产工程开发及产品设计工作的原则性工作纲领，各工程应严格执行。（2）设计中心和工程总经理、工程设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等），保障设计规划得到有效的贯彻执行。 （3）事业部的规划部工程专员参加规划协调和督办。 5.1.3设计规划的跟踪和调整 （1）设计中心对工程设计规划的执行状况进展定期跟

19、踪和总结，工程设计部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审核并汇总。 （2）依据整体战略和年度规划要求、市场形势、工程进展等方面的变化状况，工程经营规划进展必要调整后，设计规划在整体或局部上已经不适用时，工程设计部依据实际状况进展设计规划修定，设计中心审核，工程总经理审批。5.2设计过程治理 5.2.1工程设计的阶段工程设计阶段主要由前期设计讨论阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、景观设计阶段、装修设计阶段、市政专业施工图设计阶段组成。5.2.2设计过程的掌握 （1）设计中心负责完成工程前期设计讨论阶段的可研报告规划设计局部和前期设计讨论，工程

20、设计部参加。（2）工程设计部负责完成规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、装修设计阶段、景观设计阶段、市政专业施工图等设计阶段工作。设计中心在关键环节和掌握点进展审核，工程总经理审批。 （3）设计中心重点审核工程设计指导书、各阶段设计任务书，参与阶段性设计成果的评审，跟踪及监控产品定位方案的落实，参与重大设计变更（指影响产品使用功能、立面效果、景观效果的设计变更）的评审，以及设计成果的总结和推广。 （4）工程设计部负责完成设计需求分析、编制工程设计指导书、编制各阶段设计任务书、设计单位托付、设计合同签定、设计过程跟踪、组织方案汇报、组织设计成果评审、现场施工协

21、作、组织重大设计变更评审等。 5.2.3设计评估总结产品交付完成后，工程设计部应组织实施产品设计工作总结，以产品设计后评估报告的形式提交设计中心备案存档。5.3设计资料治理 5.3.1设计资料的内容整体掌握性文件工程设计指导书，各设计阶段的输入要求，如设计任务书、专题会议纪要等技术文件的组合，作为过程掌握和成果评审的依据性文件。各设计阶段的输出成果，即对应各设计阶段工作重点的重要节点文件。其它资料包括但不限于在产品营造阶段发生的主要设计变更图纸和设计变更通知单汇总等。5.3.2设计资料的维护本治理制度执行过程中，设计资料的维护由工程设计部负责。准时对工程设计资料进展整理、统计、分析、维护和存档

22、，以各设计阶段为 节点进展分段维护并准时调整和更新工程设计指导书，分期开发工程以每期为节点工程移交后，应将全部的设计资料（含电子文档）提交事业部档案室；同时提交电子文档给设计中心备案存档。设计中心对于提交的设计资料进展归集、讨论。5.4设计资源治理 5.4.1设计资源库的建立设计中心负责建立设计资源治理库，依据工程特点、规模、标准、风格等不同要求供应相应设计资源并将工程公司把握的优秀设计资源不断扩大。 5.4.2设计资源的选取各设计阶段中（某些地方政府指定或地方专业公司垄断工程除外），工程设计部提报设计资源需求，设计中心负责供应设计资源（工程设计部也可推举设计资源）。实行设计单位比选方式、比价

23、方式和直接托付设计单位方式，确定设计单位。比选方式和比价方式原则不少于两家设计单位；直接托付方式原则是在政府指定、垄断行业、工程紧急、一体化成度较高（如装修、景观）、专业性较强、适合指定风格的状况下进展直接托付设计单位。确定设计单位过程由工程设计部组织，对工程的规划设计、单体方案、景观方案及装修方案的设计单位比选、比价、直接托付设计中心参与评定、评审会，确认后工程总经理审批。除上述要求外其余阶段设计单位确定设计中心不参与评审会，只审核确定设计单位评审报告，工程总经理审批确认。 5.4.3设计资源的评估工程开发的各设计阶段设计完成后，工程设计部应组织实施针对设计单位的评价工作，以设计单位后评估报

24、告的形式提交设计中心备案存档。 5.4.4设计资源的维护设计中心负责为合作过或接洽过的设计单位建立并维护设计单位资料索引数据库，归集并整理设计单位的相关资料。设计中心围绕事业部开发工程供应各种技术支持和政策询问，开展专家研讨、技术调研和学术考察。5.5设计本钱治理 5.5.1设计中心依据工程特点、规模、标准、风格、品质等编制工程设计本钱目标，经争论后确定该工程设计本钱掌握总目标。其中包括各阶段、各专业的设计本钱目标分解。作为工程设计部掌握设计本钱的指导性文件； 5.5.2设计中心派相关人员参加50万元以上设计费的商务洽谈，并对设计合同、设计周期和付款方式进展审核，工程总经理审批。5.6设计档案

25、治理 5.6.1工程设计部负责根据档案治理要求建立设计档案治理制度，分期开发工程应按自然区号存档，并建立档案治理名目。总规图、区域总图、综合管网图纸独立存档。电子文档视同资料档案治理单独建制。5.6.2工程开发部负责根据档案治理要求建立档案治理制度，送往政府及政府所属相关部门各种报件和政府及政府所属相关部门各种回执审批件存档。5.7人员聘请治理 各公司设计总监（或设计部经理）的聘请需经工程公司总经理及事业部设计总监面试通过，由事业部主管领导确认前方可录用。6、附则 6.1设计中心是本治理制度的建立、维护和贯彻的责任部门，并负责制度的解释。 6.2各工程公司各层级、各专业应在本治理制度所确定的原则和框架范围内，建立适用的细化治理制度和细化治理体系。6.3本制度自公布之日起执行 友情提示：本文中关于万科设计治理的关键环节给出的范例仅供您参考拓展思维使用，万科设计治理的关键环节：该篇文章建议您自主创作。