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1、受益终生的十大经典管理学定律 彼得原理n n每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美 所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳斯 国学者劳斯 彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中 得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不 雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为
2、种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主 大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当 管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于 部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机 这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推
3、断此人一 制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法 定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其 很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。无法很好发挥才能，也给企业带来损失。酒与污水定律 n n酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶 一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他
4、们 污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们 存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把 像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能 人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变 会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是
5、建立在相互理解、成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者 妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一 能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟 个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥 就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果 有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头
6、驴子，你应该马上把它清除掉，你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。如果你无力这样做，就应该把它拴起来。木桶定律 n n水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中
7、的破坏力量，最短的木板却后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。你就不得不有所动作。马太效应 n n 新约 新约 马太福音 马太福音 中有这样一个故事：一个国王远行 中有这样一个故事：一个国王远行前，交给 前，交给3 3 个仆人每人一锭银
8、子，吩咐道：你们去做生意，个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主 等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了 人，你交给我的一锭银子，我已赚了10 10 锭。于是，国王奖 锭。于是，国王奖励他 励他10 10 座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银 座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了 子，我已赚了5 5 锭。于是，国王奖励他 锭。于是，国王奖励他5 5 座城邑。第三仆人 座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的 报告说：主人，你给我的1 1 锭银子，我一直包在手帕里，怕 锭银
9、子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的 丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1 1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就 也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢 是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想 家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你 在某一个领
10、域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能 成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅 更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能 速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。保证获得较好的回报。n n以前，有个地主有很多地，找了很多长工干活，以前，有个地主有很多地，找了很多长工干活，地主给长工们盖了一批团结楼住着，一天，地主地主给长工们盖了一批团结楼住着，一天，地主的谋士对地主说：东家，长工们这几年手上有
11、点的谋士对地主说：东家，长工们这几年手上有点钱了，他们住你的房子，每月交租子，不划算，钱了，他们住你的房子，每月交租子，不划算，反正他们永远住下去，你干脆把房子卖给他们起反正他们永远住下去，你干脆把房子卖给他们起个名堂叫做个名堂叫做-公房出售！告诉他们房子永远归他公房出售！告诉他们房子永远归他们了，可以把他们这几年攒的钱收回来，地主说：们了，可以把他们这几年攒的钱收回来，地主说：不错，那租金怎么办？谋士说：照收不误，起个不错，那租金怎么办？谋士说：照收不误，起个日本名儿，叫物业费！地主很快实行了，赚了好日本名儿，叫物业费！地主很快实行了，赚了好多钱，长工们那个高兴啊！过了几年，地主多钱，长工们
12、那个高兴啊！过了几年，地主的村子发展成城镇了，有钱人越来越多，没地方的村子发展成城镇了，有钱人越来越多，没地方住，谋士对地主说：东家，长工们这几年手上又住，谋士对地主说：东家，长工们这几年手上又有钱了，咱们给他们盖新房子，起个名堂叫做旧有钱了，咱们给他们盖新房子，起个名堂叫做旧城改造，他们把手上的钱给我们，我们拆了房子城改造，他们把手上的钱给我们，我们拆了房子盖新的，叫他们再买回去，可以多盖一些卖给别盖新的，叫他们再买回去，可以多盖一些卖给别人，地主又实行了，这次，有些长工们不高兴了，人，地主又实行了，这次，有些长工们不高兴了，地主的家丁派上用途了，长工们打掉牙只好往肚地主的家丁派上用途了，长
13、工们打掉牙只好往肚子里咽，地主又赚了好多钱。子里咽，地主又赚了好多钱。n n又过了几年，地主的村子发展成大城市了，有钱又过了几年，地主的村子发展成大城市了，有钱人更多了，地主的土地更值钱了，谋士对地主说：人更多了，地主的土地更值钱了，谋士对地主说：东家，咱们把这些长工的房子拆了，在这个地方东家，咱们把这些长工的房子拆了，在这个地方建别墅，拆出来的地盖好房子卖给那些有钱的大建别墅，拆出来的地盖好房子卖给那些有钱的大款还能赚一笔，地主说：长工们不干怎么办？谋款还能赚一笔，地主说：长工们不干怎么办？谋士说：咱给他们钱多点儿，起个名堂叫货币化安士说：咱给他们钱多点儿，起个名堂叫货币化安置，咱再到咱们的
14、猪圈旁边建房子，起个名堂叫置，咱再到咱们的猪圈旁边建房子，起个名堂叫经济适用房，给他们修个马车道让他们到那边买经济适用房，给他们修个马车道让他们到那边买房住，地主说：他们钱不够怎么办？谋士说：从房住，地主说：他们钱不够怎么办？谋士说：从咱家的钱庄借前给他们，一年咱家的钱庄借前给他们，一年66分利，咱这钱还能分利，咱这钱还能生钱崽，又没风险，地主又实行了，长工们拿到生钱崽，又没风险，地主又实行了，长工们拿到钱，地主的经济适用房到现在才建了一间，长工钱，地主的经济适用房到现在才建了一间，长工们只好排队等房子，直到现在，还等着呢们只好排队等房子，直到现在，还等着呢-n n于是，长工们开始闹事了，地主
15、有点慌，忙于是，长工们开始闹事了，地主有点慌，忙问谋士怎么办？谋士说：赶紧通知长工们，房子问谋士怎么办？谋士说：赶紧通知长工们，房子要跌价了，别买了，租房住吧，正好把我们的猪要跌价了，别买了，租房住吧，正好把我们的猪圈租给他们，结果，这么多年后，长工们的钱全圈租给他们，结果，这么多年后，长工们的钱全没了，还在租房住，直到永远。没了，还在租房住，直到永远。零和游戏原理 n n零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为零，零和游戏原理之
16、所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。辛酸和苦涩。2020世纪，人类经历两次世界大战、世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是损人的基础上。通过有效合作
17、皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。还是合作者自己。华盛顿合作规律 n n华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人
18、的合作，点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为在这种合作中，假定每个人的能力都为11，那么，那么，1010个人的合作结果有时比个人的合作结果有时比1010大得多，有时，甚至大得多，有时，甚至比比11还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是
19、，目前的大作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。是避免内耗过多。手表定理 n n手表定理是指一个人有一只表时，可以知道手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，
20、反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不
21、同的价值观，否则，你的行为将陷时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。于混乱。不值得定律 n n不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人 不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如 们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲 果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使
22、成功，也不觉得有多大的成就感。也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地 也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的 分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其 职工单独或牵头完成具有一定风险和
23、难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体 更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业 担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。这样才能激发职工的热情。蘑菇管理 n n蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角
24、落 初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿 不受重视的部门，或打杂跑腿的工作 的工作)，浇上一头大粪，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过 无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭 任其自生自灭(得不到必要的指导和提携 得不到必要的指导和提携)。相信很多人都。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是 有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多 当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实 不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。
25、一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪 际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在 到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历 对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽 的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人 可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得
26、信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。奥卡姆剃刀定律 n n1212世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并异端邪说，威廉本人也因
27、此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决情时，要把握事情的主要实质，把
28、握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。为地复杂化，这样才能把事情处理好。职场管理学定律帕金森定律n n美国著名历史学家诺斯古德 美国著名历史学家诺斯古德-帕金森通过长期调查研 帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫 究，写了一本名叫 帕金森定律 帕金森定律 的书，他在书中阐述了 的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有 机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二 三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一
29、位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平 是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的 力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手 对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手 分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如 既无能，
30、也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。效率低下的领导体系。苛希纳定律n n西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。工作成本就要多六倍。苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是
31、人多苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。成本。马蝇效应n n林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁 林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾 玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇 腾，走走停停。可是有一段时间
32、马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他 怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：“哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！”没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我 马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才 们的启示是：一个人只有
33、被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。会努力拼搏，不断进步。“南风”法则n n“南风南风”法则也称法则也称“温暖温暖”法则，源于法国法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣
34、，南风获得了胜利。纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用严寒。领导者在管理中运用“南风南风”法则，就是法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。作的积极性。从经典故事中轻松感悟管理学 一、分工 n n故事故事 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视一位年轻的炮兵军官上任后，
35、到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时
36、间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。他受到了国防部的表彰。一、分工 n n管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是
37、发展的，管司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉不拉马的士兵马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。降。二、标准 n n故事故事 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，得无聊之极
38、，“做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟”而已。有而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我我撞的钟难道不准时、不响亮？撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告老主持耐心地告诉他：诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。圆润、浑厚、深沉、悠
39、远。”二、标准 n n本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做做一天和尚撞一天钟一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资整体发展方向不统一，造成大量的人
40、力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。三、体制 n n 故事 故事 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于 不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那 是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
41、后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥 搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到 委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥 嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自 的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了
42、不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能 己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。三、体制 n n分析分析 管理的真谛在管理的真谛在“理理”不在不在“管管”。管理者的。管理者的主要职责就是建立一个象主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。益，并且要让个人利
43、益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利责、权、利”的平台搭建好，员工才能的平台搭建好，员工才能“八仙八仙过海，各显其能过海，各显其能”。四、表率 n n故事故事 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从
44、了下属的一面之辞，致使一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来上，我又怎么
45、做得出来”。他拒绝听从晋文公的。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。劝说，伏剑而死。四、表率 n n分析分析 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿己所不欲，勿施于人施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力
46、。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。功倍。五、竞争 n n故事故事 国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼跑以逃命。这样一来，
47、除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。增长着。五、竞争 n n 流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。六、沟通 n n故事故事 美国知名主持人美国知名主持人“林克莱特林克莱特”一天访问一名一天访问一名小朋友，问他说：小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答
48、：小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得
49、林到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？为甚么要这么做？”小小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去我要去拿燃料，我还要回来！拿燃料，我还要回来！”六、沟通 n n分析分析 你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完
50、自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人孤家寡人”，在决策上就成了，在决策上就成了“睁眼瞎睁眼瞎”。与手下保持畅通。与手下保持畅通的信息交流