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1、第一章绪论一、人力资源的含义及特点？P 3二、人力资源管理的含义？P 4三、简述人力资源管理的目标及功能？P 7人力资源管理活动领域分别是：工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选,培训与开发，绩效考核，薪资结构，奖金与福利。人力资源管理的模式：产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。人力资源管理的四个发展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。人力资源战略的类型：累积型战略、效用型和协助型三种。四、人力资源战略的特征？3点 P 1 7五、人力资源
2、战略与企业战略的关系类型：整体性（这是人力资源战略制定的首选方法）、双向型、独立性。六、试述人力资源管理的发展趋势？P 2 1人力资源管理者所应具备能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。为了实现组织 战 略 目 标，人力资源管理活动可以划分为：获取、整合、保持、开发、控制与调整。第二章工作分析现代工作分析思想起源于美国。早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？3点P36二、工作分析的意义？5点P37三、工作分析的原则？6点P39一般来说，收集工作信息的基本方法包括
3、：观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。1、观察法是工作分析中最简单的方法，运用观察法时需注意几个原则（稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）2、访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。运用时把握的原则（尊重原则、互动原则、倾听原则）及访谈法的优点及缺占?P463、问卷法从内容上划分为：职 位 和 人 员，从形式上划分：开放式和封闭式，在开放式问卷中，任职者可以自由回答所提的问题，比如：“请简要叙述你的主要工作任务”4、写实法是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，它主要分为两种形式：工作日志法和主
4、管人员分析法四、工作分析流程包括哪些程序？6点P47（准备阶段主要解决的问题？7点 收 集信息阶段包括的内容？4点P 48分析阶段是整个工作分析过程的核心部分包括哪些？4点）五、在编制工作说明书时应注意的问题？3点P56工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。工作设计是20世 纪80年代出现的新的人力资源管理思想。传统的工作分析已经不能满足发展的要求，工作轮换、工作扩大化及工作丰富化等理论可以满足环境的变化要求以及员工的需求。工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工作提供更具挑战性的工作。第 三 章 人力资源规划人力资源规划是人力资源管
5、理所有活动的基础和起点。一、人力资源规划的定义及人力资源规划狭义包含的三个含义？P69二、人力资源规划的目标？6点P70三、人力资源规划应解决的基本问题？4点P71四、人力资源规划的作用？5点P72人力资源规划分长期、中期、短期，一般长期是5 10年，短 期 是1一3年，中期介于前者之间。组织的人力资源规划划分两个层次：总体规划和具体规划五、具体规划包括哪些方面？6点P75岗位职务规划包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问题。六、人员配置规划包括哪些内容？5点P75七、制定人办资源规划的原则？4点P76人力资源规划的流程：分析阶段、制定阶段、评估阶
6、段。人力资源规划的第一步就是分析组织的内外部环境人力资源规划评估阶段主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。八、影响组织人力资源需求的因素？3点 P 8 0组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测。人力资源需求的预测方法：德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回归预测法、计算机预测法影响人力资源供给的因素可以分为两大类：地区性因素和全国性因素。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是组织内部人员的特征。九、人力资源内部供给预测的常用方法？3点 P 8 7-一般而言，人力资源信息系统是由
7、组织中的人力资源专家来使用的。十、建立人力资源信息系统的整个过程包括哪些步骤？5点 P 9 5十一、一个完善的人力资源信息系统包括哪些内容？3点 P 9 5十二、人力资源信息系统的功能？4点 P 9 7十三、建立人力资源信息系统时应注意的事项？5点 P 9 8十四、弹性人力资源规划的含义？P 1 00弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。十五、弹性人力资源规划应做好的工作？4点 P 1 00第四章人员招募、甄选与录用一、人员招募的含义？P 1 05二、如何提高招募的有效性？（1、吸引足够多的求职者2、选择适宜的招募渠道3、组建一支称职的招募队伍）表达能力和观察能力是招募团队成员应
8、具备的最重要的能力。三、人员招募的基本流程？（1、对空缺职位进行职位分析2、确定基本的招募方案3、拟定招募简章，发布招募信息）四、一般优秀的招募简章应具备什么基本特征？4点 P 1 1 4人员招募的渠道包括企业外部招募和内部招募两类。五、内部招募的优缺点及需具备的条件？（简述）P 1 2 3六、企业在实施招募广告时需要注意什么？5点 P U 6七、借助猎头公司招募时应坚持的原则？6点 P 1 2 2八、人员甄选的含义？P 1 2 4一般来讲，甄要回答三个问题：1、应聘者能做什么？2、应聘者愿意做什么？3、应聘者是否合适？成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。九、提高面试质量，面试
9、人员要做好哪些工作？7点 P 1 2 9十、当侯选人的素质差不多时、怎样做出录用决策？6点 P 1 3 7第 五 章 人员测评方法一、人员测评的含义？P 1 4 3二、人员测评的功能和作用？P 1 4 7人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。人员测评得以实施的是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。三、测评过程的主要衡量指标？（1、误差：包括随机误差和系统误差 两 种 2、信度：包括复本信度、重测信度、评分者信度3、效 度 4、效度与信度的比较5、项目分析6、常模）根据测评目的和用途不同把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发
10、性测评、诊断性测评和鉴定性测评四、选拔性测评的特点及基本原则？P 1 5 4 （选拔性测评以选拔优秀人员为目的）五、诊断性测评的特点？4点 P 5 5 （诊断性测评是以了解素质现状为目的测评）六、鉴定性测评的主要特点及基本原则？P 1 5 6七、测评内容的筛选应注意的原则？（相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则）测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评标准有两种基本形式：一种是依据测评内容与测评目的而形成测评指标体系，另一种是通过对测评客体外延进行比较而形成的标准。八、人员测评的常用工具？（1、标准化纸笔测试：这是一种最古老而又基本的测试法 2、面试：基
11、本类型：非结构化面试、结构化面试3、情境面试4、行为描述面试5、系列式面试6、小组面试7、压力面试8、计算机辅助面试9、一些有关面试的建议）九、常用的情景模拟测验有哪几种？4点 P 1 7 3第六章绩效考核与管理一、绩效及绩效考核的含义？P 1 8 1二、绩效管理的含义？P 1 8 2三、绩效管理强调的几个方面？3点 P 1 8 3四、绩效考核的目的、功能和原则？P 1 8 3绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。绩效考核流程：计划、实施、应用。五、绩效标准设定的注意事项及绩效计划应包括的内容？P 1 8 8所有的沟通方式主要可以分为两种方式：正式沟通和非正式沟通。绩效反馈最主要的方式是绩效
12、面谈。在制定绩效改进计划时应该注意：切合实际、时间约束、具体明确。六、绩效考核方法：1、图表评定法（是考核绩效中最简单也是最常用的工具）2、交替排序法（根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等）3、配对比较法（每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两经较）4、强制分布法（强制分布法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例）5、关键事件法（是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据），简述关键事件法的优点？3点P 2 0
13、46、行为锚定等级评价法简述建立行为锚定等级评定表的步骤？5点P 2 04七、组织行为修正法的组成部分有哪些？4点P 2 06绩效考核模式的新趋势包括：3 6 0度反馈评价和平衡记分卡（平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施战略修正的目标。八、3 6 0度反馈评价的潜在作用有哪些？1 2点P 2 07九、考核过程中可能出现的问题及解决方法？P 2 1 0十、绩效面谈的目的？3点P 2 1 4十一、绩效面谈的主要类型？（1、以制定开发计划为目的的绩效面谈2、以维持现有绩效为目的的绩效面
14、谈3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈）十二、要使员工对工作绩效面谈满意，主持面谈的管理人员应注意哪些问题？4点P 2 1 7绩效管理效果评估：信度、效度、可接受度、完备性。第七章薪酬管理一、薪醉的含义？P 2 2 6吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标。二、薪酬的作用及原则？P 2 2 6影响一个组织薪酬体系设计的因素很多，大体上可以分为：战略、职位、资质、绩效、市场五种因素。三、薪酬调查的含义？P 2 3 4四、薪酬调查之前要先考虑的问题及薪酬调查的目的？P 2 3 4衡量工作价值的典型方法是工作评价。工作评价的基本目的在于：消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支
15、付状况。工作评价一般包括两个内容：1、薪酬要 素 2、根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。五、工作评价的方法包括哪些？4点 P 2 3 8六、工作评价的主要步骤和注意事项？P 2 4 2薪酬模式分别是：职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。整体薪酬激励计划主要有两种方式：一种是以节约成本为基础，二是以分享利润为基础七、整体薪酬激励计划包括：1、斯坎伦计划：是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它强调员工的权利。它有四项基本的原则：一致性、能力、参与制、公平性。2、拉克计划：它的基本假设是：工人的工资总额保持在工业
16、生产总值的一个固定水平上。3、收益分享计划4、利润分享计划：必须考虑三个方面的问题:员工分享利润的比例、分配方式和支付形式。5、员工持股计划6、股票期权计划7、其他：风险工资计划、平衡记分卡。八、利润分享计划的优缺点？P2 5 5第八章员工培训一、培训的含义？P2 6 4员工培训的内容主要有两个方面：职业技能和职业品质，职业品质方面主要包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯，这些必须和本企 业的文化相符合。培训的种类：岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型。二、在岗培训的步骤？5点 P2 6 8三种有关学习的理论：经典条件反射理论、操作条件反射理论、社会学习理论。榜样的影响
17、是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括四个过程：注意过程、保持过程、动务复制过程，强化过程。员工培训的基本程序：1、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正2、制定培训计划3、设计培训课程4、培训效果评估。三、绩效分析包括的几个步骤？4点 P2 7 5四、培训课设计的九要素及注意事项？P2 7 8对培训效果可以从：反应、学习、行为、成果几个指标进行评估。培训的方法：讲授法（培训中最普遍、最常见的方法）、案例分析法、角色扮演法、研讨法。第九章组织职业生涯管理一、职业生涯的含义？P2 9 4职业生涯由行为和态度两方面组成。职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。二、职业
18、选择的含义？P 296帕森斯的人与职业相匹配的理论。霍兰德的人业互择理论：这一理论认为职业选择是个人人格的反映和延伸。三、个人职业生涯发展阶段：1、成长阶段（从出生到1 4 岁）2、探索阶段（1 5 岁到2 4 岁）3、确立阶段（2 5 岁 到 4 4 岁）：这是大多数人职业生涯中的核心部分。4、维持阶段（4 5 岁 到 6 5 岁）5、下降阶段。第十章员工福利一、员工福利的含义？P 3 1 5员工福利发展的三个阶段：早期发展阶段，成熟发展阶段和综合发展阶段。员工福利的特点：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性。员工福利的类型：1、以给付方式可划分为货币型福利、实物型福利及服务型福利
19、2、以员工福利发挥的功能为依据，可分为劳动条件福利，生活条件福利和人际关系福利。3、以福利制度是否具有强制性，可分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利乂分为：社会保险（包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险）和休假制度。医疗保险基本原则和覆盖范围：坚 持“低水平、广覆盖”的原则。二、员工福利的作用？4点 P 3 25三、员工福利计划的含义？P 3 26福利成本的负担：一是完全由企业负担，二是企业和员工共同负担，三是完全由员工负担。四、员工福利管理的含义？P 3 29五、员工福利管理的基本目标及原则？P 3 3 0六、弹性福利计划的含义？P 3 3 5弹性福利类型：附加型弹性福利
20、类型、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐”。七、弹性福利计划的优缺点？P 3 3 7第十章企业文化与人力资源管理一、企业文化的含义？P 3 4 6二、企业文化的特征？8点 P 3 4 6三、企业文化的形式？1 2点 P 3 4 8企业文化的功能：一是对企业外环境的影响、二是对企业经营管理的作用。四、简述企业文化的营建？3点 P 3 5 4五、营建企业文化应遵循的原则？7点 P 3 5 6企业文化的维系与传承可分为对内和对外两方面。六、简述企业文化变革的步骤？7点 P 3 6 7七、企业文化变革的方式？7点 P 3 7 1第十 二 章 人力资源成本管理一、人力资本的含义？P 3 7
21、8二、试述人力资本与物质资本的区别？6点 P 3 7 9三、如何理解人力资源成本的含义？P 3 8 2人力资源成本的分类：1、按发生的时间特性：原始成本和重置成本2、按是否实际发生：实支成本和机会成本3、接是否能直接分清归属：直接成本利间接成本4、按是否可以控制：可控成本和不可控成本。四、试述人力资源成本的构成？P384五、人力资源成本的计量方法？3 点 P389六、加强人力资源成本管理的意义及有效措施？P391更多信息请访问：新浪自考频道06年 4 月自考人力资源管理串讲资料（北大版）关键词：字体：大中小编辑推荐 7 月，考 成 绩 查 询 宁 波 江 苏 山 东 四 川 m 2o i i
22、年各地i 考报名时间查询.热门小亚企解析过皿稣计算机教 育 部“中华诵”经典诵读行动即将启动绪论一、基本概念1、人力资源人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成 定工作的体能和智能资源。名这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。简 人力资源的特性 简 物 质 性，以人为载体。内涵结构特性。功能意义：价值特性。时效特性。整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源
23、是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和）2、人力资源管理 名（1）人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、
24、开发、激励组织所需要的人力资源。人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。（4）人力资源管理与开发的功能：简促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。确保各种人事政策与组织经营目标的统一。支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。确保并提高组织结构和工作分工
25、的合理性、灵活性。提供必要的支持使员工充分发挥潜力。维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 论传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。以人为本的观点。系统的观点。权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）1、社会文
26、化与人文精神马斯洛提出需求层次理论：缺失性需求（生理、安全、爱的需求）；成长需求（自尊、自我实现的需求）。麦克利兰提出了人的工作动机的三重需要理论：人际亲和关系的满足（亲和动机）、个人成就的实现（成就动机）、权力的获取和运用（权力动机）。2、产业变革三、现代人力资源管理的学科基础1、心理学2、经济学3、社会学与人类学4、法律四、人力资源与组织战略的关系 简1、特有的竞争优势有研究显示，在市场份额、资本密集度、资产规模、有效管理员工的能力四个因素中，第四个因素对公司财务成功的贡献是前三个因素总和的三倍。2、战略支持五、人力资源管理与开发的内容框架（可根据以后各章归纳）论1、规划2、职务分析3、薪
27、酬管理4、招聘甄选5、评估6、考核管理7、培训开发8、激励六、人力资源管理与开发的职能部门与行业1、人力资源部：执行组织人力资源管理与开发事务的直接功能部门。人力资源部的从业人员大多可划分为两类：人力资源多面手和人力资源专才。2、人力资源咨询业就该行业的具体构成成分来说，一般分通用型和专一型。通用型服务机构：主要是些咨询公司，它们能针对人力资源管理与开发的各个功能提供咨询。专一型服务机构：包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心（公司），以及一些自由咨询师、培训师或评估师，他（它）们一般只就人力资源管理与开发领域某 个或若干方面提供专业服务。猎头公司；测验公司；评价中心：常用的情境模拟评价技
28、术有文件筐测验，角色扮演测验，工作样本测验等。七、现代理念1、以人为本，双重目标2、普遍性职能3、开发为主4、系统观念5、功能的战略转移八、影响人力资源实务的因素 简1、外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面。2、劳动力3、组织文化导向的作用；协调的作用；影响人力资源实务的一致性；影响着人力资源策略的效力。4、组织战略营销战略与人力资源策略财务战略与人力资源策略：终生雇佣制经营战略与人力资源策略5、生产技术九、人力资源实务一致性1、人力资源实务一致性的含义人力资源实务一致性包括三个方面：个体员工的一致性：组织中人力资源体系不同元素间的一致性。员工之间的一致性：在相似的情况下实施于组织内不同
29、员工的人力资源政策的一致性。时间一致性：组织的人力资源理念跨时间的一致性。2、人力资源实务一致性的益处具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。有助于员工个人在组织中的学习过程。有助于员工群体的学习过程。可以提高招聘和录用的效率。有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。第一章人力资源规划第一节人力资源规划的定义、意义与目标1、人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。它包括三方面的含义：从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量
30、、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求。在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。2、人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。建设支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。第二节人力资源规划的动态性第三节人力资源规划的运作（7个步骤）一、企业战略规划二、现有人力资源核查核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理
31、信息系统和职务分析的有关信息来进行.三、人力需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人力需求的结果和数量、质量进行预测。1、预测因素2、资料准备收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等方法。3、人力需求预测的程序和技术方法人力需求预测程序（在实践应用中采用自上而下的预测程序）预测企业未来生产经营状况估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量人力需求的预测技术方法知觉预测法定性预测上级估算法：主要适用于短期预测。德尔菲法岗位分析法替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的
32、方法。可用与企业短期乃至中长期的人力需求预测。数学预测法定量预测时间序列分析法回归分析四、人力供给预测1、内部拥有量预测常用的技术：人员核查法替换单法马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。计算机模拟2、外部人力资源供给预测五、起草计划匹配供需1、确定纯人员需求量2、制订匹配政策以确保需求与供给的一致晋升规划补充规划培训开发规划配备规划职业生涯规划 继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。六、执行计划和监控七、评估和反馈评估要客观、公正和准确；同时要进行成本-效益分析以及审核
33、规划的有效性。第四节人力资源规划与其他规划的协调第二章职务分析第一节职务分析的定义一、职务分析：包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价：是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动/工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。二、职务分析的基本术语要素任务 职 责（4）职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职位数量与员工数量相等。职 务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务实际上与工作
34、是同义的。（6）职业 职 系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同,但工作性质充分相似的所有职位集合。职系与工作族同义。职组（9）职门（1 0）职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。（1 1）职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。第二节职务分析的作用职务分析是整个人事管理工作的基础。7 W：用 谁（W h o）、做 什 么（W h a t）、何 时（W h e n）、在 哪（W h e r e）、如 何（H o w）、为什
35、么（W h y）、为 谁（F o r W h o m）。第三节职务分析的实施一、程序内容及主要解决的问题1、管理方面2、设计方面3、收集分析方面对工作信息的分析包括以下内容：工作名称分析工作规范分析工作任务分析工作责任分析工作关系分析劳动强度分析工作环境分析工作的物理环境工作的安全环境社会环境（4）工作执行人员必备条件分析必备知识分析必备经验分析必备操作能力分析必备的心理素质分析4、结果表达方面分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。5、运用方面6、控制方面二、职务分析的实施职务分析一般由以下四个要素组成：明确的分析方法职务分析
36、所要分析评价的职务可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序有效的沟通体系职务分析实施的步骤 简1、确定职务分析的目的工作描述工作设计和再设计工作比较及薪酬设定人员甄选录用制订培训计划 工作绩效评价人力资源开发进行组织内部分析2、确定职务分析的程序 简职务分析活动开展前的决策确定职务分析的调查问卷和问题与工作者进行面谈分析信息并编写职务说明书职务说明书的反馈进行职务评价对职务分析的成果进行反馈3、建立有效的沟通体系4、调查组织特性5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境
37、等；任职者说明则用来表达任职者所需要的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。名职务说明书的基本内容：基本资料工作描述任务资格说明工作环境职务说明书编制的注意事项：职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。职务说明书应运用统一的格式书写。职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。6、进行工作评价工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），按照
38、一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。名工作评价的方法：（1）经验排序法职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。名职位分类法的基础是职位设置。考察组织现有职位合理性的原则：系统原则整体优化原则最低职位数量原则（人越少越好）能级原则因素比较法（4）第因素四计节点工法作信息的收集方法职务分析过程中收集工作信息的方法常见的有工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法、（关键实践法）。（各自的优缺点）一、工作实践1、工作实践：是指职务分析人
39、员实际从事所分析的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。2、优点：采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作。3、缺点：不适于那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作。二、观察法1、观察法：是职务分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部门的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。2、优点：采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的上气。通过观察法取得的信息比较客观和正确。但是要求观察者有足够的实际操作经验。3、缺点：不适用于
40、工作循环周期很长和主要是脑力的工作。不能得到有关任职者资格要求的信息。紧急而又偶然的工作行为不易捕捉到。三、面谈法1、面谈法：是通过职务分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。2、优 点:可控性3、缺点：职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断。问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法起使用。四、写实法写实法：主
41、要通过结果化的问卷来收集信息，常用的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。1、职务调查表的编制份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目：基本资料工作时间要求工作内容调查工作责任调查任职者所需知识技能调查工作的劳动强度调查工作环境调查调查表可以设计成开放式和封闭式两种。优点：费用低速度快，节省时间，可在工作之余填写，不致影响正常工作。同时调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。缺点：如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。这种因人而异的方法对被调查者的配合态度有很大的依赖。2、工作日志的编制工作日志：就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的种职务信息的提取
42、方法。名优点：信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。缺点：可使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定无人欺负的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。另一方面工作执行者在填写时.，往往因不认真而遗漏很多工作内容,并在定程度上影响正常工作。若由第三者进行填写时，人力投入量非常之大，很不适应处理大量的职务。3、核对法核对法：是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作情报的一种方法。优点：结构性高，使用起来方便，而且一类工作只需一份清单，减轻了信息收集的工作量。通过对工作清单进行适当的调整，可供长期使用。缺点：工
43、作清单拟定比较困难，而且很难包容工作的全部内容，也发现不了一些隐含的工作变量。五、典型事例法1、典型事例法：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。2、优点：可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。3、缺点：收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作者行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。六、关键事件法：分析人员向工作者询问一些问题，以了解其对于解决关键事件所需能力、素质，还可以让工
44、作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法。名（老师总结的）第三章人员招聘第一节建立人员招聘系统的意义、原则与技术准则一、招聘系统的功能1、为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调整结构提供人力资源上的可靠保证。2、减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，因为合理的招聘录用能使人才恰当地胜任工作并从工作中获得高度满足感。3、减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率。4、使管理活动更多地投入于如何使好员工变得更好，而不是花在改造不称职的员工上，提高管理的效率。二、招聘的原则1、人员招聘录用以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标，为组织人力资源
45、管理确立第一基础。2、人员招聘必须坚持计划性原则，必须制订人员招聘计划来指导员工的招聘工作。3、人员招聘必须坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则，充分配合组织各机构、部门的工作需要，为组织提供可靠、及时的人力保障。4、招聘员工的程序要坚持科学化原则，制订一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地进行，保证为组织挑选出高质量的合格人选。三、招聘工作的技术准则1、标准化2、有序性3、明确性4,完备性5、效率性6、合理性第二节人员招聘与录用的程序（八个阶段）简、论一、人力需求诊断二、制订招聘计划计划的主要内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员2、从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔3、录用基准
46、：与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。4、录用来源5、招聘录用成本计算三、人员招募1、组织内部人员调整组织进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员招聘工作更应如此。因为这可以：发挥组织中现有人员的工作积极性。利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人、财力等资源。加速上岗人员的适应。控制人力成本，减少培训期和费用。2、外部招聘，发布征聘信息及广告各种招募方法的优劣比较 简学校推荐介绍优点：对应聘者比较了解，可信性大，可以有计划地招聘录用。缺点：只能在固定时间内招聘，不能临时录用；与大企业相比，中小企业处于不利位置。委托劳动
47、就业机构优点：选择面大，可信性大，工作量大。缺点：成功率较低，难以招聘到较优秀的人才。新闻广告优点：时效性强，传播范围广，广告受体多。缺点：广告效果留存的时间短，成本较高，信息容量小。杂志广告优点：广告效果留存时间长，广告信息容量大，有利于提高企业知名度。缺点：受到阅读对象的限制，可选择性小。广告传单（现已不用）优点：可以有目的集中分发，对象性强。缺点：影响范围小，业务量大。关系介绍优点：对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强。缺点：容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以辞退0四、招聘测试与面试（七个步骤）1、组织各种形式的考评和测验专业技术知识和技能考试能力测验个性品质测验职业性
48、向测验动机和需求测验行为模拟评价中心技术2、确定面试事务3、面试过程的实施4、分析和评价面试结果5、确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检查如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。6、面试结果的反馈面试资料存档备案五、录用人员岗前培训培训内容：熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。了解企业文化、政策及规章制度。熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。熟 悉、掌握工作流程、技能。六、试用员工上岗试用七、试用期满进行任职考核八、新员工上岗任用第四章人员评估第一节人员评估概要一、人员评估的含义与基本程序人员评估：是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客
49、观评价，它是进行人员录用决策的重要依据。这些信息来源包括简历、能力测评、体能检查、面试等各个方面。1、确定对应聘人员评估的内容2、根据要求设计评估程序3、考查应聘者各方面的能力及特点4、对应聘者做出总体评价5、对人员甄选录用提供参考性建议二、人员评估在人员招聘各阶段中的应用第二节考核内容及工具一、考核内容分析（人事测量内容）1、知识2、技能3、智力因素4、非智力因素5、综合素质二、人员评估工具实例分析1、能力测量2、动机测量3、人格测量4、管理能力测量5、文件箧测验介绍文件筐测验：是指模拟管理者处理文件的实际情形，考察各种管理技能。名特点文件篦测验具有灵活性，可因不同的工作特性和需评估的能力而
50、设计题目。作为种情境模拟测验，它可以对个体行为做直接的观察。由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试者提供了条件和机会相等的情境。与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是被试者解决问题的实际能力。它能预测一种潜能，这种潜能使人在管理上获得成功。由于文件筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力，它不仅能挑选出有潜力的管理人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。在实践中，文件筐测验除用作评价、选拔管理人员外，还可用于培训、提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦、以及为人力资源计划和组织设计提供信息。测量内容工作条理性计划能力预测能