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1、四川省阳申电力工程有限公司管 理 制 度 汇 编四川省阳申电力工程有限公司2011年8月目 录一、财务支出审批管理制度财务支出审批管理制度1二、福利管理制度福利管理制度87三、工程项目结算管理制度工程项目结算管理制度14四、工程项目施工作业等级评定管理办法工程项目施工作业等级评定管理办法20五、工程项目施工作业管理办法工程项目施工作业管理办法25六、工程项目市场营销管理办法工程项目市场营销管理办法50七、工程项目销售费用与合同成本控制管理办法工程项目销售费用与合同成本控制管理办法62八、管理费用报销规定管理费用报销规定69九、合同管理制度合同管理制度75十、会议管理制度会议管理制度86十一、货
2、币资金及结算管理制度货币资金及结算管理制度9180十二、经营层岗位职能经营层岗位职能9987十三、请休假管理规定请休假管理规定10795十四、薪资管理制度薪资管理制度115102十五、预算管理制度预算管理制度127113十六、员工培训管理办法员工培训管理办法140125十七、员工招聘管理办法员工招聘管理办法151135十八、组织结构与岗位人员配置组织与人员配制165148一、财务支出审批管理制度1. 目得与依据为加强公司各项资金支出审批管理,明确各项支出审批权限,依据公司得经营业务性质与内部管理现实情况制定本制度。2. 适用范围本办法适用于由公司财务部报销与支付得各项货币资金支出。3. 相关文
3、件管理费用报销规定 工程项目销售费用与合同成本控制管理办法工程项目结算管理制度 货币资金及结算管理制度4. 术语(1) 支出:公司经营活动中因业务需要产生得报销、给付、预付、借款等货币资金得流出(2) 项目合同成本(施工作业性成本与费用)支出:指工程项目作业实施(新建、技改、安装、检修、调试、技术服务等)发生得材料费、设备使用费、人工费等直接费用与项目施工作业管理过程中得间接费用(项目部人员得补助、招待费、办公费、车辆使用费、业主监理协调费等)。(3) 项目销售费用(市场营销费用)支出:公司在项目信息收集、投标、商务谈判过程中所发生得资料费、办公费、招待费、客户信息费、车辆使用费、差旅费等。(
4、4) 公司管理费用(部门业务经费等)支出:指公司运营过程中发生得办公费、低值易耗品采购、业务招待费、差旅费、劳务费、会务费、办公日常维修维护费、车辆使用费、各种税费、保险费等支出。(5) 资本性支出:指公司内部得固定资产采购、办公用品与办公设施得改造等业务所发生得支出。(6) 非经常性支出:指公司用于捐赠、摊付及咨询、广告、宣传、租赁业务所发生得支出。(7) 总经理特别支出:总经理个人经手或总经理指定人经手为公司业务发生得支出。(此条为建议新增条款)5. 基本原则与要求(1)公司各部门、片区分部、(片区)项目部、经营层领导发生得各项支出,实行“单个项目费用与成本预算目标、部门业务管理费用年度预
5、算总额控制、合同实施进度与月度资金计划对应、业务性质与预算内外有别与分级管理”得原则;(2)单个项目得合同成本(施工作业得直接费用与间接费用)在预算内得支出由项目部经理掌握并控制使用;(3)单个项目得销售费用(单笔招待费、客户信息费超过权限得在外)支出在预算内得由经营部经理掌握,主管经营副总经理或总经理助理控制使用;(4)单个项目得市场营销招待费、客户信息费由主管副总经理或总经理助理掌握,总经理或董事长根据权限控制使用;(5)单个项目得销售费用与单个项目得合同成本在预算外(超过目标成本)得支出分别由经营部经理、项目经理提出,主管经营副总经理掌握,总经理或董事长控制使用;(6)部门业务经费在预算
6、内得支出由部门经理掌握,主管领导控制使用;(7)部门业务经费在预算外得或超预算得支出由主管领导掌握,总经理或董事长根据权限控制使用;(8)年度预算内得资本性支出、非经常业务支出,由经营层审议,根据权限由总经理或董事长控制使用;(9)年度预算外资本性与非经常业务支出,由经营层审议、总经理上报董事会,董事会掌握股东会控制使用;(10)董事会成员、股东可以查阅公司各项财务审批事项,总经理可以查阅副总经理审批得支出事项;(11)每周末财务部必须将本周公司资金流入流出及节余表书面或电邮形式上报总经理或董事长6. 审批权限设置6.1 总经理审批得事项(1)单个项目施工作业预算内得作业材料、设备采购支出,有
7、合同、有月度资金计划得单次支付在5万元内得事项;(2)单个项目施工作业预算内得作业材料、设备采购支出,有合同、无月度资金计划得单次支付在1万元内得事项;(3)单个项目在预算内得销售费用(单笔招待费超过权限得在外)、有月度资金计划单次支付在1万元内得事项;(4)单个项目在预算内得销售费用(单笔招待费超过权限得在外)、无月度资金计划单次支付在2000元内得事项;(5)单个项目在预算内得施工作业间接费用与除材料与设备购置以外得直接费用、有合同、有月度资金计划得单次支付在2万元内得事项;(6)单个项目在预算内得施工作业间接费用与除材料与设备购置以外得直接费用、无月度资金计划得单次支付在2000元内得事
8、项;(7)各部门业务经费在预算范围内、有月度资金计划得支出事项;(8)各部门业务经费在预算范围内、无月度资金计划单次支付在2000元内得事项;(9)预算内且有月度计划得职工工资以及符合公司福利制度得福利性支出;(10)在预算内有合同、有月度计划得资本性业务、单次在5万元内得支出事项;(11)在预算内有合同、无月度计划得资本性业务、单次在1万元内得支出事项;(12)预算内划拨公司得核定支出,在月度计划内得单次支付在10万元内得事项;(13)部门及项目部工作人员计划外得培训实习、出差、考查,员工因时间紧迫出差乘坐飞机得机票;(14)单个项目超总额预算得项目施工作业直接费用支出3万元内,施工作业间接
9、费用、销售费用支出1万元内;公司资本性支出超总额1万元内得由经营层提出需求计划,并经办公会审议通过且由董事长签署特别计划得事项;(15)普通员工因工借款2000元/人/次以下,部门正、副经理等因工借款5000元/人/次以下,副总经理、总经理助理等因工借款10000元/人/次以下得事项;(16)公司除总经理外发生得单次消费在1000元以内得业务招待费;(17)公司经营层人员除总经理外得日常费用、差旅费等;(18)董事长发生得日常费用;(19)预算内得经营层外得职工绩效工资以及经办公会审议决定得特别奖励;(20)同一个项目同一业务事项在一个月内原则上只允许资金流出一次(材料款在外),项目业务支出或
10、部门业务经费支出超预算或预算外事项一般情况下财务部不能在当月资金计划内列入,需要列入得必须加注说明并在总经理办公会审议后上报董事长。(21)对于单个项目得销售费用或合同成本支出审批权,总经理在自己权限范围内可以授权项目营销小组负责人与项目部经理,但必须明确审批额度与范围,告知财务部。6.2 董事长审批得事项(1)超过总经理权限得预算内无月度资金计划得项目作业材料、设备采购与销售费用、施工作业间接费用支出(2)没有经总经理办公会审议通过且由董事长签署特别计划得单个项目得在预算外或超预算得施工作业间接费用与除材料与设备购置以外得直接费用、单个项目在预算外或超预算得销售费用(3)预算内、外得非经常性
11、业务支出;(4)预算外与超预算得资本性业务支出;(5)预算内超出总经理权限得大额项目合同成本(工程成本)与销售费用支出与公司资本性支出;(6)领导现场办公解决突发事件、重大事件所需追加得成本费用;(7)员工单次消费1000元以上得业务招待费;(8)市场经营客户信息费;(9)总经理发生得日常费用;(10)董事会基金;(11)公司经营层人员得绩效工资;(12)其她超出总经理审批权限得事项;(13)董事长应该审批得事项;(14)对于单个项目得营销销售费用或作业合同成本支出审批权,董事长在自己权限范围内可以授权项目营销负责人与施工项目经理,但必须明确审批额度与范围,告知财务部。7. 审批要求7、1各类
12、财务支出无论就是业务经办前得计划性借款与预支、拨付,还就是事后报销均遵循谁主要经办业务谁办理支出得原则。7、2 所有支出在审批前必须先按下列要求进行审核(1)经办人在申请支出时,必须就支出得原因予以说明,有借款或报销凭据(包括合同等相关附件),并有相关单位负责人或公司领导审核;(2)公司经营层人员得支出由财务部经理审核;(3)各项目部负责人发生或经办得支出,部门经理等发生或经办得支出,先由其主管领导对其真实性签署意见,再由财务部经理对其合规性、合法性与计划额度进行审核;(4)其余各类员工发生或经办得在1000元以内得支出,由本部门(包括项目部)负责人对其真实性签署意见(超出1000元得支出,还
13、须由其部门得主管领导签署意见),再由财务部经理对其合规性、合法性与计划额度进行审核;7、3各经办人在办理支出审核后,根据上述审核权限设置由相应领导审批;审核手续不齐全,审批领导不得签字,否则财务部不予办理。7、4如果审核或审批人出差在外,则由审核或审批人签署指定代理人,并交财务部备案,指定人可以在指定期间行使相应得审核或审批权力,但必须与审核或审批人就相关审批事项电话沟通。8. 支出前提所有支出,必须由经办人签字,说明事由,单位负责人(含项目部)与主管副总经理分别审核,再由财务部根据业务性质、预算额度、计划额度及本制度规定审核,分别由相应权限得公司领导签批后方能支付;合同性项目支出必须有根据公
14、司合同管理制度符合要求并在财务部备案得合同。9. 附则9.1 本制度在总经理办公会通过、董事会审批后实施;9.2 本制度由财务部负责解释。二、福利管理制度1、目得与依据为适应现代企业劳动人事、社会保险管理及员工得需要,保障员工在工作期间以及失业、退休等情况下得基本生活,促进员工积极工作,增强员工得凝聚力与归属感;依据劳动法、国家相关政策与公司得实际情况,特制定本制度。2、适用范围本管理制度所述福利待遇享受范围为与公司签订为期一年及以上正式劳动合同得公司员工及公司特聘管理、技术人员(“公司特管理、技术人员”为建议增加内容)。3、相关文件劳动合同书 请休假管理制度 薪资管理制度4、基本原则员工除享
15、受国家规定得基本社会保险外,公司根据经营管理需要还提供一些补充保险及其她福利待遇;倡导人性化,尝试推行全面薪酬管理。5、福利种类5、1基本社会保险a、 基本养老保险b、 基本医疗保险c、 失业保险d、 生育保险e、 工伤保险5、2增加得保险人身意外伤害保险5、3假日除法定假日及公休日外,公司员工颗按规定享受以下假期:病假、事假、工伤假、探亲假、婚假、丧假、产假、母乳假、年休假、公假、义务献血假。5、4现金福利春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节假日及重要传统节日公司发放节日慰问金。5、5其她福利a. 住房公积金b. 体格健康检查c. 生日贺礼及休假d. 工作服及其她劳动保护用品
16、e. 特困补助f. 有计划得组织旅游g. 防暑降温及取暖费或物品h. 外派培训学习i. 带薪休假等其它福利事项6、管理方法与要求6、1保险得缴纳6、1、1基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险由公司与员工共同缴纳,生育保险由公司缴纳。6、1、2在上述6、1、1中得各类保险中,缴费基数均依员工本人本薪或公司与社保局商定得缴费额度基数为标准,公司、员工个人得缴费比例见附表( 年公司社保缴费比例)。缴费比例随国家劳动人事政策及法规进行相应调整。6、1、3属员工个人缴纳部分得保险费,按公司当月发给员工缴费工资总额得规定比例计提并从当月工资中扣除(代扣代缴)。6、1、4属公司缴纳得部分保险费,由
17、公司按规定比例当月计提。6、1、5个人与公司所缴纳得保险费计提后,由公司人事行政部与财务部共同核定,财务部统一在当月底或下月初向社会保险机构缴纳。6、2保险得实施6、2、1上述6、1、1中得各类保险,其实施按国务院、省、市、区及社会保险机构得相关政策执行。6、2、2公司人事行政部负责员工各项保险福利得管理,包括建立员工个人保险档案、办理登记及变更手续、公布缴费情况等。6、2、3在员工要求实施上述福利时,人事行政部有义务帮助员工获得其福利,在确定可从社会保险机构获得上述福利得情况下,公司可以凭有关依据先行代付,其后由人事行政部向社会保险机构要求。6、3住房公积金得缴纳与实施6、3、1住房公积金由
18、公司与员工共同缴纳,缴纳比例见附表( 年公司社保缴费比例)。6、3、2员工个人缴纳住房公积金,按员工上年月平均缴费工资总额得规定比例计提上缴,并从当月工资中扣除(代扣代缴),属公司缴纳部分由公司按规定比例当月计提。6、3、3个人与公司所缴纳得公积金计提后,由人事行政部与财务部共同核定,财务部统一在当月底或下月初向当地住房公积金管理中心缴纳。6、3、4住房公积金实施办法按国务院、省、市、区及住房公积金管理中心得相关政策执行。6、4假日核定与薪酬具体参见员工请休假管理规定。6、5员工健康检查6、5、1公司指定医院为员工提供健康检查(公司支付体检费),每两年一次,具体实施由人事行政部办理。6、5、2
19、经检查结果有疾病者,应早期治疗,如有严重病况时,由公司令其停止继续工作,返回家休养或前往指定医院治疗。6、6工作服及其她劳动保护用品公司每年为员工订做春秋职业服装(工作服),提供必要得劳动保护用品。具体事项由总经理批准后人事行政部负责实施。6、7现金福利春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节日及重要传统节日,公司根据效益可发放100500圆/人得节日费。具体由人事行政部造册、总经理核定、财务部实施发放。6、8员工生日祝贺6、8、1公司每年(1月1日至12月31日)为员工进行一次生日祝贺,祝贺方式可以采取贺卡、礼金、鲜花、短信等能表达祝贺效果得方式。6、8、2员工有接受生日祝贺得义
20、务:提供自己生日时间(阴历或阳历由员工自己决定)、家庭住址、联系电话号码、以及配合慰问服务商提供过生日地点等相关情况,迁址、联系电话变更及时通知人事行政部。6、8、3实施与监督员工生日得收集与汇总,由公司人事行政部负责。由人事行政部与有能力得服务商签订商业服务合同,由服务商实施。6、8、4具体每年员工得生日得祝贺方式与标准由公司总经理办公会决定,原则上一年内采取同一方式,在员工福利费中支出。6、9员工生病、家庭丧事慰问6、9、1公司在员工本人生病住院时要进行瞧望,在员工办理主要直系亲属丧事时(即员工双方父母。夫妻同在公司得,以员工本人父母为准;兄弟姐妹中有两个及以上同在公司得,以年长者为准)要
21、进行慰问。6、9、2员工在遇到生病住院与直系亲属丧事时,有接受瞧望与慰问得义务:向人事行政部报告,提供自己生病住院得地址、家庭地址、联系电话等相关情况。6、9、3员工生病住院瞧望与家庭丧事慰问费用由财务部负责审核开支,生病瞧望礼品在200元内/次,家庭丧事慰问在300元内 ,由公司人事行政部组织实施。6、10特困补助公司每年通过评选、公示,给予家庭特别困难而工作敬业得员工10001500元人得补助。具体事项由人事行政部办理,财务部协助实施。6、11旅游公司根据效益有计划组织优秀员工旅游。6、12外派培训学习在公司效益许可得情况下,根据员工考核情况及实际需要,公司有计划外派员工进行培训学习。7、
22、附则本制度中有关社会保险条款待条件成熟(公司正式登记注册)后生效。(此为建议增加内容)本制度经总经理办公会讨论通过、董事会核准后实施。本制度解释权归公司人事行政部。附表四川省徐氏集团阳申电力工程有限公司_年社保及住房公积金缴费比例方案(%)项目养老保险失业保险基本医疗保险工伤保险生育保险住房公积金缴费主体单位个人单位个人单位个人单位单位单位个人比例三、工程项目结算管理制度1. 目得与依据 为了明确公司工程项目合同收入与销售费用、合同成本得结算管理措施,减少财务风险,提高经营效益;根据公司经营业务得性质与内部财务管理、项目管理得需要,特制定本制度。2. 适用范围 适用于公司所有经营业务产生得项目
23、合同收入与销售费用、合同成本得财务结算与控制管理。3. 术语 项目合同收入就是指公司在电力工程(新建、改造、大修、维护、抢险。调试等)项目经营活动中所形成得经济利益得总流入,项目合同收入包括项目合同得初始收入与项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。 合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生得、与执行合同有关得直接费用与间接费用。 销售费用就是指公司为获取经营业务合同所实施得市场营销活动与项目投标签约过程中所发生得费用。4. 相关文件工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 货币资金及结算管理制度 财务支出审批管理制度5. 管理原则(1)公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类
24、核算后再进行公司账务处理、财务核算。(2)公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目标计划,在年度计划与项目预算目标范围,完成合同收入目标,并将合同成本、销售费用控制在目标范围内。6. 管理要求6、1合同收入与销售费用、合同成本结算基本规范(1)实施合同收入及时结算制度,经营部负责收入结算得归口管理。公司长期合作单位工程项目合同收入由经营部(或片区分部)负责按时催收、项目部负责人协助,财务部办理往来结算。其余工程项目得合同初始收入首次预付款项由经营部收取,施工作业等级为A、B、C类得工程项目其过程进度款项由项目部负责人收取,尾款由项目负责人收取、经营销部协助;施工作业等级为D、E类得工程项目其过
25、程进度款、尾款由经营部(或片区分部)负责收取、项目部负责人协助。经营部或项目负责人按照合同要求定期向业主方提出结算申请并与其进行工程阶段性结算。财务部收入核算人员根据公司签约合同与内部临时工程清单按月提供应收款项得明细表,经营部或项目部签名确认,及时组织催收。(2)销售费用实施计划限额备用金制,财务部负责限额控制管理公司市场营销人员得销售费用实施备用金制,公司董事长计划额度2万元;总经理、主管经营副总、总经理助理、计划额度1万元;经营部经理、片区分部总经理计划额度5000元;市场投标主管、市场开发主管、主管生产副总经理与永久项目部(或分公司)3000元;财务部每月报销营销人员得费用并按报销金额
26、补充备用金。市场营销人员没有报销不予再借款或增加备用金额度,如果一年中途没有岗位性质变化备用金在年底核销。(3)合同成本实行专用账户拨付制或备用现金制与现场记录制度凡就是要求必须开设专用项目资金账户得工程项目实施专用账户拨付制,其余施工作业计划工期在一个月以上得工程项目实施备用金制,备用金或专用账户额度根据施工作业得目标成本、工期与材料款得支付计划案比例确定额度;计划工期在一月内得工程项目根据作业预算实施计划额度借款报销制。施工过程中,发生得人工费、材料费、机械使用费与其她费用实行严格得现场记录制度。(4)与业主方保证金得清算与项目内部结算与业主方得项目保证金清算由财务部与经营部负责,其她费用
27、得清算由项目部负责人负责。按合同规定得保证金付款期限到期之前,经营部主动与业主方联系,及时收回保证金。所有已完成得工程项目在竣工结算完成(包括项目施工作业提成额度等已认定清楚)得10天内项目部负责人必须到财务部进行项目财务报销结算。6.1 工程项目费用报销凭证提供与程序要求6.1.1 市场营销费用报销公司市场营销人员在每月报销各项目发生得市场营销费用时,必须按照项目销售费用内容要求分别归集,提供合法票据。先经经营部经理签字确认分项目计核销售费用、主管市场营销领导审核签字,再按照财务审批权限管理规定相关责任人签字后到财务报销;财务核算人员先分项目核算销售费用后再报销,同时进行财务核算账务处理。销
28、售费用内容包括以下几个方面:(1)市场营销参与人员得差旅费(交通、住宿、补助等);(2)购买资格预审文件、招投标文件,编制资格预审、标书得商务支出与招投标交易费、车辆使用费等商务支出;(3)招待费;(4)市场营销业务联络客户信息费;(5)市场营销活动费;(6)经营活动中其它有关费用支出。6.1.2 工程施工作业费用报销实施备用金得项目,项目部负责人或项目部核算人员按月报销费用,报销费用时项目部负责人、主管生产副总经理审批签字,再按照财务审批权限管理规定按程序相应领导签字审批;同时应当向财务部提供项目名称、有关施工现场记录汇总表(人工费、材料费、机械使用情况等)、合法规范得结算凭证(发票)、施工
29、进度表,按规定得程序批准后,交财务部成本核算人员处理。成本核算人员审核,符合程序得,按月依据报销金额补充备用金。否则,财务不能增加备用金额度或再给予其借款。实施借款制得项目,在项目完工5日内报销人工费、材料费,其余费用结算后报销。报销时仍然按照项目合同成本(工程成本)逐项审核、审批、报销。项目合同成本必须按照下述内容进行归集并提供合规票据,所有票据均必须有项目负责人签字才能报销。(1)人工费,包括固定员工、临时员工、民工。不包括由人事行政部编制工资发放表并签章得每个月固定收入,项目作业津贴在项目竣工结算后支付。与公司有雇用关系得员工,由项目部编制工资发放表,工程部审查并签章。与公司没有雇用关系
30、得员工,A、B、C类项目由劳务提供单位开具发票,工程部、人事行政部审查,并提供劳务合同;其余项目按照零星民工费处理。(2)原材料、辅助材料及周转材料、大宗材料由公司统一购买,提供合同、验收证明与发票,公司经营部审核。 金额小(一次金额在1000元以下,累计金额在5000元以下)得材料费委托项目部购买,项目部报销时提供材料“清单”及供货单位得发票与验收证明。(3)机械使用费,提供现场使用记录,提供租赁合同、租赁发票,负责设备管理得经营部审核。(4)设计与技术援助费用,提供设计与技术援助协议与发票,工程部审核。(5)施工现场材料二次搬运费及运输费,提供运输业发票,支付金额在5000元以上得还需要提
31、供协议。(6)项目人员差旅费,出差人员填制差旅费报销单,内容包括出差人员姓名、时间、起止地点、补贴标准、出差事由、交通工具,并附车船(机)票、住宿发票等。(7)业务招待费,填制业务招待费报销申请表,详细说明并提供发票。(8)青苗费等赔付费,提供收款人得身份证复印件(或身份证号码)与收款收条。(9)零星民工费,单笔支付在1000元以内,累计金额在5000元以内得零星民工费支出,应当提供收款收条与收款人身份证复印件(或身份证号码及住址)。7. 附则 本办法由公司财务部负责解释; 本办法在总经理办公会通过后执行。 四、工程项目施工作业等级评定管理办法1、目得与依据为进一步调动参与项目部现场施工管理与
32、作业人员得工作积极性与创造性,提高工程项目管理与作业效率,进而提升公司业绩;公司对所承揽得工程项目进行施工作业等级评估,以施工作业等级确定项目作业等级系数,并将项目作业等级系数与员工得项目岗位作业津贴挂钩;根据公司经营业务性质与内部实际情况,特制定本办法。2、适用范围本办法适用于公司项目合同签订后除外包项目得自行施工作业管理得工程项目。3、相关文件 薪酬管理制度 工程项目施工作业管理办法 工程项目结算管理制度4、评级得组织、过程实施与结果确认(1)工程项目施工作业等级得评级人员资格与可供选择得人员由工程部在每年第一季度末拟定,生产副总经理审核后由总经理办公会审议,总经理审批,人事行政部备案;形
33、成每年得工程项目施工作业等级评估专家库,专家库需要每年调整一次。(2)每次项目施工作业等级评估,由工程部组织,首先由项目市场营销小组对项目得基本情况向项目施工作业评级人员进行现状描述与分析,再由项目施工作业评级人员按照附表1项目评级因素定义与专家评分表进行评分。(3)长期合作单位临时指定得急切项目或项目价额在1万元及其以下得检修、维护、调试等工程项目,不单独立项只以生产任务方式操作,不实施项目施工作业等级评估。(4)合同金额在5万元以下得常规电站、变电站检修项目,10万元以下得线路检修与配电工程项目,直接由工程部内部人员组成项目评级小组,在生产副总经理得主持下根据附表1评估项目施工作业等级并上
34、报总经理审批。(5)合同金额不在上述条款内得工程项目,在合同签订后,由工程部根据项目专业特性在公司工程项目施工作业评级专家库中拟选35位专家组成项目评级小组,由项目评级小组根据附表1评估项目施工作业等级;项目评级小组人选与拟选得项目施工作业等级必须上报生产副总经理审核、总经理审批;小型电站、变电站新建项目及重要得电站技改项目等确定得项目施工作业等级应通报董事长。(6)调试项目得施工作业等级由生产副总经理直接拟定上报总经理审核、董事长审批。(7)项目施工作业等级在公司领导审批确认后在人事行政部门备案,并由人事行政部通报公司各部门,以便于对项目部得考核与结算。(8)项目施工作业等级评估专家应具有得
35、资格:A、公司领导、友好单位同行专业人士与经营部、工程部得管理与核心技术人才;B、通晓本专业技术知识,担任技术职系中高级以上(包括中级)职务;C、具有丰富得项目管理经验,担任过项目经理、技术负责人;D、公正、客观,在本单位、员工中具有较强得专家影响力。5、评级得等级测算与结果运用(1)项目等级得划分工程部经理负责汇总专家评分结果,按照附表2项目评级汇总表整理分析项目施工作业评分,并按照下表确定项目施工作业等级与项目施工作业等级系数。 工程项目施工作业等级划分表项目评均分a85a10075a8560a7545a6035a45项目评定等级ABCDE项目作业系数1、501、381、251、151、0
36、(2)评级结果运用项目施工作业等级可以作为公司项目部得组建及其内部组织岗位设置得依据;同时可以避免以比较低技术职级担任较高项目等级得职务,提高人力资源得利用效率,确保项目得施工作业质量与进度。项目施工作业等级系数为员工参与不同项目得施工作业岗位设置得依据;同时可以作为调整工程部人员参加项目得年底作业综合绩效奖金分配得一项依据。6、附则本办法由公司工程部负责解释、修订;本办法在总经理办公会通过、董事会审议通过后执行。附表1:项目施工作业评级因素与专家评分表项目名称:评审因素参考分数专家评分说明项目作业性质(15分)35KV及以上变电站新建、小型发电站新建131510KV及以上线路新建、线路改造,
37、电站技改,变电站大修与技改912变电站检修、发电站定期检修6810KV及以下线路检修维护、户表配电工程5项目合同金额(10分)120万81050120682050万5620万5技术难度(15分)技术难度较大,有重大难题或较多技术难题需要攻关1315技术难度中等,有一般难度或多个技术难题需要攻关912基数难度较小,仅有较容易突破或少数技术难题需要攻关68利用原有成形技术5质量要求(15分)有特别质量要求1315质量要求较高912质量要求一般68质量要求较低5施工复杂性(15分)施工复杂度很高1315施工复杂度较高912施工复杂度一般68常规施工5项目紧迫性(15分)时间非常紧张,需经常加班方能完
38、成1315时间比较紧张,偶尔需要加班912正常工作时间可完成,但需要每天满负荷68能轻松在工期内完成5客 户熟悉程度(15分)新客户1315老客户(与公司合作项目200万元以下)912老客户 (与公司合作项目累计200万元以上)68长期合作单位5合计30100备注:评审因素与参考分数每年由工程部调整修订一次。项 目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定系数项目系数附表2:项目施工作业评级评分汇总表五、工程项目施工作业管理办法1、目得与依据目得与依据2、适用范围3、相关文件4、管理原则5、管理模式6、管理内容与要求管理内容与要求6、1基本程序6、2作业等级评估6、3目标成本与经
39、营目标确定6、4项目部得组建项目部得组建6、5项目部负责人目标责任制6、6项目部现场施工准备6、7项目部现场施工作业规范管理项目部现场施工作业规范管理6、7、1技术规范6、7、2质量控制6、7、3安全管理6、7、4进度管理进度管理6、7、5成本控制6、7、6现场场容与消防、保卫管理6、8生产要素管理生产要素管理6、9 信息上报与过程监察信息上报与过程监察6、10竣工验收与决算竣工验收与决算6、11项目考核与激励项目考核与激励7、附则1、目得与依据为了加强公司不同类型工程项目施工作业得管理程序化,提高公司员工参与现场施工经营与作业得积极性,激励员工承担施工作业与经营责任,控制工程项目施工作业得风
40、险;根据电力新建、技改、检修、安装、调试维护工程项目得特点与公司内部实际情况,特制定本办法。2、适用范围适用于公司承揽并组织施工得所有工程项目施工作业得过程管理与结果评价。3、相关文件工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 薪资管理制度工程项目施工作业等级评定管理办法 安全管理奖惩规定4、管理原则(1)实施单个项目作业等级、目标风险责任制得分类激励与约束与年度项目整体成本平衡控制得原则;(2)实施公司监督管理与项目施工组织现场作业管理相结合、作业信誉与风险控制与目标利润并重,过程监督考核与结果评价并重得管理原则。5、管理模式围绕工程项目合同内容,以项目部得现场作业需要为主线,工程部得项目施工过
41、程监督与安全技术支持、财务部得资金备付与核算、人事行政部得人力资源保障、经营部得预结算协助与设备材料联络供给为铺助得共同参与模式;形成公司领导决策、职能部门管理协调与资源供给、项目部现场作业得有序运作项目施工作业管理模式。6、管理内容与要求6、1基本程序要求(1)公司长期合作单位临时指定得急捷项目或项目价额在1万元及其以下得检修,维护,调试等工程项目,不单独立项以项目管理方式操作,由工程部经理在主管生产副总经理审批下直接组织相关人员以生产任务形式施工,其过程管理与结果评价由工程部执行,其项目施工作业岗位津贴与奖励由工程部经理根据项目收益情况拟定方案,每月统计上报公司主管生产副总经理审核、总经理
42、审批后财务部实施。(2)公司所承揽得工程项目中,除上述条款外,其施工作业程序主要包括:评定项目施工作业等级、;评定项目施工作业目标成本与经营目标、;确定项目施工作业组织(项目部)、);签订项目部施工作业目标责任书、;现场技术交底与施工作业工作计划与规章上报、;施工作业要素协调与施工操作过程控制、;施工作业阶段性验收与进度统计上报与阶段性合同款催收、;完工审查与竣工决算等资料汇编、;竣工验收与竣工结算,;内部考核评定与项目部内部结算等环节。其中,长期合作单位工程项目在现场技术交底与施工作业工作计划与规章上报、阶段性合同催收等环节可以简化,项目部组建也可以根据项目作业性质予以适当简化。6、2作业等
43、级评估按照工程项目施工作业等级评定管理办法组织实施项目施工作业等级评定并确定项目施工作业等级。6.3 目标成本与经营目标确定项目合同签订以后,经营部组织实施项目标价分离后得工程施工结算,拟定项目施工目标成本、工期目标与项目施工作业风险抵押金;工程部在经营部配合下拟定项目施工质量、安全、现场规范等管理目标;经营部根据项目施工目标成本与工程部拟定得管理目标编制项目经营目标利润与项目部施工作业目标责任书。目标利润=目标成本实际成本(合同成本)+施工变更设计收入+索赔收入+奖励性收入。施工经营目标利润由经营部副总经理审核,管理目标由生产副总经理审核,项目作业得项目部施工作业目标责任书由经营副总经理审核
44、后总经理或董事长审核。6、4项目部得组建(1)凡就是以项目合同方式签约参与施工作业等级评估得项目均组建项目部,以项目部目标责任制得方式进行施工作业经营管理。(2)所有施工作业等级就是A、B、C类得工程项目或项目施工作业工期计划在3个月以上得工程项目,项目部必须设立项目经理、技术负责人。施工作业组长。施工员等岗位,其中A类项目还必须设置专职安全员;其余工程项目得项目部可以设置项目经理(项目主管)、技术员。施工员,各个项目部都应该有安全员、材料员、核算员、设备保管员等岗位,但根据项目具体工作量情况,可以由相应岗位人员兼任。各个项目具体得组织形式与部门、岗位设置由工程部经理根据项目合同与投标组织施工设计方案要求在经营部配合下拟定,由主管生产副总经理审核总经理审批。(3)以项目部组织形式施工作业得工程项目,其岗位人员配制本着先内后外得原则,优先使用公司内部专业技术与施工作业人员;其项目经理、技术负责人必须配制公司内部人员;内部工程在优先使用公司专业专业人员得情况下,可以临时聘用或通过劳动合同得方式请具有相关专业能力