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1、人力资源考试重点一、概念Key point:资源、H R 及其特点、HRM及其职能、人事管理和现代人力资源管理、人力资本;(一)资源的概念:为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。P7(二)HR(Human Resource)人力资源:广义一智力正常的人。狭义一人在劳动中为创造某种价值而运用的体力和智力等的总和。P8H R 的特点:可再生性(有形磨损和无形磨损,自我补偿,自我更新,自我丰富,持续开发);能 动 性(和其他的资源的本质区别,唯一能起到创造作用的因素:自我强化、选择职业、积极劳动);高增值性(投资收益更大);时 效 性(人生发展有阶段,职业经历亦有阶段)P8-P9(三)HRM
2、(Human Resource Management)人力资源管理的定义:运用现代科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。P9HRM职能:获取、调 控(行为方向问题)、整 合(人力资源的从外到内问题)、报 偿(人力资源行为积极性问题)、开发(人力资源数量与质量的开发,人力资源规划、职业规划、培训等)P12(四)人事管理和现代人力资源管理相同:1、管理对象人 2、某些管理内容一一薪酬、编制、劳动安全等3、某些管理方法一
3、一制度、纪律、奖惩、培训等从人事管理到人力资源管理,要做两个相应的调整:从 以“事”为中心到以“人 为中心一从行政辅助到战略效益(二者区别祥见P10表 1-1)(五)人力资本P46P48二、工作分析Key point:成果:职位说明书一工作说明和工作规范;工作分析的过程;工作分析的方法:观察法、问卷法、关键事件法、实践法、工作日志法、面谈法(一)工作分析概述成果:职位说明书工作说明和工作规范P76工作说明(工作描述):一份提供有关某项工作的职责、权力等信息的文件。工作规范(工作要求):一份提供有关某项工作任职者基本资格条件等信息的文件。工作说明书的基本内容:1、工作识别(工作名称+工作身份,工
4、作身份一所属工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间)2、工作编号3、工作概要4、工作关系5、工作职责(工作活动内容、工作权限、工作结果)6、工作条件与工作环境(工作场所、工作环境、职 业 病、工作时间、工作均衡性)(二)工作分析的过程1、准备阶段(熟悉情况、建立联系、确定工作分析的样本)2、调查阶段3、分析阶段4、完成阶段P77(三)工作分析的方法P78、P791、观察法:(1)观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动,并用文字或图表形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等,然后进行分析与归纳总结。(2)用来收集强调人工技能的那些工作信息,像
5、门卫、流水线上的作业工人。(3)观察法通常与面谈法结合使用。观察法的使用原则:被观察的员工的工作应相对稳定适用于大量标准化的、周期较短的工作,不适用于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生的重要工作;不能只观察一名任职者的工作,应尽量多观察几名,然后综合工作信息。同时注意要选择有代表性的样本;观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作;观察前要有详细的观察提纲,这样观察才能及时准确,如下表所示。2、问 卷 法(结构化问卷、开放式问卷)3、关健事件法:(1)由一组专家(主管,在职者等)写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例(2)将所有行为事例归类到相似的行为组(如处理紧急情况)(3)命名和定
6、义行为类别(4)根据对工作绩效的关健或重要程度,给各个行为类别打分怎样攥写关键事M(1)将重点放在工作的行为,尽量多用行为动词,如检查、打开、回答、草拟、介 绍 等(2)避免非具体的描述,如采取适当行 动(3)这些行为必须能区分出好的和坏的绩效(4)确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为,而不是确定谁是好的或坏的执行者(5)在描述行为时,最好讨论行为的原因和效果4、实践法5、工作日志法:又称工作写实法,是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。6、面 谈 法(个人访谈法;群体访谈法;主管人员访谈):请员工讲述他们自己的工作目标、工作内容、工作的性质与范围及所负的责任等。三、HR规划Key
7、point:人力资源规划的程序;H R 需求预测及其方法(判断法如自下而上估计法、德尔菲法;数学法如趋势估计法);H R供给预测及其方法(人员损耗分析、Markov分 析 法、继任卡法)(一)人力资源规划的程序1.收集分析有关信息资料A 外 部 经 济 环 境(经济宏观经济和特定行业状况;科学技术发展;教育发展趋势;政府法律政策;劳动力市场变化;人口和社会发展的趋势)B 内 部(组织战略;现有人力资源状况;跳槽率和流动情况;职位说明书)2、预测人力资源需求(结构&数量)A 短期和长期B全部或部分岗位3、预测人力资源供给A内部供应(重点)B外部供应(侧重于关键人员)4、确定人员净需求(数量&结构
8、)5、确定人力资源规划的目标(指导性)6、人力资源方案的制定(可操作性)7、对人力资源规划的审核和评估(二)H R 需求预测及其方法(判断法如自下而上估计法、德尔菲法;数学法如越势估计法)P1181.德尔菲法(Delphi technique)获得专家(从普通员工,基层管理者到高层经理,可以来自组织内外)对问题的一致意见的程序化方法。有结构的专家预测法:(1)主持人要求专家(通常6-12人)背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素(2)要求专家估计组织对人力资源的需求(3)主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家(4)专家修改各自的估计(5)重复此过程,直至达成一致
9、(根据设置的一致性标准)2.自下而上预测法(Bottom-up)每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求,人力资源部门的任务是审查各个单位的预测,以控制各单位夸大本部门需求的倾向,最后做出汇总。3.数学方法:引入变量预测人员需求(三)H R供给预测及其方法(人员损耗分析、Markov分 析 法、继任卡法)P119P122建立组织内的H R 数据库技能清单:记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统;人力资源信息系统(H R I S):所有有关员工及岗位的信息。P 1 3 1(1)人员损耗分析人员流出:解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升。流动率:
10、一年内离开的人员数/每年员工的平均人数X 1 0 0%内部员工流动可能性矩阵在预测期间内(通常一年),某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性。(2)M a r k o v 分析法 P 1 2 0通过发现过去组织人事变动的规律,以推测组织在未来人员的供给情况。(3)继任卡法(四)HR外部供应预测:劳动力市场;人口发展趋势;科学技术的发展;政府政策法规;行业竞争情况;经济形势;(五)应对人员紧缺时采取的措施:1、修改招聘标准,增加某些岗位全面适应的要求;2、制定临时人员雇佣计划,但这些人应有一定的稳定性,熟悉公司的开发流程,能尽快进入角色;3、平时加强跨专业技术培训,提高员工应
11、变能力;4、将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库,平时在培训上要注意两类职位的相互替补性,能临时适应对方的工作要求;5、短缺情况不严重时可用加班,但要制定延长工时增加报酬的方式;6、将项目外包,寻求合作伙伴。(六)应对人员冗余时采取的措施:1、改进人员评估方法,永久性辞退能力差、工作表现差的员工;2、控制公司的相对规模,其他服务后勤部门的编制过于冗余,增加了管理成本,可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员;3、业务相对清淡时期,对员工进行针对性的业务培训,或减少员工的工作时间、适当降低工资水平,或采用多个员工分担一个或几个人的工作任务、减少员工的工作量、降低工资成本。四、招聘K e y
12、 p o i n t:招聘流程;招聘渠道内部招聘和外部招聘的对比分析;甄选方法:1.申请表与简历;2.笔试;3.心 理测试;4.面试;5.评价中心;6.体格检查;HRD和用人部门管理者职责招聘的内容H:吸引更多更好的候选人应聘空缺岗位:制定招聘计划、执行招聘计划。迪:运用科学的方法从有效的人选中挑选合格员工(筛选简历和申请表、笔试、面试、心理测试、背景调查等)。昆 回:员工的初始安置、试用、正式录用。H:评估招聘活动效益和录用人员的质量。招聘的原因基于需求:(1)新的企业或组织成立(2)企业或组织发展,规模扩大(3)人才储备,供将来发展之需(4)现有岗位上的人员不称职(5)突发的雇员离职造成的
13、缺员补充(6)岗位原有的人员晋升,形成空缺(7)机构调整时的人员流动(8)为使企业的管理风格、经营理念更具活力,而必须从外面招聘新的人员。(一)招聘流程A招聘计划 P 1 5 1招聘计划制定与审批的程序:1.用人部门提出招聘需求(识别是否是真实的空缺岗位;职位及其技能;多长时间上岗2.H R D进行审核(空缺岗位是否是应急岗位;内部还是外部:建议先内后外;辨认目标整体:对症下药;通知目标整体:内外招聘方法)3.上级主管或高层领导审批B招聘计划包含的内容:人力需求;招聘时间和成本;招聘渠道;招聘实施部门及人员C执 行 招 聘 计 划P 1 5 3拟定招聘简章;发布招聘信息;应聘者申请和受理;初步
14、筛选(二)招聘渠道内部招聘和外部招聘的对比分析I内部招聘I来源:内部机会系统(I O S);横向调动;轮岗(Tr a n s f e r);重新雇佣或召回以前的雇员方法:布告法;人力资源信息系统;推荐:由企业员工,主要是主管推荐优点:了解全面,准确性高;可鼓舞士气,激励员工;可更快适应工作;使组织培训投资得到回报;选择费用低缺点:来源局限、水平有限;“近亲繁殖”;可能造成内部矛盾外部招聘方法:熟人推荐;广 告(媒体选择&内容设计);学校;中介一人才交流中心、招聘会、猎头等;人才租赁;行业协会和联合会;竞争者、其他公司;自荐;特色招募;优点:有利于召到一流人才;带来新思想、新方法;可平息或缓和内
15、部竞争者之间的矛盾;人才现成,节省培训投资;有利于树立形象缺点:筛选难度大,时间长;进入角色慢;了解少,决策风险大;可能影响内部员工积极性(三)甄选方法:1.申请表与简历;2.笔试;3.心理测试;4.面试;5.评价中心;6.体格检查人员选拔A人员选拔依据:求职者信息(应聘人员的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩、工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价);应聘过程中各种测试的成绩和评语B人员选拔步骤:初步筛选(HRD根据材料剔除明显不合格者);初步面试(业务部根据主管经验剔除明显不合格者);心理和能力测试(根据业务测试剔除明显不合格者);诊断性面试(根据面试剔除综合素质不合格者);背景资料的收
16、集核对(剔除材料不实和品德不良者);匹配度分析(分析能岗匹配度,剔除不匹配者);体 检(剔除身体不符合要求者);决策和录用C人员选拔模式:综合式;淘汰式;混合式;D收集求职者信息的技术:申请表、笔试、心理测验、评价中心、面试、体格检查TY PE1申请表与简历申请表和个人简历的优缺点申请表|优点:直接了当;结构完整;限制了不必要的内容;易于评估 缺点:封闭式,限制创造性;制定和分发费用较贵个人简历|优点:开放式:有助创新;允许申请人强调他认为重要的东西;允许申请人点缀自己;费用较小,容易做到 缺点:允许申请人略去某些东西;可以添油加醋;难以评估申请表与简历的筛选筛选申请表:判断应聘者态度;关注与
17、岗位相关的问题;注明可疑之处。筛选简历:分析简历结构:简练、排列方式、重点突出;审查客观内容:个人信息、教育和工作经历、个人成绩;是否符合岗位要求;简历的逻辑性。TYPE2笔试:测试应聘者的基础知识(一般知识和专业知识)和素质能力TYPE3心理测验:对人的气质、思维敏捷性、个性、特殊才干等特征进行判断,从而确定其适应某种岗位的潜在能力。TYPE4评价中心:通过模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段,观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能特点:信度高、效度高、信息量大、客观公正、针对性强具体方法:(1)公文处理真实管理环境各类公文公文处理报告(2)无领导小组讨论临时工作小组讨论复杂问题自发领导
18、者(3)角色扮演一人际关系环境处理矛盾冲突个性情境吻合度(4)管理游戏实际工作任务合作完成一实际管理能力TYPE5面试:(1)面试官小组的组成及培训(组成:人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表。培训内容:考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误)(2)面试注意事项(时间安排:预留时间给应聘者发问;问问题:少问通用性问题,问开放性和门槛问题;记笔记:记事实而非评价;倾听:忌粗暴打断、忌显得太忙、忌只听想听的、忌忽略非语言信号;如何结束:描述岗位,告知后续程序和时间,整理记录;维护应聘者自尊;体态语;评估)(3)面试的种类及使用建议:A
19、顺序性面试:职位低的人先浏览得出候选人名单;高一级的人再面试以确定“通过;高级经理面试确定通过或回绝G O O D:早点去除不合格的候选人;省时间BA D:也许会失去些候选人。B系列化面试:HR根据特定的规定筛选;由部门经理或HR再面试;每个面试者填写书面报告;达成共识把候选人推荐给最后做决定者G O O D:容易覆盖不同的方面;不易有偏见BAD:贵且花费时间;容易拖延。C小组面试:一组经理同时面试;小组讨论共同做决定G O O D:节省时间;不容易错过话题BA D:候选人有压力。(4)面试中的误区:定 式(刻板印象);相信介绍信(人);忽视情绪智能;寻找 超人;晕轮效应;首轮效应;近因效应;
20、对比效应(三)HRD和用人部门管理者职责H R:设计申请表;参与面试;实施心理测试;参与雇佣决定部门经理:确定特定职位所需能力面试,评估候选人直接做雇佣决定,或上级做决定招聘中可能存在的问题:1、招聘没有计划,招聘经理如同救火队长;2、HRD与用人部门的沟通、分工问题:用人部门急于用人把HRD催得团团转,有中意候选人又迟迟不做出雇用决定;3、HRD在招聘工作中角色定位不明确,有时是陪衬,有时又拥有极大权力;4、HRD在招聘活动中没有足够的预算;5、缺乏评估招聘渠道的有效标准。五、培训Key point:培训类型:在职、脱产和自我学习;内部和外部培训;针对不同层次和岗位的员工进行的培训;培训过程
21、:1.培训需求分析;2.培训规划;3.培训实施;4.培训效果的转化;5.培训评估(一)培训类型:在职、脱产和自我学习;内部和外部培训;针对不同层次和岗位的员工进行的培训培训是什么:企业对人力资源的投资过程一使员工适应岗位的要求;保证企业业务发展对人力资源的要求;培养企业学习的气氛、提高企业和员工的学习能力。OJT在职培丽:方 式:岗位轮换;工作指导:资深员工或直接主管指导新员工迅速掌握岗位技能优点:简单易行;成本较低 缺点:可能干扰工作,导致工作失误增加;有些技能培训相当复杂,难以边工作边学OfT脱 产 前 讲授法:系统传授知识;专题讲座:针对某专题知识如热点问题、技术方向;研讨:教师引导、学
22、员围绕某主题交流;案例分析法;敏感性训练:T小组;场地/野外拓展训练;网上培训:E-Learning定向培训一些企业,新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上,然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式,使得岗前培训的效果特别差。请问,如果你遇到这种情况会怎么做?1、定向:新员工被介绍到工作岗位和组织中,使之适应环境的过程。2、正式的定向方案:安排参观办公楼或厂房、观看描述组织历史的影片、与人事部门代表进行短时间座谈以了解组织的福利状况等。3、非正式的定向方案:由管理者将新员工委托给单位中资格较老的同事,让他介绍给周围的同事,并带她参观其他工作室、餐厅等。定向过程:介绍新员工;确
23、定工作指导员;制订工作学习日程表:要排出新进人员第一周的工作学习日程表;及时沟通X G E-导向活动检查清单”1、新员工刚来报到:欢迎加入本公司及担任此职务;指引员工食堂及饮水点;指引更衣箱及厕所的地点;介绍进、出厂区及门卫检验制度;银铃参观工作需哦地点状况;介绍作息与考勤制度;本 班 组(科室)工作简介;引荐本班组(科室)同事;介绍安全规程与安全设备的使用;引导新员工开始工作,介绍工作规程;提醒他在有问题或需要帮助时找你2、第一天工作之后:介绍薪酬情况;介绍自备车库存放及公司交通车情况;介绍公司医疗卫生设施;进一步仔细研究安全规程;介绍本班组(科室)中各职务间关系;下班前检查其绩效、讲评并答
24、疑3、前二周:介绍公司福利待遇;介绍投诉及合理化建议渠道;检查工作习惯是否有违安全要求;继续检查、讲评和指导其工作新员工在职培训:选择合适的在职培训项目:(1)针对性强的项目一只有在此部门才会发生(2)需要大量补充知识的项目如公司独特产品的培训(3)完成周期较长的项目一设计阶段性的培训新员工培训的作用:1.使熟悉工作场所和适应新的环境。了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准,清楚企业的组织结构和发展目标2.使明确工作职责,适应新的职业运作程序,掌握一定的操作技能,逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系,增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用,职业生涯管理等提供信息反馈。5.通过一定的
25、态度改变和行为整合,促使新员工转变角色,将经营理念和企业文化融入到员工的行为与观念中,使新员工成为企业真正一员。|外部培训|:优点:选择范围大;可带来许多全新的理念;对培训对象具有较大的吸引力;可提高培训档次,引起企业各方面的重视;容易酿造气氛,从而促进培训效果。越点:企业与其缺乏了解,加大了培训风险;外部教师对培训对象缺乏了解,会降低培训适用性;学校教师可能缺乏实际工作经验;成本较高。I内部培训I:优点:更具有针对性,提高培训效果;培训中交流顺畅;培训相对易于控制;教师成本低。缺点:内部人员不易在培训对象中树立威望,影响培训对象的参与态度;选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍;内部教师看问
26、题受环境制约,不易上升到新高度。(二)培训过程:1.培训需求分析;2.培训规划;3.培训实施;4.培训效果的转化;5.培训评估1、培训需求分析:(1)为什么需要培训:岗位技能要求:A 工作中表现的行为习惯(重点)技术技能;管理技能;服务技能B 知识更新C 态度转变(2)确定谁需要培训:并非每个人都需要培训,并非每个人想培训企业就给他提供培训机会。企业确定培训人员时要考虑企业的战略目标、部门计划等,还要结合员工自身的知识、技能、品质等情况。(3)如何确定培训需求:问卷法;访谈法;观察法P2122,拟定培训方案:确定培训项目;确定培训内容;设计培训过程:培训进度表、教学方式;选择评估手段;筹集培训
27、资源;预算培训成本3、实施培训:通知学员;培训的行政支持;15分钟成功法;精心准备好的开场白;讲解4、培训成果转化:直线经理的作用:及时考查员工的培训结果;提供与现在的员工能力相适应的职位、薪酬与福利等;及时沟通,了解员工目标,在企业总体目标框架里尽可能提供有利于员工发展的条件;对不切实际的想法或目标,要指出并一起分析原因,找出症结,一起制定合理的目标;优化组织文化,使它更有利于组织发展和员工目标的实现。5、培训评估(唐纳克帕屈格提出的“四阶层评估模型”):(1)反应评估:培训评估中最低的层次;可以通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究,得出受训者对培训的看法和态度;通常采用调查问卷的形式(2
28、)学习评估:了解受训者通过培训学到了什么;主要采用书面测试、操作测试、情景模拟测试等评估方法(3)行为评估:测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能;主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估(4)结果评估:判断培训后员工工作业绩提高的程度;可以通过个人与组织绩效指标、产品合格率、产量、销售量、事故率、缺勤率、离职率等指标来进行测定;需要采集大量的数据,对企业来说有一定的困难_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _层次评估内容评估时间评价单位反应评估评价过程课
29、程结束时培训单位学习评估课程进行时、课程结束时培训单位行为评估评价结果三个月或半年以后学员的直接主管结果评估半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管培训评估标准:骨干员工流失率;人均产值增长率;成本节约;客户满意度;员工能力的提高。六、职业生涯规划Key p o in t:外职业生涯、内职业生涯(一)职业生涯的概念:一个人一生的工作历程,特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。特征:以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础;以工作内容的确定和变化,工作业绩的评价,工资待遇、职务等的变动为标准;以满足需求为目标。影响因素:社会发展的客观需要,特别是社会职业的现实要
30、求;当事人自身的实际情况(主要作用)。(二)外职业生涯:组织为员工提供的职业发展阶梯可略超前;主要规划对象:技 术(销售、设计)管理;新员工;继承人计划;各类管理人员;处于职业顶峰者(三)内职业生涯:个人为自己设计的职业发展阶梯,根据自身特点结合社会和企业的需求一可略超前。(四)职业生涯规划中的角色:1、员工的角色:了解职业生涯规划方面的理论知识,明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求,确定自身的职业生涯规划;表现出良好的工作绩效,才会在公司进一步发展。反过来,职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效;主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈,清楚地认识到自己在工作中的优势及不足;主动了解
31、公司内部有哪些学习活动、培训项目;跟管理者开展有关职业生涯规划的面谈;与来自公司内外不同的群体进行接触,如专业协会、项目小组等。2、管理者的角色:A 评估者:对员工的职业发展情况作出评估,供公司、员工参考B 教练:管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求,及时引导、纠正员工的行为,从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进C 顾问:管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择,协助员工设定自己的职业生涯目标,提供理论和实践方面的建议等等 D 推荐人:向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源,比如公司的培训、业务研讨会等;还要向员工反馈有关职业生涯规划情况,适时向员工推荐不同的学习和
32、提升机会3、企业的角色:A 机构的建立:建立专门的机构,规划员工职业生涯管理的工作,建立相应制度与程序,由人力资源部门具体执行B 制度的完善:职业信息系统和数据库制度:企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库(五)员工自我测评系统和数据库制度:1、构建完善的测评系统,提供多种测评工具,并针对每个员工的测评结果建立个人档案,记录每个员工的成长过程和职业发展阶段;2、规范科学的职业发展培训体系制度:建立对主管人员、员工以及人力资源人员和内部培训人员的多方位培训体系;3、多重职业发展路线以及岗位轮换制度:明确员工职业发展的多种路径,保证员工有多种选择,并且保证企业内部的员工岗位
33、轮换;4、员工职业生涯规划的监管制度:对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。七、绩效管理系统Key point:绩效管理系统的重要组成:1.明确组织战略目标;2.绩效计划;3.绩效实施与辅导;4.绩效考核;5.绩效反馈;6.绩效结果的应用 绩效评估的工具绩效辅导:绩效面谈、一评二审、360度评估、KPI和平衡记分卡(一)相关概念:H:员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果一体现了员工对组织的贡献和价值;绩效的特点:多 因 性:内因-技能+激励 外因 环 境(内外)+机会多维性:多角度、分配权重 动态性绩效考核|:对员工的工作行为和
34、工作结果进行评价,以便形成客观公正的人事决策的过程;绩效管理|:通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略和目标的一种管理活动。(二)绩效管理系统:1、绩效管理系统有效运行的保证:获得高层对系统的承诺和支持;得到员工的投入和支持;对考核系统的说明和使用培训;保证系统的公平和有效(系统审核:一评两审;建议申诉系统);选择适当的考核工具2、绩效管理系统的重要组成:战略目标:组织层面;绩效计划(绩效指标和目标、绩效目标沟通);绩效实施和绩效辅导;绩效考核;绩效反馈;绩效结果的应用(三)绩效标准体系:考核内容:工作业绩(效率和
35、效果)、工作能力(体能、智能,技能)、工作态度(对工作的投入度)1、如何衡量业绩:业绩是组织对员工的最终期望,是考核的最重要的组成部分。员工完成工作的数量、质量、成本费用;完成工作的有效性;为完成工作的贡献2、如何衡量能力:(1)体能取决于年龄,性别和健康状况等因素;在高科技条件下,要求劳动者的精神高度集中,反应敏捷,动作迅速、判断准确,有持续的耐久力。(2)学识包括文化水平,专业知识水平,工作经验等。(3)智能包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力,即人认识客观事物获得知识并运用知识决定问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上;表现在人获取和运用知识解决实际
36、问题速度与质量上。(4)技能,包括操作、表达、组织等能力。3、如何衡量态度:态度:纪律性,协作性,积极性,主动性,服从性,执行性,责任性,归属性,敬业精神,团队精神,钻研精神,贡献意识,进取精神,开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态,良知与良心等等。某公司对某业务员的态度衡量:业务员行为基准的执行情况;收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况;与他人、他部门的合作情况;(四)如何跟踪辅导反馈,实现绩效目标1、步骤:客观描述员工的工作行为;描述客观行为造成的后果;征求员工的意见;着眼未来,将来如何改进不良的行为或巩固好的行为。2、绩效面谈:(1)主管应该准备什么:绩效面谈关
37、注点:工作表现和行为、认可、寻找和分析问题(2)面谈注意:用描述性语言非判断性语言;用支持性态度,非权威性态度;平等而非优越;接受下属的意见。3、主管应避免:主管应避免的:刻板印象;以某段时间的工作取代整个过程的工作;怕得罪人;加入主管对员工的期望值,标准多元。4、业绩、能力、态度在考核中的应用:工 作 业 绩 一 薪 酬;工 作 能 力 一 晋 升;工作态度一去留管理岗位一业绩最重要;技术岗位一业绩和能力结合;底层办事人员一态度一般权重:7 0%业绩、2 0%能力、1 0%态度5、绩效结果应用中的问题:绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧(五)3 6 0度考核:谁是评估者:直接主管、平行同事、下
38、属、外部顾客(销售客户、供应商)、外部专家;目的:用于员工发展和员工提升;有三个前提:企业战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。优点:1、多角度来观察一个人的绩效。2、考核可以基于实际接触和观察结果来考核。3、多方向提供反馈一上级、下级和同级。4、匿名时产生上向反馈和导致全员参与。5、了解优势和劣势是一种激励。缺点:1、来自各个源头的反馈可能会使工作量太大。2、考核者可能藏身于一群考核者之中来提供苛刻考核。3、矛盾的考核结果会令人迷惑和沮丧。4、提供反馈要求提供计划和良好训练的考核者。这在组织中并不易见。(六)关键绩效指标法K P I:将企业宏观战略目标经过层层分解产生可运作的具体目标
39、;企业关键绩效指标一部门关键绩效指标岗位关键绩效指标;是战略目标执行效果的监测指针(七)平衡计分卡1、概述:(1)1 9 9 2年 哈佛商业评论发表罗伯特卡普兰(R o b e r t S.K a p l a n)与戴维诺顿(D a v i d P.N o r t o n)关于平衡计分卡(B a l a n c e d S c o r e c a r d,简称B S C)的第一篇文章 平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法(2)西方很多企业甚至政府和非营利组织都成功实施平衡计分卡,并扩展到亚洲一些企业(3)平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具2、特点:(1)不再只从一家企业的财务指标来判断
40、它的业绩好坏,而是从包括财务、客户、内部管理、以及学习与发展四个方面来考察企业。P 2 9 9(2)客户、内部管理、学习与发展是驱动未来财务业绩的非财务指标 P 3 0 1图9 5(3)将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架,分析如何通过活动创造价值战略工具3、基本要素:公司目标、战略;公 司 平 衡 计 分 卡P 3 0 2表9-2 0;部门平衡计分卡;个 人 平 衡 计 分 卡P 3 0 3表9 2 1(A)绩效管理系统的主导者H R D:1.制订绩效管理规范2.检查、监督绩效管理工作的执行情况。每个部门考核的结果,归档到H R D3.收集、整理、分析绩效考核结
41、果4.培训部门经理5.利用绩效考核结果,制定相应的人事政策6.接受处理员工有关绩效管理的投诉,有投诉裁决的权利。直线主管:1.制定适合本部门的考核办法2.确定被考核人的考核要素3.就被考核人的业绩与其进行深度的沟通,客观地评价4.对被考核人进行业绩指导5.与被考核人讨论发展计划6.与被考核人讨论业绩回报的措施。八、薪酬管理Key p o in t:薪酬水平、薪酬的基本结构、构建绩效薪酬体系保证内部公平性、外部竞争性(一)概述:1、薪酬:组织对员工提供服务给予的回报。内在薪酬|:包括参与决策、较大的责任、反映个人兴趣爱好的工作内容、学习的机会、成长的机会、充分展示个人才能的工作平台等;外在薪酬|
42、:包括金钱、福利、好的工作环境、免费的午餐、免费班车等。2、薪酬的基本组成部分:工资:基本工资:根据工作本身的重要性、难度、或对组织的价值确定;高差异性、高刚性绩效工资:与员工绩效直接挂钩,如记件工资、销售提成、年/季度绩优奖;具有高差异性、低刚性成就工资:对员工卓有成效的工作或突出贡献的回报,如股权、红利等津贴:对工资无法全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿,如岗位津贴、工作津贴、加班津贴、轮班津贴补贴:与员工生活相联系的补偿,如交通补贴、住房补贴、通讯补贴、生育补贴、物价补贴福利:全员福利:养老保
43、险、医疗保险、工伤保险、失业保险、住房公积金、各种休假;特种福利:对单位核心人力资源设计的,是对核心人员价值的认可,如交通工具、通讯设备;特困福利:为有特殊困难的员工设计的,如解困基金。3、基本工资设计原则重要性原则 在组织中的相对价值稀缺性原则一一任职资格的可替代性复杂性原则一一工作的复杂程度和劳动强度一在实际应用中应该考虑三大原则的优先顺序,并根据不同组织的实际情况给予不同的权重4、薪酬设计的基本原则:(1)公平原则:内部、外部、个人、过程、结果公平(2)竞争原则:薪资结构多元、薪资水平领先、薪资价值取向(3)激励原则:个人能力、团队责任、企业业绩激励(4)经济原则:薪酬总额控制、利润合理
44、积累、劳动力平均价值(5)合法原则:法律法规、企业制度公平原则:外部公平一组织员工所获得的薪酬与公司外部市场上其他组织完成类似工作的员工的薪酬相比较应该是接近的。内部公平一组织内各种不同职位类型的薪酬结构应该合理,区别不同绩效表现。过程公平组织薪酬体系运作的公平。薪酬体系公平运作对薪酬结果的公平性起着弥补性作用。5、影响薪酬的主要因素:内部因素:企业负担能力、企业经营状况、企业远景、薪酬政策、企业文化、人才价值观、工作表现、资历水平、工作技能、工作年限、工作量、岗位及职务差别外部因素:地区及行业差异、地区生活指数、劳动力市场的供求关系、社会经济环境、现行工资率、薪酬法律法规、劳动力价格水平(二
45、)确定薪酬水平1、薪酬水平:组织的薪酬与同行业中的其他组织相比所处的相对位置2、较高水平薪酬:高成本,吸引保留优秀人才3、平均水平薪酬4、较低水平薪酬:低成本,降低组织吸引力和激励力(三)确定薪酬结构薪酬结构:根据职位对组织的相对价值和所要求的技能水平等为每一种职位类型确定相应的薪酬范围,并根据个人的绩效、资历、技能水平等综合确定个体的薪酬。三种薪酬结构的比较高弹性薪酬折中模式高稳定性薪酬特点绩效薪酬所占比例很高,基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低,基本薪酬所占比例很高优点激励性很强,与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小,员工安
46、全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰(四)基本薪酬模式1、职务等级工资制:以职务序列、业务标准和职责条例为前提;在同一职务内划分若干等级,相邻职务工资等级线上下交叉,员工在本职务所规定的工资等级范围内评定工资;适用于管理人员和专业技术人员2、职能等级工资制:根据职工所具备的与完成某一职位等级工作所相应要求的工作能力确定工资等级;以能力要素为中心来 构 建,强调个人知识水平和技能3、结构工资制:将职务等级工资制和职能等级工资制的优点综合,同时从工作内容和工作能力两方面对工资等级进行划分。一般包括六个部分:基础工资、岗位工资或技能工资
47、、效益工资、浮动工资、年功工资。4、薪点工资制:(1)以劳动岗位“四要素”(劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境)和个人技能为依据定点数,按职工个人履岗的实际贡献定系数,以单位经济效益获得的工资总额定点值,综合确定职工劳动报酬的一种弹性工资分配制度(2)基本工资:不超过工资收入的20%;(3)工龄工资:占工资收入的1O%左右;(4)岗点工资:体现按劳分配的主体,是最具活力和体现工资激励职能的工资单元,其标准用点数表示,占工资牧入的45%50%;(5)效益工资:实现工资与单位经济效益和职工实际贡献挂钩,体现工资激励职能,占工资收入的20%25%。九、劳动关系Key point:劳动法、劳动合同
48、法、劳动争议的处理(-)劳动关系三要素:主体:劳动法律关系的参与者,包括劳动者、劳动者的组织(工会、职代会)和用人单位。内容:主体双方依法享有的权利和承担的义务。客体:主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物,如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。(二)劳动合同法:劳动合同终止的条件包括自然终止条件和因故终止条件。1、自然终止条件:(1)定期劳动合同到期;(2)劳动者退休;(3)以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成,合同即为终止。2、因故终止条件:(1)劳动合同约定的终止条件出现,劳动合同终止;(2)劳动合同双方约定解除劳动关系;一方依法解除劳动关
49、系;(3)劳动关系主体一方消灭(企业破产、劳动者因故死亡);(4)不可抗力导致劳动合同无法履行(战争、自然灾害等);(5)劳动争议仲裁机构的仲裁、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。(三)如何维权:在劳动争议发生后,张某应按照下列步骤维护自己的合法权益:1.当因劳动合同的解除而产生争议后,张某应当与A公司和B商场进行协商解决;当企业不愿协商或者协商不成时,可以向企业劳动争议调解委员会申请调解,经调解达成协议的,制作调解协议书,双方当事人应自觉履行;2.仲裁调解不成时,张某应在规定时效内可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。3.起诉:对仲裁裁决不服的,可以向人民法院起诉,以求得张某个人的合法权益得到维护。