《班组长管理实务教程.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长管理实务教程.pptx（61页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 班组长管理实务教程 21世纪全国高等院校实用规划教材 职业管理能力系列Page 2 内 容 简 介前 言 内容简介本书从企业管理的各个层面着眼，针对班组长的工作特点，全面介绍了班组团队管理的内容，详细阐述了如何做好一名班组长。关于班组长如何派工与合理用工、如何进行新员工管理、如何进行培训开发、如何进行管理沟通如何进行制度管理、如何进行压力管理等问题，本书都一一解答，具有很强的实操性和指导性。前言毫不夸张地说，企业的生产能力依赖一线班组长的管理水平。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个是班组建设搞得不好的。如果班组建设搞不好，企业可以
2、兴旺一时，但绝不会持久。所以，班组建设外表看是企业内部的微观事务，但把它放到全面建设小康社会、加快推进现代化的伟大事业中来认识，放到日趋剧烈的国际竞争环境中来审视，则意义十分重大。Page 3第1章班组长的角色认知第2章班组长的自我开展第3章班组长的一日安排第4章人员管理第5章作业管理第6章物料管理第7章设备管理第8章5S管理第9章安全管理第10章质量管理第11章成本控制第12章班组团队建设与管理客户数据库第13章班组长领导能力的开发第14章班组长鼓励能力的开发第15章班组长人际能力的开发目 录 班组长管理实务教程目录Page 4班组长管理实务教程 上篇认知基础篇Page 5 第1章班组长的角
3、色认知1.1 班组长的管理水平现状1.了解班组长管理概况班组是企业最基础的“细胞，而班组管理更是企业管理的基础。那么，怎样才能让班组立于不败之地？怎样才可以让班组保持核心竞争力等一系列问题，已成为需要班组长长期思考的重要问题。2.认识班组长管理水平现状可分为六种类型1生产技术型4哥们义气型2劳动模范型5盲目执行型3事必躬亲型6得过且过型1.2 班组长的地位及使命1.班组长地位只有班组健康，企业才能稳健开展。有些班组因为各方面工作都做得比较到位，从而产生了“1+1+13的工作效应，并最终做到了保质保量、如期安全地完成上级下达的各项生产方案指标。用一句话来说，一线班组长是：生产顺利运行的保障；影响
4、决策的实施质量；影响制度的落实程度；提升企业战斗力的关键。2.班组长使命1.完成生产任务2.提高产品质量3.提高生产效率4.保证安全生产用一句话总结：班组长的基本使命是提高产品效劳质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故发生。Page 6 第1章班组长的角色认知1.3 班组长的角色分析与转换1.班组长使命1.轻教重理:在管理上欠缺经验，往往形成轻教重理的管理方式。2.轻管重罚:很多班组长都是技术精英出身。3.轻私重公:实际工作中，很多班组长都以工作为主，无视员工个人事情及其情绪。2.认识班组长的角色1.班组长角色错位2.班组长角色正确定位3.班组长的角色转换1.从班组长自身开展的角度。
5、“智能型“亲自干“思想政治“人性化管理2从班组长协调工作角度。需要转换角色“典范的角色班组长“的角色“朋友的角色家长“的角色1.4 班组长的岗位要求1.为企业创造价值和利润“铁打营盘流水兵，上司和下属会经常更换，而企业追求价值和利润的目标却永远不变。一个出色的班组长，应该是“经营者的替身，代表高层和管理部门对某一个部门、某一个工程实施有效管理。2.班组长是现场作业人员的领导和教练企业员工70的能力是通过上司的教导、指导、培训得来的。班组长也要扮演好“教练的角色，以提高员工的技能和素养为目的，采取适当的措施催促他们不断学习，锻炼自己3.班组长是同事的供给商假设某个人经常不配合同事，处处刁难他人，
6、即使成为上司，所有人必定不会服气，甚至出现抵抗情绪。Page 7 第1章班组长的角色认知实际案例 本 章 小 结 小李是某机械厂第二车间的一名班组长，他在担任班组长之后便开始目中无人，除了几位车间主任和厂长以外，谁都不放在眼里。有一次，三车间的一位班组长来找小李商谈生产方案，但他却十分不耐烦地对那位班组长说：“我自己的工作我自己清楚，不用你来指手画脚。那位班组长被小李的恶劣态度激怒了，转过头去气冲冲地离开了。后来，因为两个小组没有经过商谈，结果生产出来的配件无法组装，上级领导怪罪下来，要求每组缴纳500元罚款，班组内一时间怨声载道，很多成员都开始消极怠工，于是小李开始辱骂班组成员。最后，班组成
7、员集体辞职，小李成了一名“光杆司令，车间主任一怒之下把他赶出了工厂。想要成为一名出色的班组长，唯有认清不同角色赋予的不同责任，了解班组长岗位的需求，努力扮演好每一个角色；同时标准角色，准确把握自己的权利和义务，了解领导和下级员工的期望值。案例小提示 想要成为一名出色的班组长，唯有认清不同角色赋予的不同责任，了解班组长岗位的需求，努力扮演好每一个 角色；同时标准角色，准确把握自己的权利和义务，了解领导和下级员工的期望值。通过本章的学习，了解到班组是企业不可或缺的基层单位，也是企业最基层的生产经营组织。班组长就是班组中的领导者，是班组生产管理最直接的指挥者和组织者，并肩负着提高生产效率、确保安全生
8、产以及创立高绩效班组团队的重任。总之，班组在企业中的地位不言而喻，而班组长在 企业中的作用亦不可无视。班组长是否优秀直接影响着班组是否能够健康开展，所以班组长一定要 严于律己，全面提高自身的综合素质及其管理水平。Page 8 第2章班组长的自我开展2.1 班组长的基本素质1.学会角色转换2.要有过硬的专业素质5.要有很高的安全意识3.要具备组织协调能力6.有责任心和奉献精神4.要有一定文化素质 古希腊有一句古老的谚语：“一头雄狮可以率领一支羊群，打败一只温顺的羊率领的一群狮子。其实这则谚语的寓意就是说一个团队的战斗力、竞争力如何，在剧烈的竞争中能不能取胜，团队首领的个人能力很重要，羊群打败群狮
9、正是依靠雄狮的出众的个人能力和组织能力而取胜。2.2 班组长的自我成长和提升1.克服自己的不良心态1心态急躁2心理失衡3归罪于外2.班组长应该具备的十种特质1“消防重在“防2建立敏锐的数字观念3善于分析数字的意义4做事条理清楚5遇事沉着冷静6想方设法达成方案7赢得信赖与信心8做一个善于沟通的人9一切以企业利益为重10具备坚决不移的决心班组长如何提高管理水平：一是当好安全员。二是当好指挥员。三是当好学习员。四是当好辅导员。五是当好后勤员。六是当好协调员。第2章班组长的自我开展Page 92.3 班组长提高工作效率的方法1.认识生产周期生产周期是指从原材料投入生产起到最后完工为止的整个生产过程所经
10、历的时间段。2.制订合理的生产方案要注意的问题:1不同类型的方案由不同的人员去完成。2不同的生产任务要制订不同的生产方案。3不同级别的人员应对方案负有不同的责任3.善用约翰逊法2.2 创立学习型班组1.什么是学习型班组一支能使班组内全体成员全身心地投入工作，并且具有持续增长的学习力的团队2.如何创立学习型班组学习型班组建设流程Page 10 第2章班组长的自我开展实际案例 本 章 小 结 老李是一家汽车配件制造厂的班组长。最近，厂里号召各位班组长打造学习型班组，而老李对“学习型班组的了解仅仅是字面上的理解。但是 他并没有去请教他人或者查找资料，而是仅凭着自己浅薄的理解开始打造自己的“学习型班组
11、。第一天，老 李从家里拿来了几本书，发放到班组成员手中，让他们阅读书籍并且写读后感，他认为这样就算是“学习了。然而，由于大家都把精力放在了读书和写读后感上，班组的生产任务没有完成，这让老李十分苦恼。第二天，老李从家里搬来了一台录音机，开始组织班组成员每天抽出半个小时时间听播送，而这半个小时 却是班组成员的午休时间，让班组成员十分恼火，甚至屡次抗议。无奈之下，老李干脆放弃了打造“学习型班 组的想法。案例小提示 班组长在建设学习型班组的时候可以参照一些其它成功的案例，不要低头大干了半天才发现自己走错了方向。切记，在埋头拉车的同时也要抬头看路。通过本章的学习，我们知道班组长只有具备良好的基本素质，首
12、先找准自己的定位，知道自己 在企业里究竟扮演着什么样的角色，同时拥有保安全、管现场、抓质量、控成本、促交期等过硬的 岗位知识和技能，才能在企业中发挥至关重要的作用，才能合理把控、统筹安排。总而言之，班组长既是责任人又是创造者；既是带头人又是管理者；既是传播者又是执行者；既是同事又是竞争者；既是下属又是左右手。Page 11 第3章班组长的一日安排 班组长的工作烦琐而重要，直接关系着企业的开展进程，尤其是生产企业，因此班组长工作的安排必须有方案、有安排。然而，班组长大多是日复一日地重复着同样的工作，因此对于班组长日常工作的安排需要遵循一定的规律。3.1 组织高效班组会1.对班前会的基本了解快速提
13、高班组成员的各种工作意识三查：查仪表、查安全、查精神状态；三交：交任务、交安全、交技术。2.组织高效班前会的准备工作3.召开高效班前会的程序3.2 制订日工作方案1.什么是日方案目标越具体越有可能实现，越能更好的给员工分配任务，班组成员越愿意付出实现目标的精力和体力。2.什如何处理日工作随即问题和随机小事人连续干同样的事情，注意力通常会比较集中，准备工作只需一次即可，既节省时间又提高了效率。但连续工作的时间以3060min为宜，时间不宜过长或过短。Page 12 第3章班组长的一日安排 3.3 日工作清理与交接1.日常工作清理为了确保工作的正常进行，班组长日工作清理的主要任务包括：确定今天的任
14、务量；确定每个人的任务量；填写作业日报；将日报进行上缴；工作完毕后，对完成工作进行检查；确定今日工作已经完成；假设没有完成，确定剩余作业数量。对完成工作进行检查；确定今日工作已经完成；假设没有完成，确定剩余作业数量。班组长在日工作清理过程中，有以下几点本卷须知：1不准确的日报表不宜采用，另外应调查其中原因。2班组长应掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲以及兴趣爱好，能与之良好地交谈，并在必要时进行指导。3总结、整理现场的问题点，找到影响效率的关键之处。2.日常工作清理每天工作完成后，便会进行班组与班组之间的工作交接，这主要是班组长的任务。工作交接关系下组人员的正常工作，因此，班组长不能马虎
15、，不可一带而过。交接班有“三不交班与“三不接班。“三不交班：接班者不到不交班；接班者没有签字不交班；事故处理不完不交班。“三不接班：岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在不接班。交接班管理的主要任务是各岗位之间的衔接，并确保安全、文明、均衡的生产，关系到各班组作业任务的完成质量，班组长应在每次交接工作时做好自己的工作。Page 13 第3章班组长的一日安排 实际案例 本 章 小 结 恒利公司一直以来的工作方案都做得很好，每月的25日准时制订下月方案，方案内容也很详细，但奇怪的是“拖单、“误期等事件经常发生。随着企业的开展，业务量的增加，这些矛盾日益突出，最后到了不得不整改的地步
16、。恒利公司会同专家进行“会诊，最后发现方案完善是其问题的关键，因为恒利公司在月方案下达后，班组并没有相对应的“周方案，尤其是“日方案，严格性不强，实操性减少，在执行过程中常常本末倒置。找到了问题的关键，恒利公司立即着手进行解决。恒利公司进行日方案的系统人员配置，并制订了三级日方案管理的工作程序，甚至建立了日方案达成情况的绩效考核制度。通过 ，恒利公司的生产方案“达成率大为提高，“逆方案情况杜绝，各项工作开展更加顺利，班组的生产安排更加明确。案例小提示 有一位时间管理专家曾说：“不管如何，要到达生活的组织化，不可或缺的是拟定一天的生活方案，而不是长期方案。对于企业，尤其是企业组织中最小的班组来说
17、，长久的方案并不重要，重要的是每 天按方案完成工作量。通过本章的学习，我们知道做好一日的工作安排对于班组长而言是多么的重要。可以说，日工作 方案是班组长既可以管好人、机、料、法、环、安检的基础，也是班组长理好上、下、左、右、前、后事的根基。一句话，班组长的一日安排是完成更大的方案和目标的起征点，当然也是做好班组管理工作的命 根子。俗话说得好：“基础不牢地动山摇，做好日工作方案，日事日清、日事日结无疑已成为班组一切 工作的出发点和归属点。Page 14 第4章人 员 管 理4.1 班组定岗定员管理1.定岗定员概述定岗定员必须根据各个班组的不同情况包括业务种类、技术条件、员工素质等进行设计。2.定
18、岗定员的主要影响因素1生产流程2技术水平3员工能力3.定岗定员的主要基本原则1因事设岗原则2协作分工原则3最少岗位原则4上级导向原则5职责分工原则6普遍合理原则4.2 新员工的培训的管理1.新人遇到的问题2.帮助新人摆脱困境 1介绍 2指导 3观察Page 15 第4章人 员 管 理 4.3 多能工的培养1.什么是多能工多能工的培养可以有效激发员工的学习热情，提高班组的整体作业水平，同时可以加强员工后备队伍的建设，提高班组的生产应变能力。2.培养多能工的技巧1增强多能工的荣誉感2适当减少多能工的工作量3班组长以身作则4互帮互助3.培养多能工的步骤4.学习多能工的教导方法 4.4 现场目视管理1
19、.目视管理的定义目视管理的基本原则是公开化，使员工尽可能多地了解班组长的意图和要求，从而推动班组自主控制或自主管理。2.目视管理的内容1生产作业控制手段方便化2工作标准和规章制度公开化3生产任务及其完成情况图表化4结合定置管理实现视觉资讯显示标准化5色彩管理实现形象化6物品码放与运送数量标准化7实行挂牌制度和现场人员着装统一化Page 16 第4章人 员 管 理 4.5 现场看板管理1.管理看板班组生产方案、班组个人生产实绩、出货实绩、成品库存、每日考勤、作息时刻表、培训方案等等。2.管理看板分类旧式看板与电子看板的区别如图3.看板的编制1看板编制要点2看板编制原则设计必须合理，便于维护看板内
20、容应该丰富。动态管理信息必须一目了然。4.管理看板的使用Page 17实际案例 本 章 小 结 第4章人 员 管 理 王康是宁阳县供电公司修造车间一名很普通的班组长。有一次，他通过公司组织的培训班初步学习到了看板和目视管理的方法，于是大为心动，凭借着自己对看板管理的初步认识便开始着手行动。他首先找了一块大标语牌放到了车间中，随后在上面写上了14个大字：今天工作不努力，明天努力找工作。他自以为效果很好，但是班组成员看到这一标语后却心生厌恶，没过几天，便有几名成员辞职不干了。公司领导在了解了情况之后狠狠地批评了王康一次：“一瓶子不满半瓶子晃荡，成事缺乏败事有余。看板管理更应该运用到生产现场，而不是
21、把简单的标语口号当成看板，看板是有管理思想的一个载体实物。案例小提示 班组长在进行看板管理时对看板的内容一定要慎重选择，要从实用、实际出发，不要喊一些口号，说一些标语。通过本章的学习，了解到现代企业想要快速开展，基层管理者想要快速提升自身管理能力，最为 关键的核心是建立强大的内部凝聚力，而有效的人员管理则是保证公司内部凝聚力的重要手段。总之，如果说管理是一门科学和艺术，那么管人则是一种谋略。建立一个公正、公平、有效的人员管理制度，可以有效帮助企业管理者，尤其是班组长不断更新理念、开拓视野，防止下属之间的明争暗斗。Page 18班组长管理实务教程 中篇管理技巧篇Page 19 第5章作 业 管
22、理 5.1 作业准备与方案安排1.作业准备1技术的准备2原材料的准备3机器设备的检修准备4工艺装备的设计和制造5人员方面的准备2.作业方案安排生产作业方案内容包括人员的安排、设置配备、物料配合、生产周期确实定、工艺和工序的编排及品质的控制等。3.生产作业方案制定步骤1搜集资料，进行分析2初步制订生产作业方案3制订详细方案，最后确定 5.2 作业标准化的制订与实施1.作业标准化作用1.把复杂的管理和程序化作业有机地融合为一体。2.可改变一些不良作业，使员工的操作更加安全。3.提升企业管理水平，提高企业经济效益。4.使班组文件化、系统化与自动化、管理具体化。5.有助于技术知识的普及、积累和进步以及
23、保证产品的品质。2.作业标准化的制订3.作业标准化实施要点1宣传2培训3指导4执行5调整6修正Page 20 第5章作 业 管 理 5.3 作业进度的合理控制1.生产作业进度控制基本内容1投入进度控制2工序进度控制3出产进度控制4在产品占用量控制2.生产作业进度静态控制1原材料投入生产作业的实物与账目控制。2制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。3在制品流转交接的实物与账目控制。4在制品出产品和投入期控制。5产成品的验收、入库等控制。3.生产作业进度控制异常处理一般来说，生产进度的异常主要发生在生产方案、物料、制成品质量、设备、设计工艺以及水电等方面。Page 21 第5章作 业 管 理
24、 5.4 作业现场人员的调配1.人员调配的目的和作用1保证生产方案的实现2人尽其才的手段3将人力资源发挥到最大4有效鼓励员工5有效改善组织气氛2.人员调配的基本内容1平调管理2晋升管理3降职管理4员工缺席顶位管理员工晋升管理流程平级调配工作注意要点对降职管理工作进行管理应注意以下几点。1 应以慎重的态度进行审核，不要轻易对人员进行降职处理。2 应该征求本人意见，并以维护当事人的自尊心为前提，让其保持一种积极心态。3 对于确实不能胜任工作岗位，甚至由于品德等原因对该岗位工作产生破坏作用的人员，要坚决撤职。Page 22实际案例 本 章 小 结 第5章作 业 管 理 生产部外包班长小刘很是苦恼，因
25、为自己班组最近效率很低，甚至影响到了整个车间的生产流程，为此车间主任已经找过他好几次了，而每次小刘都不得不这样去回复：“对这件事我很抱歉，最近这段时间任务实在是太大了，而且有两个老员工请假了。“我相信这是一方面原因，但是已经给你加了三名新员工，为什么效率还是提不上来呢？你应该认真想想了。车间主任对于小刘的解释已经不再信任了。出了主任办公室，小刘认为应该立刻解决这件事情，否则产品就会积压。小刘将最近发生的事情逐步进行分析，发现问题在于他没有对两名老工人的职位进行有效的顶位所致。两名老工人的工作需要熟练的技术，而他只是让两名新工人代替，因为缺少经验，很多工作都要重新来过，从而造成了资源的浪费。小刘
26、找出了原因，并立刻采取了行动。案例小提示 作业现场对人员的合理调配是生产作业顺利进行的关键，而班组长对于人员合理调配的能力是基于对员工工作 能力和态度的了解之上的，因此，班组长想要合理调配员工，需要长时间对员工细心观察。通过本章的学习，我们知道作业管理是传统的以“产品作为企业管理的起点和核心的替代品，也就是说以“作业作为企业管理的起点和核心相比传统的“产品管理模式，在各个方面都取得了 重大的变革和突破。然而，有效实施作业管理并非口头上的口号，有赖于作业方案的支持，也离不了作业标准化的 实施、作业进度的合理控制以及作业现场人员的调配。Page 23 第6章物 料 管 理 6.1 物料管理概述1.
27、物料管理概况主要包括以下四方面：一是建立物料规格的标准化，尽量减少物料种类；二是不断提高人员的发料效率，防止产生呆料和废料；三是合理利用仓储空间；四是建立行之有效的物料管理绩效考核标准。2.物料的分类1根据功用标准分类2根据形态标准分类3根据调度方法分类4根据准备方法分类5根据成本管制分类 6.2 物料申请与领取1.物料申请班组长应定期参与车间物料使用方案会议，了解整个车间的生产进度；做好班组周生产方案，并每日做好生产安排；2.物料领取领取物料的本卷须知：1所发物料是否遵循先入先出原则。2为仓储部门提供稳定生产方案的原则。3建立标准损耗量原则。Page 24 第6章物 料 管 理 6.3 物料
28、浪费的控制与管理1.了解物料浪费企业内有七种常见的浪费：一是等待浪费；二是搬运浪费；三是不良浪费；四是动作浪费；五是加工浪费；六是库存浪费；七是制造过多、过早浪费2.物料浪费带来的危机 1.物料浪费的控制1严格遵循物料存放原则.分门别类原则.两定存放原则。.品质再确认原则。.存放设计应考虑的因素。2存放控制要执行到位现场物料存放控制必须做到以下几项内容。.入库验收。.运用正确的存放方法。.建立明确的账物卡管理制度。.创造良好的环境条件。.加强5S管理。.实施定期监控。3搬运控制应注意的要点2.有效利用物料堆放方法1现场物品的放置法2现场物品的堆积法Page 25 第6章物 料 管 理 6.4
29、有效控制在制品1.什么是在制品从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。2.有效控制制品1熟知在制品的收发领用制度2了解库房如何存放和保管在制品3了解在制品定额成批生产类型下在制品定额的制订。流水线生产类型下在制品定额的制订。4正确、及时对在制品进行记账核对5做好在制品的清点及盘存工作 6.5 物料在现场的使用与管理1.现场物料管理意义从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。2.如何管理现场物料1管理好物料合格证2合理摆放物料3明确物料去向4优先管理好产品部件5科学管理剩余物料不同的物料摆放方
30、式比照Page 26实际案例 本 章 小 结 第6章物 料 管 理 由于现场空间有限，所以在物料摆放问题上尤其要注意。某车间接到了一批紧急任务，所以需要抽出专门的物料摆放 人员来管理生产现场物料堆放问题。小柯被班组长委任为此次的物料摆放人员。为了让生产现场有限的空间得到充分的利 用，小柯认真地研究了现场物品堆放方法。此外，小柯还对本次生产所需物料进行了充分的分类。经过这两项准备工作，小柯很好地完成了班组长交代的任务。案例小提示 由案例可见，所有工作要取得良好的结果，都离不开事前的准备。也就是说，班组长要想更好地管理现场物 料同样需要做好准备工作。与人员管理和作业管理一样，物料管理亦是班组长现场
31、管理知识中不可或缺的一局部。因为现场 物料管理是否到位，直接关系着生产是否顺利，企业效益是否得到保证。基于此，本章从各个方面阐述了物料管理应注意的重点知识。不管是物料领取还是物料浪费，班 组长不能放过任何一个管理细节。魔鬼总是藏匿于细节中，所以做好物料管理的首要前提，就是从细 节处做好日常管理工作。Page 27 第7章设 备 管 理 7.1 班组设备管理概述1.设备管理概况1了解设备管理2班组设备管理3设备管理特征2.常见设备的分类1根据化工设备在生产上的重要程度2根据化工企业的生产性质 7.2 备件管理及其使用1.了解备件管理1方案管理2技术管理3经济管理4库房管理2.备件管理的目标和任务
32、1备件管理目标2备件管理任务3.备件管理的目标和任务1建立健全备件的台账，主抓备件管理的核心2加强备件方案管理3积极做好备件的技术管理Page 28 第7章设 备 管 理 7.3 设备管理标准1.设备管理岗位专责制1专人专机制2包机制2.明确设备管理规程1设备操作规程2设备使用规程3设备维护规程3.强化设备标准化使用措施1明确并严格执行“一编二定原则2认真落实“三好、“四会、“五项纪律4.设备安全管理方案1建立巡检挂牌方案2设定设备管理的安全目标3设置绿色岗位锦州石化公司实施挂牌巡检方案Page 29实际案例 本 章 小 结 第7章设 备 管 理 小林是生产七组的成员，一天班组有一台机器出了故
33、障，于是班组长就让小林到维修部门申请维修。小林不敢怠慢，这一台机械出故障整个组的工作都要被耽误了。小林到了维修部门，结果不知道该机器损坏的设备属于哪一类。维修部门只得派人跟小林到现场进行信息采集。由于小林不能在有效时间内说出设备损坏的类型，从而延长了维修时间，班组的工作效率还是受到了影响。对此，班组长积极组织班组成员学习设备基本知识，并要求班组的所有成员都必须将本企业的设备类型吃透，在任何时候都能第一时间说出设备所属类型。经过班组长的及时培训，生产七组在设备维修的时间控制上取得了明显成绩。案例小提示 由此可见，设备分类知识的掌握并非是某一个人的事情。对于一线工作者而言，设备管理是其日常工作中必
34、 不可少的。因为一线工作者与设备接触的时间最长，所以有些企业积极鼓励一线工作者自己成为设备维修能手.设备管理是现场管理中一项至关重要的内容，所以很多企业管理者都非常重视该项工作，尤其 是一线班组长。因为设备是否正常直接影响班组生产的正常绩效。一句话，设备管理是否做到位直接关系到企业整体效益的优劣。在竞争剧烈的时代，企业效益 取决于各项管理综合水平。到位的设备管理不仅保证了生产，而且有效降低了企业管理风险。Page 30 第8章5S 管 理 8.1 5S管理概述1.5S的起源与开展5S起源于，因为5S是日文SEIRI整理、SEITON、SEISO清扫、SEIKETSU清洁、SHITSUKE修养这
35、5个单词，且5个单词前面发音都是“S，所以统称为“5S。2.5S的效能1提升企业形象2控制浪费3提升品质保障4提高生产效率5提升员工归属感6提高安全保障3.5S的推进1企业对5S管理的认知偏差2开展5S活动应遵循的原则3了解推进5S的相关阶段4推进5S的要诀4.5S的关系 8.2 整理的运作过程1.整理的意义与目的1.整理的意义2整理的目的2.整理的作用及方法1整理的作用2整理的方法3.整理的推行要领及步骤1整理的推行要领2整理的推行步骤 通道运输 前后比照Page 31 第8章5S 管 理 8.3 的运作过程1.的意义及原则1的意义2的原则2.的推行要领1彻底地进行整理2确定放置场所3规定摆
36、放方法4进行科学标识3.推行的具体步骤1分析现状。2物品分类。3确定储存方法。4认真实施。8.4 清扫的运作过程1.清扫的意义和目的1清扫的意义2清扫的目的消除不利于产品质量、环境的因素；保持良好的工作情绪；稳定品质，到达零故障、零损耗。2.清扫的要点1从成本角度入手2对设备及工具的清扫应分清主次3清扫是不断完善的工作，并不断发现问题解决问题3.清扫的推行要领及步骤1清扫的推行要领2清扫的推行步骤 员工宿舍实施5S后的环境 现场标识Page 32 第8章5S 管 理 8.5 清洁的运作过程1.清洁的意义和目的1清洁的意义2清洁的目的2.清洁的推行方法及步骤1清洁的推行方法2清洁的推行步骤 8.
37、6 素养的运作过程1.养的意义和目的1素养的意义2素养的目的2.素养的推行要领及步骤1素养的推行要领2素养的推行步骤3.提高素养的方法1培养现场员工爱整洁的良好习惯2培养员工严谨有序的工作作风3培养员工坚持的工作态度4加强员工的整体培训现场清洁度检查表 办公室5S评比颁奖现场Page 33实际案例 本 章 小 结 第8章5S 管 理 小刘是一名班组长，在推行5S活动中，小刘从一个抵抗者转变到大力支持并积极推行该活动的拥护者。在其班组中，有些怀有抵抗情绪的成员对之感到十分好奇，纷纷去询问小刘组长。小刘正在苦恼如何提高大家推行5S活动的积极性，现在正好借此时机给大家上一堂教育课。小刘先给大家分析自
38、己当初为什么不愿意推行5S管理的种种情况，让大家从中得到了认同。随后，小刘又告诉大家在推行5S过程中自己的所得，比方发现自己原来在工作中的不严谨由此给工作带来了诸多不便、缺乏坚持精神等。而实施了5S以后，小刘发现这些工作中的小缺陷得到了强制性的改善，而且工作越来越顺利。最后，小刘分析了班组自实施5S活动后取得的一些成绩，尤其列举了那些带有抵抗情绪的员工所得到的成绩。小刘发自肺腑的经验分享得到了大家的一致认同。随后，小刘所在的班组很出色地完成了5S管理，并且一直在坚持5S的推行。案例小提示 素养不同于前4S，它需要花费很长时间才能看到成效。所以，推行者一定要先经得住考验，否则难以保证整理、清扫及
39、清洁所取得的成果。本章主要以围绕5S管理在现场管理的意义以及推行为主要内容。对于企业而言，推动5S管理可以 营造一种整体的气氛。因为5S能营造一种让一个企业的全体成员都养成一种习惯并能够积极地参与、维持气氛。与此同时，5S管理的实施也为相关活动打下了坚实的基础。举个简单的例子，5S是现场管理的基础，而5S水平的上下则代表了现场管理水平的上下，现场管理水平的上下则制约着ISO、TTM、TQM活动能 否顺利地推动或推行。所以，只有通过5S的推行和活动，从现场管理着手，不断完善现场管理机制乃至 企业体制，才能够真正帮助企业立于不败之地。Page 34 第9章安 全 管 理 9.1 班组在企业安全中的
40、作用1.班组长在企业安全中的使命重视安全生产的好处2.班组长在企业安全中的职责班组长的职责重大，因此，认清班组长在企业安全中的职责，有针对性地抓好安全工作，对企业安全有十分重要的现实意义。3.班组长必备的安全管理修养第一，勤奋学习；第二，强化培训；第三，勇于实践；第四，博采众长，以人为镜；第五，自我检测。现场安全管理 9.2 班组长安全管理方法1.安全管理方法概述安全管理抓重点2.安全管理方法具体分类1定置管理法2现场“三点控制法3“ABC管理法4全面管理方法5安全目标管理方法6“四全管理法7“三群管理法8无隐患管理法9“三负责制10情感管理法班前会安全宣誓Page 35 第9章安 全 管 理
41、9.3 作业危害分析1.作业危害概述2.作业中的危险点危险点具有如下两个特点。第一，复杂多变性。第二，可知可防性3.八大作业危险Page 369.4 机械设备安全管理1.机械设备的安全管理规定班组长一定要做好监督工作，保证操作工认真执行企业的有关规定，并保证操作机械设备的安全和正常。2.机械设备的危害因素3.机械设备事故的防护措施1机械夹卷的防护有措施2手持工具的防护措施3冲压机事故的预防需本卷须知HBA离子风枪XC卧式离子风机离子风咀9.5 危险化学品安全管理1.危险化学品的分类危险化学品是指具有易燃、易爆、毒害、腐蚀、放射性等危险特性，在生产、储存、运输、使用和废弃物处置等过程中容易造成人
42、员伤亡、财产毁损、污染环境的化学品。2.危险化学品的管理制度1通则2危险化学品的生产和使用3危险化学品的存储安全4化学危险品装卸运输 机器报警系统 第9章安 全 管 理Page 37 第9章安 全 管 理9.6 安全生产事故防范1.安全生产检查2.安全检查流程3.制订安全紧急预案1确定是否制订应急预案的程序2应急预案的制订步骤安全检查流程 安全检查的对象既包括企事业单位的安全生产工作，也包括个人的不安全行为，以及设备、环境的不安全因素.Page 38实际案例 本 章 小 结 第9章安 全 管 理 1912年4月15日，迄今为止世界上最严重的海难发生，一艘世界上最豪华、最大的油轮漂浮了，船上15
43、02人丧生了。而究其原因是油轮撞上了冰山。当然，仅从外表上来看，露在海面上的冰山仅仅是很小的一局部，但隐藏在水下的冰山 主体，却不是油轮所能抗衡的力量。更为关键的是，当这一切都已经发生的时候，船长没有及时转向，船上面的所有的 管理人员都没有应急措施，只能等待悲剧的产生。案例小提示 生产安全大于天。班组长必须认真进行风险检查、辨识、分析和评估，才能发现可能导致事故发生的安全隐患，从而采取有效措施，防止事故发生。通过本章的学习，我们知道没有安全生产，企业就没有经济效益。而班组长作为生产一线最直接 的管理者，也是企业安全生产管理的主体。所以班组长亟需深刻认识安全生产管理的重要性，学会防 止安全生产事
44、故发生的常见方法，在保安全的前提下保效益。简而言之，无视企业安全生产是一种犯罪，安全生产是企业生存的底线！班组长和班组成员都负 有不可推卸的安全责任。Page 39 第10章质 量 管 理10.1 质量管理概述1.质量管理的意义质量是每一个企业最基本的追求，就像通用电气公司GE前总裁韦尔奇所说：“如果不能以世界上最低的价格出售最高质量的产品，你将被迫退出市场。2.全面质量管理全面质量管理的基本要求分为以下几点。1全员参加质量管理。2全过程的质量管理。3全企业的质量管理。4全社会推动的质量管理。举例图：亲和图矩阵数据分析10.2 QC工具的使用1.老QC七大工具检查表层别法柏拉图因果图散布图直方
45、图管制图举例图：柏拉图散布图因果图B.新QC七大工具亲和图PDPC关联图矩阵图系统图箭线图矩阵数据分析Page 4010.3 零缺陷管理法的应用1.零缺陷管理法“零缺陷管理思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，它的目的是让生产者、工作者努力使自己的产品、业务没有任何缺点，并有着向高质量奋斗的精神。2.克劳士比的零缺陷理论3.零缺陷管理的实施步骤1建立推行组织2质量过程的识别和优化3相应制度的建立4绩效评估5持续改进 第10章质 量 管 理4.零缺陷管理中质量改进的步骤张瑞敏曾经说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的。市场竞争是客户竞争，只有用户满意企业
46、才能生存。Page 4110.4 品管圈QCC的应用1.QCC含义品管圈QualityControlCircle，QCC，是由同一个工作现场或工作区域相互关联的人员自发结成的小团体，目的是解决工作现场所发生的质量问题，从而到达改善业绩的目的。2.品管圈活动特点自发科学挑战永续团队3.品管圈的目的品管圈的目的在于促进基层员工在提高质量方面的参与性与积极性。4.品管圈推行步骤1成立品管圈2确定圈名及主题3把握要诀4确定目标5制订方案6对策实施7成果比较 第10章质 量 管 理10.5 六西格玛的实施1.六西格玛的概念采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出其中的关键因素，消除过程中的缺陷和无价
47、值作业，加以改进，从而使客户的满意度到达最高。2.六西格玛的特点1适用于所有流程2一种思考模式3视角广阔4强调业绩和过程的度量3.六西格玛的作用1提供顾客真正关心的数据内容2提供统一的方法进行比较和测量不同的过程3带来不错的财务收益4.六西格玛的实施1制订目标和方案2人员培训3执行方案4检查汇报5分析原因6维持结果Page 42实际案例 本 章 小 结 1993年，摩托罗拉公司采用六西格玛管理模式后，该公司的年生产率提高了12.3%，由于质量缺陷造成的费用和消耗减少84%，运作过程中的失误率降低了99.7%，累积节约资金高达100亿美元。1996年，韦尔奇在通用年会上宣布，通用电气在近4年运用
48、六西格玛管理模式的生产中，无论是制造还是效劳的缺陷或瑕疵都降低了4%。案例小提示 六西格玛质量管理方法，不仅是一种组织成长与人才培养的方法，更是一种科学的管理理念和追求卓越价值的 运用。北电公司的六西格玛负责人乔尔哈克尼曾说：“关键是要利用六西格玛思维来剔除业务流程中的多余步骤，如果车间的效率更高的话，那么工人会有更多的时间用于创新。通过本章的学习，了解到在一个班组中，甚至在整个企业中，唯有班组长对质量有正确的 观念和意识，肯定质量管理的价值，并熟练掌握和运用各种质量管理方法，率先积极参与和承诺，并推动班组成员坚持不懈地执行和改进，才能将产品的品质做到极致。总之，对班组长而言，追求质量应该是工
49、作中的重中之重，如果随时随地都能建立正确的观 念并有效地执行质量管理方案，就能最大程度地防止“缺陷的产生。第10章质 量 管 理Page 4311.1 现场成本控制要点1.成本控制与班组长的关系1成本控制概念2成本组成3企业成本控制与班组的关系2.班组长进行成本控制的要点降低成本可以使企业提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。煮鸡蛋原理 第11章成 本 控 制11.2 成本浪费的开掘与改善1.成本浪费的表现形式七个特征：等待、搬运、动作和加工、不良品、库存以及制造过多。2.班组长怎样改善成本浪费的现状降低成本可以使企业提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。等待的浪费Page
50、 4411.3成本管理与控制的关键点1.班组长如何在成本管理中发挥作用1提高产品质量2提高生产效率3降低生产成本4防止工伤和重大事故5是承上启下的桥梁2.班组长降低成本的五个关键点把各项费用降低1将费用降到最低水平2把物料成本降到最低水平3靠现代化的班组管理降低成本4靠技术改造降低成本5靠深化降低成本班组长对物料消耗控制的具体措施 第11章成 本 控 制Page 45实际案例 本 章 小 结 第11章成 本 控 制 古语云“一叶知秋，可口可乐在应用管理软件中便得到了很好的效果。计算管理在其公司生产流程内部是精细的，在实际运用中能够让各生产班组中的生产情况通过计算机管理系统及时反响给公司管理部门