管理学--控制ppt课件.pptx

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1、第十八章第十八章 控制系统与控制过程控制系统与控制过程第十八章第十八章 控制系统与控制过程控制系统与控制过程第一节第一节 控制概述控制概述一、控制的含义控制是以正确的标准衡量计划的执行过程，一旦产生偏差，及时纠正偏差，使组织回到既定的运行方向，保证组织计划目标的实现。二、控制的重要性控制工作的目的是保证组织活动能够有序和高效地进行，组织如果缺少有效的控制，就可能偏离组织的既定计划与目标，严重者可能产生组织混乱。（一）组织的目标和计划都是在对未来一定时期进行预测的基础上制定的，但是组织面临的环境却是不断变化的，为了使计划、目标能够适应变化的环境，管理者就必须通过控制活动来适时的对计划、目标进行修

2、正和调整，并采取相应措施进行控制。（二）当组织达到一定规模时，通常会通过授权来提高管理效率，并利用绩效考评以及相关有针对性的控制措施来保证员工恪尽职守。离开了控制，分权将无法得到有效的执行，可能导致组织权力“分而不合”。组织分权程度越高，控制的必要性就越强。（三）在组织运行中，管理者难免会犯错误，及时地认识并纠正错误，实施有效控制，是组织不断完善，不断发展的前提。作为一个信息反馈的过程，控制职能是组织发现错误，及时进行“纠偏”的重要手段。（四）控制在组织的整个运营中具有检验作用，控制可以检验各项工作是否按照预定的计划进行，同时在计划执行的过程中也能够检验计划的正确性和合理性。三、有效控制的特征

3、（一）准确性和客观性（二）适应性（三）及时性（四）灵活性（弹性）（五）经济性（六）可理解性（七）标准的合理性（八）重点与例外相结合第十八章第十八章 控制系统与控制过程控制系统与控制过程第二节第二节 控制的类型控制的类型一、事前控制、现场控制、事后控制（一）事前控制事前控制也称为预先控制或前馈控制。它是指在组织活动开始之前的控制。事前控制的内容包括依据组织制定的计划标准检查人、财、物等相关资源的准备情况以及预测其将产生的效果和影响。这种控制是面向未来的。（二）现场控制现场控制也称为过程控制、同期控制。现场控制是指在组织计划执行过程中所实施的控制，是一种同步的、适时的控制。管理者通过对计划执行过程

4、中的人和事进行直接地指导和监督，随时纠正偏差。（三）事后控制事后控制是在组织计划执行后而进行的控制，在组织活动进行后的信息反馈中发现偏差、分析原因、采取措施、纠正偏差，以此来起到控制的作用。这种控制的目的是防止已经发生或即将发生的偏差今后再度的发生或扩大。二、内部控制和外部控制（一）内部控制内部控制是指组织及其内部各个部分、各个层级根据本身所要完成的任务来拟定自己的目标，并为这些目标的顺利执行与实现而进行的自我控制。（二）外部控制外部控制是指由另一组织来承担一个组织的目标制定以及目标的顺利执行与实现而开展的控制工作。三、间接控制和直接控制（一）间接控制间接控制发现工作中出现的偏差，分析偏差产生

5、的原因，并追查责任人的责任，来改进未来的工作的控制活动。间接控制最明显的缺点是滞后性，这种控制只有当出现了偏差、造成了损失后才采取措施，因此其控制成本较高。（二）直接控制直接控制是相对于间接控制的。直接控制有利于更好的培养主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，以系统的观点来展开和改善他们的管理工作，防止因管理不善而造成不良的后果的控制活动。四、任务控制和战略控制（一）任务控制任务控制也可以称为运营控制、作业控制，是基层管理者对生产作业和其他具体的业务活动来进行的控制活动。任务控制通常以时间控制为主，其依据的信息通常来自组织内部。（二）战略控制战略控制是组织中的高层管理者为保证组织

6、长期计划得以顺利实现而进行的控制。组织面临的环境复杂多变，突发性变化通常是组织的长期计划和战略目标出现过时、失效等问题，此时就需要对计划和目标进行及时的修正。五、集中控制和分散控制（一）集中控制集中控制是指在组织管理系统中设置一个控制中心，并由此中心对组织中所有信息进行集中统一的加工、处理、同时发出命令，来实现对管理活动的控制。（二）分散控制分散控制是指在管理系统中设立多个控制中心，有这些控制中心对系统的信息进行分散的加工、处理、并在此基础上发布命令，从而实现对管理活动的有效控制。第十八章第十八章 控制系统与控制过程控制系统与控制过程第三节第三节 控制的过程控制的过程控制过程同时也是一个信息传

7、递过程，首先把组织系统运行的标准信息传递出去，再把系统输出的信息反馈回来，然后再将修正偏差的信息传递出去，由此发挥控制和调节的作用。组织在具体实施控制过程中基本上都有三个方面的工作：确定标准、衡量绩效、纠正偏差。一、确定标准（一）控制标准的实质和要求管理人员通过对照控制标准，可以对工作绩效的好坏做出评定。组织中制定的控制标准应当是具有可考核性。行之有效的控制标准需要满足如下的要求：简明扼要；恰当适用；保证公平；切实可行；保持一致。（二）控制标准制定的过程和方法1.明确控制对象2.正确选择关键控制点（三）制定控制标准把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制的标准。控制标准可分为定量标准和定性标准

8、两大类。定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准可以分为实物标准、价值标准、时间标准等。制定控制标准的常用方法有以下三种：统计计算法、经验估计法、工程方法。二、衡量绩效（一）确定适宜的衡量方式（二）建立有效的信息反馈系统（三）检验标准的客观性和有效性（四）将实际绩效与标准进行比较三、纠正偏差（一）查出产生偏差的主要原因（二）采取适当的纠偏措施第十九章第十九章 控制方法控制方法第十九章第十九章 控制方法控制方法第一节第一节 财务控制方法财务控制方法一、预算控制 预算是计划的数量表现，是用数字编制未来某一个时期的计划，用财务数字或非财务数字来显示计划预期的结果。预算是一种被政府部

9、门和其他组织使用地最广泛的控制方法。（一）预算的内容预算其内容主要有三个方面：1规定各种管理工作投入与产出的数量以实现组织计划目标；2说明投入与产出的原因；3进行投入与产出的时间预计。（二）预算的目的1改进计划工作；2促进组织协调；3便于控制。（三）预算的作用 1对组织管理人员而言，其可以通过预算认清组织的状态，明确工作重点，为调整组织活动方向。2对组织中成员而言，预算能够使其明确组织的状况和资金使用量，了解个人的工作权限及内容，促进组织协调发展。（四）预算的分类 1收支预算 收支预算是指以货币来表示的组织经营管理的收支计划预测。收入预算中最基本的是销售预算，它是销售预测的详细、正式说明。由于

10、销售预测是计划工作的基石，所以销售预算的基础是预算控制。2实物量预算 这种预算是以实物单位来表示的。在计划和控制的某个阶段采用实物数量单位比采用货币更有意义。实物量，这里所说的不仅指实物产量，也指其他一些指标，例如直接工时数、台时数、原材料的数量、占用的平方米面积以及生产量。3投资预算 指一般基本建设预算。这其中包括购买、添置机器等扩大固定资产投资以及其他方面投资的预算，这些费用一般较大，且回收期较长，应当进行充分论证，并由此列出专项预算。4现金预算 现金预算是一种对组织未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行的预测，可用其来衡量实际的现金使用情况。其还可显示可用的多余资金，因此还可用于编制剩

11、余资金的投资计划。在组织实际运行中，这种预算是组织中最常用的一种控制方法。5资产负债预算表 资产负债预算表是对组织会计年度末期的资产、负债和资本等财务状况的预测。通过将组织各部门和各项目的分预算进行汇总，既验证了其他所有预算的准确性，又反映出了组织在财务末期的资产与财务状况。（五）预算的不足之处1预算可能导致管理者丧失积极性；2预算有时可能取代组织目标；3预算的编制依据不足；4预算的最大缺陷是其缺乏灵活性。（六）改进的方法1可变预算 其编制依据是对费用项目进行分析，并以此来确定各个费用项目应当怎样随着产量的变化而变化。这种预算是按对未来的不同预测，编制上、中、下三种不同经营水平的预算，使管理者

12、可灵活选择其中的一种预算。此外，还可编制每月的补充计划。2零基预算 该方法是在每个预算年度开始时，将所有正在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标重新审查每项活动的意义和效果，在费用-效益分析的基础上，重新安排各项活动的先后次序，并按次序分配资源。实行零基预算要注意以下四个方面：（1）预算要达到的目标；（2）分析项目的必要性及结果；（3）备选方案的数量，及方案为否最佳；（4）分析项目需要的资金数量，资金来源及使用是否具有合理性。二、损益控制 损益控制，是指根据组织中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合有效控制的方法。组织的损益表中列出本期间内组织的各类活动的收

13、支状况及利润。（一）损益控制的含义 通常而言，损益控制法主要适用于那些实行分权制组织结构或事业部制组织结构的企业。它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。实行损益控制意味着充分地授权。因此，一个组织所属部门、单位的职能越是完整，就越有利于实行严格的损益控制法。损益控制法的积极运用，应当使受控制单位或部门的职能尽可能完整，从而能够最大限度地承担起对利润负责的责任。（二）损益控制法的适用性与优点 1.损益控制是一种事后控制。事后控制对于前期工作无法起到改善的作用，但能为后期工作提供借鉴。2.由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，例如某个具体活动的失误、外部环境发生变化等，因此

14、仅在损益表上不能准确地判断利润产生偏差的关键原因。（三）损益控制的不足之处三、成本控制 成本控制是组织根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的基础：成本对象与成本分配。成本控制的基础工作是准确计量出各项成本，并将之分配到每一个实体或成本对象。成本对象是指需对进行成本计量和分配的项目。（一）成本控制的方法 1.直接成本分配方法 直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本，这种成本可采用追溯法来分配。直接追溯法是指将与某一成本对象存在

15、特定或实物联系的成本直接确认分配至该成本对象的过程。动因追溯法对成本进行追溯可以使用两种动因类型来追溯成本：作业动因和资源动因。2.间接成本分配方法 间接成本是指不能直接地或准确地归属于成本对象的成本。间接成本不能追溯成本对象，在成本与成本对象间没有因果联系或追溯不具有经济可行性。分摊间接成本建立在简便原则或假定联系的基础上进行分摊，主要是由于不存在直接因果关系。1.建立成本控制标准 标准成本制度是在单位产品的基础上预计数量和相关成本，这些单位预计包括材料、人工和与此相关的制造费用的预算。因而标准成本就是为生产单件产品或提供某项服务所应花费的成本。（二）成本控制的步骤 2.核算成本控制绩效及分

16、析偏差 企业为了有效控制成本支出，在成本形成过程中，要依据已经制定的控制标准对发生的成本费用进行检验监督，并将其与标准成本作比较分析，及时发现偏差量，用以判断成本控制的绩效。同时，成本核算的频度应按企业的经营性质来具体确定。3.采取纠偏措施 依据偏差原因的分析，制定和采取相应的纠偏措施，并将其落实到具体部门和相关执行人员。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量。（三）成本控制的注意问题四、审计

17、控制 审计主要包括财务审计与管理审计两大类。财务审计是指以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务等以及相关结算关系等客观事物为手段，并以判断财务报表中的综合的会计事项是否与实际情况有偏差，报表本身是否值得信赖为目的的一种控制方法。1.政策原则；2.独立原则；3.客观原则；4.公共原则；5.群众原则；6.经常性原则。（一）审计控制的原则财务审计一般包括下面几方面：第一，监督性盘存；第二，抽样；第三，发函询证；第四，反复对证；第五，凭证检查。（二）财务审计管理审计一般包括下面几方面：第一，熟悉被查单位的基本情况；第二，确定需要取得的资料；第三，查明各种业务记录；第四，调查各级管理人

18、员和职工；第五，核实、分析，形成调查记录。（三）管理审计第十九章第十九章 控制方法控制方法第二节第二节 质量控制方法质量控制方法一、全面质量管理 全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效体系。（一）全面质量管理的定义 全面质量管理的最主要特点就是“全面”，具体表现在以下几个方面：(1)全过程质量管理；(2)全员参与的质量管理；(3)全面的质量；(4)全面的管理方法。（1）以客户为中心；（2）持续改进；（3）全员参与。（二）全面质量管理的核心原则（三）全面质量管理的组

19、织结构 1.质量管理委员会 2.综合性的质量管理部门 3.QC小组（一）起源和发展 摩托罗拉公司针对产品质量开展了质量改进计划。后来这项质量改进计划不断成熟和完善，1987年时任摩托罗拉通信部经理的乔治费舍尔将其总结为六西格玛管理方法。二、六西格玛管理（二）六西格玛的含义 六西格玛即“六倍标准差”，它在质量管理上的含义为：在生产流程或服务流程中每百万次操作的失误次数不大于3.4次，或者可以表示为操作的合格率达到99999 66以上。六西格玛方法强调以统计数据为基础来控制和改进操作流程，力求使产品和服务达到零缺陷，以投入最少的资源不断提高客户的满意度。它以统计学为依据进行数据分析，发现并测量流程

20、中存在的问题，分析原因，寻求改进和控制流程的方法，不断提高企业的质量运作能力。（三）六西格玛的流程改进模型界定控制测量改进分析 确定要改进什么,确定关键质量特性。确定CTQ-Y如何保持改进成果?将改进措施 固 化 到 体 系 中；控 制 “Xs”，确保“Y”如何消除关键缺陷（Xs）?关键Xs可以改进多少变异?制定并实施改进措施。改进“Xs”流程（Y）目前的表现如何？流程最好能达到多好？数据可靠、能依赖吗？测量 “Y”找到造成问题的关键因素X?这些因素如何影响结果，影响的程度如何?找到并测量“Xs”头脑风暴、Kano分析、QFD、SIPOC图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、项目管理、FM

21、EA分析数据收集计划、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图头脑风暴、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、FMEA分析、多变量分析、方差分析、回归分析等。DOE 回归分析、CAP工具、测量系分析、风险管理(FMEA)、流程图、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。标准化、标准操作规程、过程控制计划、防错技术、控制图（SPC）、过程能力分析阶段主要工作常用工具 （一）建立和发展 ISO是一个非政府国际组织，是世界上最具权威性的国际标准制定组织。国际标准化组织在1979年成立了质量保证技术委员会TC176，1987年TC176更名为质量管

22、理和质量保证技术委员会，专门负责制定质量管理和质量保证技术的国际标准。二、ISO9000族国际标准（二）ISO9000对质量管理的意义 ISO9000不但对产品和服务的质量提出要求，而且对产口和服务的形成过程也做出了相应的规定，以确保客户能够得到最佳的产品和服务。ISO9000的建立为组织实现系统化、规范化、文件化的科学质量管理奠定了基础。第十九章第十九章 控制方法控制方法第三节第三节 其他控制方法其他控制方法 现场观察法是指相关工作的管理者亲临工作现场，观察了解具体工作的内容、方法和运行情况等于工作相关的信息。现场观察法的优点在于能够将管理者的控制点前移，获得大量详实的一手资料，较大程度避免

23、的信息失真，激励、鼓舞和监督员工。其不足在于可能导致关键信息的遗漏；管理者可能加入管理的主观色彩。会占用管理较多的时间。一、现场观察 报告是相关具体操作人员将其在工作进展中发现的关键问题及原因，并对可能出现的问题进行预计分析后，以书面的形式向上级主管人员汇报，征得上级主管给予相关帮助和支持。二、报告管理者在报告中需要理解以下情况：1.执行者的投入程度2.计划的执行情况3.目前和未来的关键问题4.组织的相关方面情况 资料统计法是指对组织过去的相关资料进行统计分析，发现其中发展趋势并同组织计划目标进行比较，发现偏差并及时采取纠偏措施的方法。三、资料统计法 绝对市场占有率是指组织主要产品的销售额在该

24、产品所处的整体市场销售额中所占的比重。这项指标反映了企业在整个行业市场中的现有地位和市场竞争能力。（一）绝对市场占有率 计算相对占有率的具体做法是：先找到在企业所处行业市场上销售额占据前三位的竞争对手的销售额总量的相关数据资料，或销售额排名第一的公司的销售额数据资料，然后将本企业的销售额与之相比较，即可得出本企业的相对市场占有率指标。（二）相对市场占有率 能够准确反映经营情况的统计数据是管理人员实施控制的重要信息资料。一些较为专业的管理人员能够很快理解数字式的统计数据，而大多数管理人员由于各种原因，则更喜欢较为直观的图表表现形式。（三）统计数据图表化 程序控制是指组织成员按照既定的方式或流程有

25、效地完成组织计划目标，并在此过程中加以必要控制，一旦出现偏差及时采取纠偏措施。四、程序控制 （一）程序控制的概念 1.精简程序 2.确保程序的计划性 3.分析程序 4.把程序看成是一个系统 5.估计程序所耗的费用 6.监督程序的实施 （二）程序控制的原则1.各部门之间的程序会发生重复、重叠以及矛盾的现象；2.可能导致忽视了计划、组织和领导等管理职能的作用；3.许多程序设立不当，使用效率不高，使问题人为的复杂化；4.控制工作可能难以得到高层管理人员的关心和支持。（三）程序控制的不足 （四）信息化与程序控制 近年来信息技术地迅猛发展极大地提升了组织电子化数据处理的水平，这一方面大大提高了程序控制的

26、效率，同时另一方面也使得程序控制越来越受到数据处理软件的影响，所以在组织实现信息化的过程当中，要特别注意现行的管理理念与最新应用软件管理思想的匹配。标杆管理是一个有系统、持续性的评估过程，通过不断的将组织流程与同行业领导者相比较，以此获得相关协助改善组织绩效的有效信息，并对组织绩效进行改进。五、标杆管理 （一）标杆管理的定义第一步，确认标杆管理的目标；第二步，确定比较对象；第三步，收集分析数据，确定标杆；第四步，系统学习和改进；第五步，评价与提高。（二）标杆管理的步骤 标杆管理首先要与企业自身实际情况相结合；在实施标杆管理时要关注组织文化的差异；管理者一定要注意标杆的正确选择，追赶目标的合理设定。（三）标杆管理应注意的问题