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1、第一页，共175页。个人简介10年外企HR实战与参谋(cnmu)经验第二页，共175页。课程目标及安排(npi)一1、虚实(xsh)结合,以实为主安 排目 标2、知其然,也知其所以然3、传道(chundo),授业,解惑1、人力资源管理概述2、人力资源的4P解决方案3、应时的问答第三页，共175页。课程目标及安排(npi)二第四页，共175页。问题(wnt)与思考A人这个(zh ge)资源有什么特点？你认为人力资源最重点的工作(gngzu)是什么？在大家从事人力资源的工作中，最棘手的问题是什么？BCD在此次三天的学习中，你最想在哪一方面得着提升？第五页，共175页。企业可持续开展(kizhn)与
2、HR关系图企业生存和开展的核心命题(mng t)可持续开展基于能力(nngl)的人力资源开发与管理系统理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户为客户创造独特价值客户忠诚员工的核心专长与技能第六页，共175页。通过人力资源管理实践(shjin)获取竞争优势人力(rnl)资源管理实践 以雇员(gyun)为中心的结果 以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/平安与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保存遵守法律公司形象本钱领先产品差异等企业核
3、心能力的形成第七页，共175页。企业(qy)经营价值链经营(jngyng)客户企业(qy)的可持续开展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与效劳企业人力资源开发管理系统企业人力资源产品效劳提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链经营人才第八页，共175页。企业(qy)管理=人事管理成功(chnggng)企业如何以人为本摩托罗拉的企业管理理念：人事管理=绩效管理第九页，共175页。中国(zhn u)企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析(fnx)，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：一如何(rh)建立有效的绩效考核体系？二如何有效鼓励
4、和留住人才？三四五六七八九十如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速开展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保存客户资源？如何利用信息技术创立优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？第十页，共175页。在中国，很多企业的管理方式仍处于在中国，很多企业的管理方式仍处于(chy)(chy)经验管理模式下，对人的管经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人做为一种活的资源加以利用与开理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人做为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调发动工的积极性，是现代人力资源管理的核心任
5、务，也是发，如何能真正调发动工的积极性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。第十一页，共175页。现代(xindi)企业HR体系的三个层面人事管理根底(gnd)建设人力资源管理体系(tx)建设战略人力资源管理人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。第十二页，共175页。传统传统(chuntng)(chuntng)人人事管理事管理现代现代(xindi)(xi
6、ndi)人力人力资源管理资源管理内容(nirng)管理方式理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作；传统的人事管理是以“事为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式。人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别HR的重要性日益凸现，提倡全员管理，注重非人力资源主管的HRM素养与技能培育。注重奉献人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，开展个性企业的竞争最终会表达在人才领企业的竞争最终会表达在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜谁就会在未来的竞争中取胜人
7、力资源是一种本钱的消耗，人事管理的任务是控制这种本钱以权力为中心，标准和制约，压仰个性现代人力资源管理以“人为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种“工具，人力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、职能取得最大化的效益。第十三页，共175页。名词解释：流程(lichng)次流程(lichng)主流程间接(jin ji)支持直接支持增值流程原意是指工艺程序,从原料到制成品的各项工序安排的程序。管理学上的流程是使资源增值的管道，是各项资源从流程的起点输入后到另一端输出，自身的价值得到提升，从而为资源拥有者带来增值效益的过程。第十四页，
8、共175页。HR流程(lichng)管道图员工(yungng)知识资源员工知识资源企业文化HR流程是管道；在管道中流淌的是员工的成长与开展、知识管理与智力资本；企业文化是管道中的土壤、养分和阳光。员工成长与开展知识管理智力资本资源管理第十五页，共175页。HR管理流程(lichng)-考勤休假流程名称 流程描述主流程 次流程 输入 过程 输出考勤休假1、考勤管理考勤记录核算月缺勤时间，加班、出差时间等。缺勤扣薪时间（天）经核准请假单 月加班时间（天）经核准出差申请 经核准加班申请 2、法定假劳动法规定一般情况，正常休假。因工作性质或遇公司工作紧张，需加班，制定调休计划或发加班费。员工正常休息时
9、间公司考勤制度 加班记录公司调休假通知 调休记录加班申请及调休记录 3、病假医院病假证明审核批准后病休，恢复后上班销假。请假条请假条 考勤记录（缺勤）4、事假 请假条 审核批准，事毕后上班销假。请假条，考勤记录5、探 亲 假员工档案（家属情况）审核批准，假期结束上班销假。请假条，休假记录探亲假请假条 车船费报销单6、婚假计划生育条例根据结婚年龄，按规定给假，假期结束上班销假。请假条，考勤记录结婚证复印件 贺金或贺礼请假条 6、产 假予产期根据产龄，胎数及产情按规定给假，假期结束上班销假。请假条，考勤记录请假条 贺金或贺礼7、丧 假 请假条 按规定给假，假期结束上班销假。请假条，考勤记录慰问金第
10、十六页，共175页。价值 价值(jizh)(jizh)创 创造 造价值价值(jizh)(jizh)评评估估价值 价值(jizh)(jizh)分 分配 配(价值实现与价值增值)(创造力:鼓励)价值链管理图 创造价值的要素定位谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素依据战略要求对价值 奉献排序 评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价体系以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效循环体系 分配机制与形式l多种价值分配形式:机l分权的机
11、制与分权手册l分享报酬体系的建立,两金工程(金手铐与金饭碗)l报酬的内在结构与差异l富有竞争力的报酬水平确定l核心是组织权力与经济利益分享第十七页，共175页。HR的漏斗(ludu)型结构人 人力(rnl)人材(rnci)人才人财招聘选材培训开展人员配置，考核员工鼓励 根据企业开展战略的要求，通过有方案地对人力、资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥它们的潜能，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率、工作效率和经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。第十八页，共175页。HR的5P1L模式(msh
12、)识人为根底(gnd)选人为先导用人为核心育人为动力留人为目的爱人是灵魂留人育人选人(xun rn)用人识人爱人第十九页，共175页。HR管理体系运行(ynxng)方式职业化行为能力评价体系1、划分职类、职种、职级(zh j)2、确立各类各级任职晋升标准3、建立在任职资格根底上的职位说明书人力资源标准年度方案1、分析末来人力资源供需关系数量、结构、素质2、确定HR补充(bchng)、调整、素质提升方案潜能评价体系1、确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型2、提出战略性改善路径培训体系1、依据人力资源战略设计培训体系2、结合职业开展制定员工培训方案薪酬体系1、制定价值分配根本原那么和工资政策2
13、、确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系1、确定各中心、各部门KPI指标2、制定考核制度方式方法及应用人力资本增值职业开展能力提升做好工作选用留育招聘管理调配管理考核制度管理薪酬管理晋升管理培训管理确定职位标准提供培训依据确定培训原那么和方式方法外部竞争性、内部公平性依据个人性向确定职业开展提供跑道、等级和晋升方法确定职位标准提供招聘依据 需求外部补充依据需求内部调整素质能力测评 基于KPI的业绩测评第二十页，共175页。现代(xindi)企业HRM的4P模块战略规划plan岗位(gng wi)分析(position)绩效(j xio)管理(performance)薪资设计(payment)
14、第二十一页，共175页。现代企业(qy)人力资源管理四大挑战对策第二十二页，共175页。人力资源管理者的新角色(ju s)现在(xinzi)/操作未来(wili)/战略过程人员战略伙伴行政管理专家变革推动者员工鼓励者HR 业务专家内外公关高手第二十三页，共175页。人的三局部(jb)及其需求体：接触物质的世界，是六欲之所在。魂：接触精神世界，是七情之所在。灵：接触神，是终极(zhngj)关心之所在，是人之本，人之根。体魂灵情感(qnggn)心思意志第二十四页，共175页。马斯洛的人之需求的五大(w d)层次生理需求平安(png n)需求 归属(gush)需求尊重需求自我实现第二十五页，共175
15、页。4种人性假设(jish)理论经济(jngj)人X理论 以金钱(jnqin)满足其需求社会人人际关系理论 以社会成认满足其需求自动人Y理论 以工作安排满足其需求生理需要平安需要社交需要尊重需要自我实现需要根据工作性质、个人特点、外界环境，因人因事、因地而异，采取不同而多变的管理方法复杂人超Y理论第二十六页，共175页。影响(yngxing)人力资源管理的环境因素外部环境 外部环境经济 经济(jngj)(jngj)形势 形势人口结构 人口结构价值观 价值观法律 法律竞争对手 竞争对手规划 规划人事规划 人事规划工作分析 工作分析配备 配备招聘 招聘选择与录用 选择与录用评估与付酬 评估与付酬员
16、工 员工(yungng)(yungng)考核 考核酬劳 酬劳开发、改善 开发、改善培训与开发 培训与开发平安与健康 平安与健康建立与保持 建立与保持职工权益 职工权益劳资关系 劳资关系内部环境 内部环境高层管理目标 高层管理目标与价值观 与价值观企业文化 企业文化技术 技术组织结构 组织结构战略 战略规模 规模目的 目的吸引 吸引聘用 聘用鼓励 鼓励责任者 责任者高层经理 高层经理直线经理 直线经理HR HR部 部员工 员工组织 组织/方法 方法组织机构 组织机构人员配备 人员配备方法选择 方法选择目标与标准 目标与标准提高生产率 提高生产率绩效 绩效缺勤率 缺勤率跳槽率 跳槽率提高 提高QW
17、L QWL工作满意度 工作满意度参与管理度 参与管理度所受压力 所受压力遵守法规 遵守法规处分 处分合约 合约声誉 声誉最终结果 最终结果生存 生存竞争力 竞争力成长性 成长性盈利 盈利灵活性 灵活性第二十七页，共175页。人力资源体系(tx)中各个组成局部要有机地结合在一起人力(rnl)规划招聘(zhopn)考核 培训开展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求鼓励第二十八页，共175页。人力资源规划考虑的因素：企业的开展目标人力资源的代谢和替换组织(zzh)结构的变化是否合理利用了现有(xin yu)的员工？是否有足够(zgu)的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？
18、是否需要开发现有的员工技能？如何补足这一差距？人力资源规划，是指根据组织的开展战略、组织目标及组织内外环境的变化，人力资源规划，是指根据组织的开展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程而提供人力资源的过程第二十九页，共175页。人力资源规划(guhu)需求预测(yc)分析定性定量供给(gngj)内外部劳动力供给(gngj)效劳和创新业务和人口的趋势 适宜的人员,适宜的位置,适宜的时间,适宜的本钱 适宜的心智情绪岗位工作,合同,技能,组织关系规划目
19、的/目标?第三十页，共175页。人力(rnl)规划与其他人力(rnl)资源管理活动的关系组织(zzh)的总体规划工作(gngzu)分析我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者互相匹配吗对薪资和福利方案有何种影响如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员开发第三十一页，共175页。HR规划(guhu)程序企业(qy)战略规划现人力资源核查现人力资源核查(h ch)(h ch)人员净需求量人力供给预测目标及匹配政策人力需求预测人力需求预测劳动力过剩执行方案劳动力短缺晋升补充培训开发匹配职业开展执行反响加班补充培训辞退不再续签合同劳务输出
20、提高退休缩减工作时间晋升工作再设计借调第三十二页，共175页。短缺过剩招聘 裁员第三十三页，共175页。人力资源规划(guhu)的内容方案(fng n)类别目 标政 策步 骤 预 算总规划(guhu)人员补充方案人员使用方案 总目标绩效、人力总量、素质、员工满意度等 类型、数量对人力结构及绩效的改善等 部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度 根本政策如扩大、收缩、改革、稳定 人员标准人员来源；起点待遇 任职条件；职务轮换范围及时间 总体步骤按年安排如完善人力信息系统等 拟定标准月广告宣传月考试月录用略总预算万元招聘、挑选费用万元按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利预算第三十四页，共
21、175页。人力资源净需求(xqi)主要(zhyo)工作类别按职务分类高层(o cn)主管部门经理部门管理人员合计 1现有人员 2方案人员3余缺预期人员的损失 4调职 5迁升 6辞职 7退休 8辞退 9其他 10合计11本期人力资源净需求第三十五页，共175页。岗位(gng wi)工作分析其他 其他其他 HRM HRMHRM活动 活动活动改善 改善改善(gishn)(gishn)(gishn)方案 方案方案 内部 内部内部(nib)(nib)(nib)环境 环境环境 高层目标 高层目标高层目标 技 技技 术 术术 法律法规 法律法规法律法规 工作分析 工作分析工作分析 HRM HRMHRM目标
22、目标目标提高生产率 提高生产率提高生产率提高 提高提高 QWL QWL QWL 确保守法规 确保守法规确保守法规第三十六页，共175页。所在本部:系统集成本部 二级部门:技术中心 职位序列技术 职务：工程师 职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等 1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例 2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系
23、统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立 工作量满意度知识与能力描述 1、职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活(n hu)就得有考核上什么(shn me)岗干什么(shn me)活有什么(shn me)能力上什么(shn me)岗职位说明书定义哪些内容？
24、第三十七页，共175页。岗位的四个特点：第三十八页，共175页。第三十九页，共175页。岗位(gng wi)说明书编制的步骤怎样？以部门为单位组织员工填写(tinxi)岗位描述问卷一线(yxin)主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿分管领导、部门经理、人力资源部讨论人力资源部统一汇总、整理修改确定4 定稿3 修改完善2 初稿设计1 岗位信息调查第四十页，共175页。工作(gngzu)分析的目的第四十一页，共175页。工作(gngzu)分析的内容第四十二页，共175页。人际关系顾客关系管理沟通和说服业务和财务判断知识分享/管理远见,变革和责任感自我驱动,动机,个人规划和有组织性解决问题和决策能
25、力人员(rnyun)管理能力任务特殊技术和专门能力职业标准和价值观核心(hxn)能力工作分析(fnx)的方法观察法采访法问卷法工作日记法工作评论法工作记录法职能工作分析法准那么导向工作分析方法分析关键事件法第四十三页，共175页。设计岗位定义(dngy)的根本原那么n 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个局部：n 岗位定义是一种驱动业绩的管理工具n 1.职位名称和上、下级汇报关系n 2.使命与职责n 3.主要工作n 4.主要工作关系n 5.领导或参与的主要程序n 6.关键业绩指标n 7.成功标志(biozh)n 8.技能与经验要求目的(md)要素第四十四页，共175页。工作相关信息工
26、作目的(md)、职责、任务、行为时间等人员素质知 识、技 能(jnng)、能力、个性特征等选拔工具测验、面试、知识技能考试、背景分析等关键绩效指标绩效评估、绩效改进和提高转化成任职资格产生转化成转化成验证有效性预测指标工作分析与人力资源管理图第四十五页，共175页。绩效管理 如何为企业(qy)带来竞争优势?第四十六页，共175页。让我们(w men)答复绩效(j xio)管理是什么？为什么绩效(j xio)管理如此重要？它能给企业带来什么竞争优势？绩效管理操作与控制重点在哪里？绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要到达的目标建立共同理解的过程，也是管理和开
27、发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。第四十七页，共175页。员工的效能(xionng)能力x态度职业敬业(jn y)x专业这与古代(gdi)的德与才及又红又专有什么区别？1 2 3员工的职业化程度第四十八页，共175页。考核与评估(pn)的4种类型品质主导型能力主导型 行为主导型绩效主导型第四十九页，共175页。绩效(j xio)管理与绩效(j xio)考评的主要区别绩 效 管 理 绩 效 考 评 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的
28、评估第五十页，共175页。组织目标与绩效(j xio)管理组织(zzh)的使命组织(zzh)开展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任组织的绩效团队的绩效个人的绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理是企业战略落地的载体，它可以产生出与公司目标相适应的员工目标，并提供员工与管理层就其事业目标进行交流的时机。第五十一页，共175页。绩效管理 是构建(u jin)和强化企业文化的工具去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气建立务实执行各司其职之职业化意识专业敬业改善上司与部属(bsh)的沟通建立学习型组织第五十二页，共175页。绩效管理有助于确定适宜的工资和奖励，是企业(qy)公平公正之价值分配的根底价值
29、价值(jizh)(jizh)创 创造 造价值 价值(jizh)(jizh)评 评估 估价值分配 价值分配第五十三页，共175页。潜在绩效(j xio)因素图提高方案管理有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题第五十四页，共175页。鱼骨图分析法环境(hunjng)测量(cling)方法(fngf)机问题人 料鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素，逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到解决从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题第五十五页，共
30、175页。制定因人而异的个人开展(kizhn)方案确定适宜的任命和晋升方案作出正确的雇佣决策降低员工流失率做好绩效(j xio)管理有助于做好人力资源规划 绩效(j xio)管理对员工个人的益处 认同感，能够给员工一个说法，明 认同感，能够给员工一个说法，明确个人对企业的奉献 确个人对企业的奉献 导向性，对其技能及行为给予反响 导向性，对其技能及行为给予反响 鼓励性，提供给员工一种成就感 鼓励性，提供给员工一种成就感 参与目标设定的时机 参与目标设定的时机 讨论员工的观点及抱怨的时机 讨论员工的观点及抱怨的时机 讨论、方案员工开展及职业生涯的时 讨论、方案员工开展及职业生涯的时机 机 理解员工
31、工作的重要性，理解其表现怎 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 样被衡量第五十六页，共175页。考核体系(tx)设计的原那么客观性原那么(n me)全面性原那么(n me)相关性原那么效率性原那么针对性原那么能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员上级、同级、下级、自身，不同的考核维度态度、能力、业绩，全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的局部对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同
32、部门的考核对象，各考核主体上级、同级、下级、自身评价结果权重不同，各考核维度态度、能力、业绩所占比例不同第五十七页，共175页。绩效考核大流程(lichng)的五个步骤获取(huq)对系统的支持选择(xunz)适当的评价工具选择评定者应用考核结果保证评估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性本钱开发本钱、执行本钱与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不
33、允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性第五十八页，共175页。不同考核(koh)对象的考核(koh)主体与考核(koh)频率上级考核同级考核 下级考核总经理 100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人 50%30%20%科员 70%30%工人 100%考核(koh)频率采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以防止月度考核导致的考核本钱加大弊端，也防止了因为考核期限过长造成(zochn)的员工绩效不能及时反响的弊端季度考核与年度考核结合第五十九页，共175页。不同考核(koh)对象、不同维度的指标权重考核(koh)总体维度 能力(nngl)考核业绩考核态度考核从工
34、作过程中展现的能力表达从工作结果表达从工作过程角度表达要基于不同岗位的特点设置指标的权重第六十页，共175页。考核(koh)因素定义表态度考核积极性协作性是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩(yj)考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常(jngchng)提出新的思路和合理化建议任务绩效管理绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从管理工作的结果角度评价从对相关部门效
35、劳的结果角度评价第六十一页，共175页。能力考核知识学习力理解判断力开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织
36、、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上指标除沟通、协调、效劳由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级(xij)考核外，其他指标均由直接上级考核。考核(koh)因素定义表续第六十二页，共175页。总经理董事会考评(kopn)业务(yw)领导主要维度：绩效业务绩效、管理绩效能力注：任务(rnwu)绩效中的财务指标是否决性指标权
37、重：100%考核结果应用：与年底奖金挂钩考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核第六十三页，共175页。对中高层管理者总经理除外的评价采取(ciq)360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同相关(xinggun)部门副总/部门经理相关(xinggun)部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评 考评业务领导业务指导主要维度：绩效任务绩效、周边绩效、管理绩效，能力管理能力、专业知识技能权重：50%主要维度：绩效周边绩效权重：30%主要维度：能力管理能力权重：20%考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训开展挂钩考核频率：每季一次，年底一次第六十四页
38、，共175页。对科员采取直接(zhji)上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同同级(tn j)人员被考评(ko pn)人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效任务绩效，态度考勤、纪律性、效劳态度、合作精神，能力专业知识技能权重：70%主要维度：态度效劳态度、合作精神权重：30%考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：每季一次，年底一次第六十五页，共175页。对工人(gng rn)的评价应采取直接上级考评方法被考评(ko pn)人员上级(shngj)考评业务领导工人考核主要维度：绩效工时考核，态度考勤、纪律性、效劳态度
39、、合作精神，能力专业知识技能权重：100%考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩考核频率：每季度一次，年底一次第六十六页，共175页。传统绩效考评常用(chn yn)方法 排序法 平行法 硬性分布法 尺度评价表法 行为定位等级评价法 行为观察量表 关键事件法 目标(mbio)管理第六十七页，共175页。雇员(gyun)比较系统的优缺点 优 点 缺 点成本低好学评定所花费的时间及 精力少避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需要做什么不能公平地对不同部门员工做比较第六十八页，共1
40、75页。尺度(chd)评价表Rating Scale Meth 考评点 评分标准评分 考评结果A衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）B自信心C可靠程度D态度E合作F知识第六十九页，共175页。尺度(chd)评价表法的优缺点 优点 缺点使用成本低HR能很快开发使用于组织中 的全部或大部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为、未说明员工需要做什么才能得到好的评价不利于负面反馈第七十页，共175页。BARS例子：销售代表处理客户关系 行为 打分（1-6）经常替客户打电话，给他做额外的
41、查询 6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静 4 分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3 分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 1分第七十一页，共175页。行为定位(dngwi)等级评价法的优缺点 优点 缺点有效指导雇员行为有利于雇员的反馈等级的标准很具体、很明确各种工作要素比较独立，不互相依赖具有较好的连贯性和可靠性花大量精力和时间成本大被评估者行为可能处于量表的两端第七十二页，共175页。行为(xngwi)观察量表法(BOS)BOS例子:管理技能 行为 打分为员工提供培训与辅
42、导,以提供高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见,让自己工作更好第七十三页，共175页。行为(xngwi)观察量表法的优缺点优点 缺点 有效指导员工行为 有利于监控员工行为 有利于反馈 花大量精力和时间开发 每一种工作需要一种单独的工具 除非一项工作有许多任职者,否则成本很大且不切实际.第七十四页，共175页。关键(gunjin)事件法的优缺点 优点 缺点有理有据 有积累小过失之嫌若及时反馈，可提高员工绩效不可单独作为考核工具成本很低第七十五页，共175页。KPI(Key performance Indicaton)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的根底(gnd)。KPI符合一个重要的管理原理“二八原理。第七十六页，共175页。