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1、仓库管“存？第一讲.现代仓库的职能仓库与库存的关系？基于 基于“软件系统的仓库入、出库操作 软件系统的仓库入、出库操作 仓库供给链的重要节点供给链的重要节点供给链管理环境下 供给链管理环境下动态的仓库管理 动态的仓库管理1仓库与仓储什么是仓库？在方案好的空间环境里 为商品和物料 提供有效搬运及储存的设施什么是仓储？指通过仓库对物资进行储存和保管21仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用2仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用3仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用4仓储具有调节商品价格的作用5仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用6.仓库是供给链管理下控制库存的重要节点 提供实时/准
2、确的库存数据企业库存决策依据 做预测-控制在库库存 做配送控制配套率 做包装控制包装材料库存脱离被动的工作现状变被动为主动出击！一.仓储管理的基本职能与价值是什么？453012153仓储管理的四大要素:人 物 空间设备价值提升案例 案例 传统仓库与现代仓库管理的区别 传统仓库与现代仓库管理的区别关 关键 键因 因素 素如何提升仓库管理的价值与地位4物料仓库 成品仓库收货处理发货物料号 描述 库存数量、类别工厂 库存地 特殊库存合格库存检验库存不良品库存外协库存寄存库存销售缓冲库存.生产物流 中间仓库盘点供 应 商 生 产 销 售 市 场库存无处不在无时不在！仓库无处不在无时不在！销 售 5库位
3、？物料？帐/卡/物/条形码的管理二.仓库与库存管理的基础案例 6为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码管理的方式，通常采取的编码方式是：分区排列层数或者区-架-层-位分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别不同而将大的仓库划分成的存储区域建立储位编码系统后，将 建立储位编码系统后，将商品存放位置 商品存放位置与 与储位 储位建立起一一对应关系，即建立储位管理系统 建立起一一对应关系，即建立储位管理系统储位管理的基本方法与原则储位编码的基本方法？7储位管理基本原则：按货品特性分类存储货架储存上轻下重体积大/储存重的货品存储区接近出货区滞销货品/小/轻的货品使用较远的储区周转率高的货品存储于接近
4、出货区比方高层货架 典型高度1030M之间 货架的长度、列、层数三维空间排 长度 此为一组货架列2排6列层数计算出货格总数排 排 列 列 层 层编码可表示出货架货格的位址081203表示第8排第12列第3层货格库位库区：分类8对仓储管理信息系统WMS的要求 能对单品实行条码化管理 能对订货、入库、销售出库、退货等信息进行实时管理 信息进行实时管理 能对商品区位、储位进行分配、调整 能辅助盘点等作业 能进行各种单据的查询、打印 能对仓储和经营信息进行汇总、分析 容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行 平安性能好，数据平安9三.仓库管理的组织地位与职能SCM销售部 采购部Sourcing
5、Buyer物流部MC仓库 运输 通关生产部PMC 制造部？配料主任库存控制文员成品仓库材料仓库搬运主任？10可以考虑的问题是：可以考虑的问题是：各仓库管理应该归属哪个部门较为合理？组织架构还有什么缺乏?仓库活动由谁驱动更好？谈您的观点仓库运作的流程：SOP怎么建立？11四.仓库管理战略 调节供给-生产-销售-消费 企业库存控制与配送功能的双重角色 适应现代供给链管理，仓库是供给链核心节点遵循ISO 系列国际标准ISO9001:2000 ISO9001:2000 中 中7.5.5 7.5.5 条款 条款:在内部处理和交付到预定的地点期间,组织必须针对产品的符合性提供防护,这种防护必须包括标识 搬
6、运 包装 储存和保护.防护也必须适用于产品的组成局部.ISO14001:1996:ISO14001:1996:仓库防火平安管理规定;化学危险品管理条例的实施;废物回收与处理方法;土地利用与污染防治等.ISO/TS16949:2002 ISO/TS16949:2002 在 在ISO9001:2000 ISO9001:2000 中 中7.5.5 7.5.5 条款基础上追加新的 条款基础上追加新的5.5.1 5.5.1 条款 条款:必须按筹划的适当时间间隔检查库存品的状况,以便及时发现变质情况;组织企业必须使用库存管理系统 组织企业必须使用库存管理系统,以优化库存周转期 以优化库存周转期,确保货物周
7、转 确保货物周转,如先进先出FIFO.废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制.12五.保税仓库管理-保税仓库与保税制度n 一保税仓库的概念n 二保税仓库的建立n 三海关对保税仓库的监督n 四保税仓库进出物料办理程序n 五保税物料的管理资源与企业环境已经大为改善公共保税仓库13第二讲.企业仓库再规划 14现有的仓库空间利用率很高？！能否实现更高的境界？仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种类和数量的增长15关键是：仓库及仓库内部的布局和控制货流的系统提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法-提高物料在仓库的流动速度布局决定结局 布局决定结局1.1.软件
8、系统 软件系统2.2.控制库存的能力 控制库存的能力16一仓库物流规划的原则对于对于仓库规划仓库规划，必须同等对待，必须同等对待接收接收运输运输搬运搬运存储存储配送等的需求，包括考虑以下要素：配送等的需求，包括考虑以下要素：防止厚此薄彼仓库规划包括外仓/内仓仓库规划,不仅仅考虑仓库现场！仓库合理布局怎么做？17外仓位置：外仓位置：与工厂车间物流的合理性及物流成本 远离工厂的仓库劳动力的可得性 方便供给商与客户 方便供给商与客户-运输网络联接的合理性等 仓库的地产价格 仓库的地产价格考虑的主要因素是：内仓布局规划考虑的因素 内仓布局规划考虑的因素 优化货物 优化货物流动方式 流动方式 用适宜方式
9、接收、存储、用适宜方式接收、存储、拣选、分拣、装卸，拣选、分拣、装卸，仓库内部物流顺畅 仓库内部物流顺畅 考虑将来 考虑将来 关注搬运物料或产品尺寸、关注搬运物料或产品尺寸、重量、体积、价值和吞吐量 重量、体积、价值和吞吐量随产品变化而变化 随产品变化而变化 考虑顶峰 考虑顶峰 注意供给物料和产成品的 注意供给物料和产成品的作业流程与顶峰时的空间要求 作业流程与顶峰时的空间要求 流畅的布局 流畅的布局 材料仓库位置 材料仓库位置车间 车间成品库位置布局 成品库位置布局成本与响应速度1819 仓库空间的计算对给定的一段时期内的库存量进行预测估算估算求出基本存货基本存货、平安储藏、？、平安储藏、？
10、估算基础上增加20%的空间可以满足所增加的流量、新产品等20托盘存储地面空间计算实例年度 年需求周转次数月平均库存平均托盘数顶峰库存与平均库存比率货架一般空间利用率所 所需 需托盘存储区位数个货道宽度存储层数托盘单位面积M2托盘地面空间要求M2假设货架按一层计2023预测估算1130 12 100 240 1.08 0.95 85%290 3长度未知4 1.2 3482023预测估算1850 12 150 360 1.08 0.95 85%435 3 4 1.2 522设计顶峰容量的利用率2122 准备扩张-仓库区域如何规划-为将来考虑 初建仓库时就应该考虑:-给予未来一个空间必要的估算与对未
11、来的想象-确定3至10年的扩充方案-3至5倍于其原先的结构规模老板会同意吗？仓库有多大库存有多大就象我们住房23货物流动的原则货物流动的原则:1.1.不到最后关头绝不？货物不到最后关头绝不？货物2.2.仓库总搬运量最小 仓库总搬运量最小24 仓库布局遵循的原则 接货区-储存区-拣选区-理货分拣区-配货区-发货待运区-管理控制区物畅其流管理控制区接货区暂存区待检验拣选区配货区理货分拣区发货待运区储存区生产区域 货道25货物在仓库内常见的三种货流布局方式 储存 储存 拣选 拣选 发货 发货“一字型流动 一字型流动收货储存 拣选发货U U 型流动 型流动收货储存拣选 发货T 型流动收货 收货26高度
12、空间不放弃任何空间库位系统合理调整-考虑将 固定库位 系统换为 随机库位 系统物单相符双排货架减少走道数之二走道问题去除整理消除浪费储位布局合理规划持续检查库位流动改变订货政策流量均衡性防止到料后需求方案变动降低不良品比例劳动力分配？注意一点,平安通道 不能少!问题：我们有哪些方法,可以无须花费太多,而到达预期效果？三仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种类和数量的增长27 呆、废料处理 生产上一个月内不用的物料放置指定位置 生产上一周内要用的物料放置易取位置 应制备仓库总规划图,并有区域标识 物料按规划放置 物
13、料要有标识 货仓通道畅通四.仓库现场管理标准28仓库看板管理的基础 整理SEIRI工作场所只留要用的物品 SEITON把要用的物品摆放整齐并标识 清扫SEISO环境干净明亮 清洁SEIKETSU维持上面3S 修养SHITSUKE人制与法制 平安Safety 人设备物品质量6S实施能实现:减少库存量，排除过剩生产 降低仓库设备的故障发生率，减少卡板、叉车等搬运工具的使用量，延长使用寿命 减少不必要的仓库、货架和设备 寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化 减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动29怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致1.存货记录应由一位未得到存货移动或存货保管授权的员工执
14、行2.对存货实现连续盘点,进料盘点与出料盘点3.现代仓储设备的应用,比方条码技术集装技术RFRFID技术30作业现场管理管什么？材 料 管 理作 业 方 法 管 理环 境 管 理看板管理信号看板/标示看板人 员 管 理设 备 管 理目视管理一目了然31仓库现场作业进行的是：现场管理 接货，进库，检验/质量控制 存入储存区，商品保管 从储存区拣选，配货，补货 出库发货，完成运作 数据输入更新与管理 仓储作业与绩效32仓 储 管 理 绩 效 指 标工程财务绩效指标劳动生产率绩效指 标资源利用率绩效指 标质 量 指 标 时间绩效指标收货平均每项产品收货成本每人每时收货量 卸货平台通道利用率准确收货所
15、占百分比同等量平均每次收货作业时间入库平均每项产品入库成本每人每时入库量 入库操作员或设备利用率准确入库所占百分比同等量平均每次入库作业时间储存单位产品的仓库设施存储成本每平方米存货量 地面空间或立体空间利用率无误差的存货百分比在库最短库存时间订单拣选 平均每项产品的拣选成本每人每时订单拣选量拣选员或设备利用率准确拣选作业所占百分比同等量订单拣选作业时间出库 平均每项订单出库成本每人每时出库量 出库操作员装运设备/平台利用率准确出库装运所占百分比同等量订单出库作业时间补货每项产品无缺货 库存控制员无缺货/最低库存水平最低库存量利用率无过失补货 准时率水平33第三讲.仓库设备及其应用 34最大限
16、度利用空间 最少搬运时间35仓库设备的昨天、今天与明天 从垫仓板看托盘从传统库房到配送中心36一.现代仓库设备货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术：企业间通过EDI系统共享相关信息 仓储管理系统-WMS实时在线中心 条形码技术-条码与扫描仪 电子标签辅助拣选系统 RF/RFID技术射频与天线/射频标签与天线 车辆调度跟踪系统 配货系统 财务会计系统 合成语音系统更多地解放出双手劳动 OMS订单管理系统 TMS运输管理系统让信息流动起来，并且快速流动起来！37搬运设备搬运设备及其系统投资的准则1、搬运和存库的设备应标准化；2、应将系统设计成能提供最大的连续的商品流的系统；3、应在
17、可移动物料的搬运设备上投资，而不是在固定不动的设备上投资；4、不应使搬运设备闲置，应最大范围地使用；5、选取搬运设备时，应选总重与净载量之比最小的设备；6、系统设计应考虑重力流各设备的载重配置38叉车 叉车的概述 叉车可作水平或垂直上下移动 1叉车的开展和现状环保与节能 2叉车的特点-装卸与搬运兼备的优势叉车需求量计算:流动托盘数 单位工作时间可用时间39托盘 托盘-能使物品有效地装卸、运输、保管，将其按一定数量组合放置于一定形状的台面上，并有可供叉车从下部叉入并将台面托起的叉入口的专用器具。托盘是使用最早、应用最广的集装单元器具，在物流领域占重要地位。使用托盘托盘已是和集装箱集装箱一样重要的
18、集装方式,并形成了集装系统的二大支柱.40货架储存系统 货架概述货架是专门用于存放成件物品的保管设备，在现代物流管理中能适应实现机械化、自动化操作的要求。41现代物流的集装单元化 现代物流的特征之一是物流的集装单元化 集装单元的定义：集装单元-在物料的运输过程中，为便于装卸搬运，将一定数量的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的集装单元集装化技术与条形码技术是现代物流的二大支柱.工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：提高仓储效率的途径之一：使用标准货箱、货柜移动、存储、清点！42条码的功能 将条码定位、印刷或标贴在商品或者包装上面，通过扫描输入电脑，我们可以获取该商品的产地、制造厂商、
19、地址、通讯方式、商品名称、价格、包装规格、生产日期、有效期等有关信息条码的分类 通用商品条码 物流条码43仓库设备的管理 升降操作和升降规则 机械搬运设备和存储设备需要保养和维护 保证设备的可用性、有效率运作 出于平安的考虑重视货架维修和保养确保员工人身平安供给链才 平安 平安44二.高效仓库管理案例评析案例1.坚实的仓库基础工作2.员工高效的仓储管理经验3.仓库在组织中的合理地位4.解决MC部门与仓库工作衔接问题5.实现?流量与生产线下线产品流量均衡！案例1.首先稳定并不断改善成品仓库管理绩效2.强调销售系统对控制需求稳定性的重要性“没有现代仓库设备，我们一样做得很好 没有现代仓库设备，我们
20、一样做得很好虽然没有目前最为先进的系统设备 虽然没有目前最为先进的系统设备重要的是解决企业各自不同时期的问题 重要的是解决企业各自不同时期的问题45第四讲.仓库运作与创新46仓库收货提高收货效率 提高收货效率-集装化收货 集装化收货 制订收货方案：避开顶峰，均衡作业 制订收货方案：避开顶峰，均衡作业 查看订单：查看订单：验明送货单货名与单位名称以及运货工具类型 验明送货单货名与单位名称以及运货工具类型 考虑卸货方式：人工 考虑卸货方式：人工/工具设备 工具设备 验收：系统提示 验收：系统提示/根据订单与送货单 根据订单与送货单订货单反映到货时间,便于仓库做收货方案订货者提前送达到货通知书便于仓
21、库做收货准备2万零件用磅秤？价值高怎么办？仓库收货应该注意的细节质量检验与数量检验怎么做？47问题 问题:原材料仓库 原材料仓库JIT JIT供料如何实现 供料如何实现?案例 案例 TYCO TYCO物料 物料JIT JIT要求下的流动 要求下的流动管理 管理JIT供给优化方式：直接装运DirectShipping-供给地 供给地 需求地 需求地 越仓作业Cross-Docking-转换运输工具后直接出运收货准备ReceiptPreparation很重要-预先获取接受物重量/体积/集装形式/货到时间等信息作收货前充分准备一物料JIT供给更优化收货方案表48对待物品流动的优选级方案如能同时发生时
22、！最优选择：直接装运DirectShipping-供给地 供给地 需求地 需求地 次优选择：-越仓作业Cross-Docking-直接入库直接出库直接领料 稍优选择：直接入拣选区待配发输送 最后选择：入存储区越仓车间存储区拣选/配发收货、入库、出库管理的最优选择49 如果使用固定货位固定库位，某种商品总在一个特定的地方存放.使用随机货位机动库位，只要有空位就可以存放任一种商品.准时/准确输入入出库数据与批次,防止产品库位与帐目混乱问题 对待储存区-需要某种类型的系统来决定仓库中商品的存放位置 这个系统可以使用也可以使用在系统中可以选择设定固定货位固定货位随机货位随机货位关于手工与电脑记账 关于
23、手工与电脑记账周转慢、贵重物品 周转慢、贵重物品50仓库手工记帐和电脑记帐的方法与本卷须知仓库手工记帐和电脑记帐的方法与本卷须知手工记帐:A.传统的记帐簿B.电子表格电脑记帐:A.电子表格B.数据扫描采集条形码RFID注意:实时准确实物对照51供给商供料待检区质检分门别类入储位料废处理区签收/报检单是否合格否是验收联1验收联2、3验收联4财务部仓库 采购部进料作业流程图学员按照此图根据自己所在岗位特点及对此工作流程的认识，可以调整修改此流程图，将好的建议奉献给大家，以利自己今后的工作52用料部门退料退料单签批不良品处理区质检退料联1 退料联2、3退料联4退料作业流程图财务部仓库 用料部门良品？
24、否 是储 储 存 存 区 区不良品处理单补料凭证1.不良品处理单2.退料单见补料作业流程图补货问题!53订单拣选与分拣技术拣选-在品种繁多的库存中,根据门店的订货单,将所需品种规格的商品,按要货量挑选出来,集中在一起,这种作业称为拣选.辅助拣选系统 辅助拣选系统电子标签技术的应用 电子标签技术的应用 视频 视频3 3二高效拣选与分拣认识分拣拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣分拣有两种作业方式：人工分拣自动化分拣54拣选方法摘果法：播种法：55摘果法优点 作业方法单纯 订单处理前置时间短 导入容易且弹性大 作业人员责任明确，派工容易、公平 拣货后不必再进行分拣作业
25、适用大量、少品种订单的处理摘取式系统56摘果法缺点 商品品种多时：拣货行走路线长拣取效率降低 拣取区域大时：搬运系统设计困难 少量多批次拣取时：造成拣货路径重复费时，效率降低57播种法拣货优点 适合订单数量庞大 缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间的拣取量 方便少量多批次的配送播种式系统58播种法拣货缺点 为了到达一定的拣选数量，等待各订单到来而引起时间停滞 增加了分拣工作59出货二大问题与补货二大问题出货二大问题与补货二大问题物料仓库 工厂车间 三出货与补货的最大问题是什么？无方案：无方案：1.1.出货？方案 出货？方案或 或2.2.出货有方案？出货有方案？补料急：补料急：1.1.不考虑仓库？
26、不考虑仓库？或 或2.2.超方案补货，无货？超方案补货，无货？60生产用料控制程序生产用料控制程序按产能接受定单PMC供料方案采购执行制造方案生产指示仓库备料？BOM质量控制采购供料供料配料送货时建议:仓库批量发货满足生产点需求的情况下计算消耗？与配料送货？向生产部门的高效配、送怎么做？61生产部签发领料单按BOM备料并考虑损耗数发料签出库单或在领料单上签实发数生产部领料出库联1财务控 控制 制前 前置 置时 时间 间仓库 生产部门出库联2、3 出库联4备料区控制前置时间解决衔接问题仓库配发料作业流程图仓库配发料作业流程图BOM与配料单的关系：BOM生产要货基数基数+损耗数配料单配料数62出库
27、应该注意 前置时间 前置时间 要货单明细或领料单 要货单位或部门名称 运输工具命令单物料出库的二种形式:1.配送-BOM下的生产主料2.需求部门领取-非生产方案用料-辅料等实现与客户良好衔接提高发货效率-集装化出货-包装优化636465补料作业流程图补料单仓库按补料工程备料前置时间补料单1、2 补料单3 补料单4仓库物料卡台帐登录用料部门 财务补料应当注明原因：补料应当注明原因：1.1.料废原因补料 料废原因补料2.2.工位不良品补料 工位不良品补料3.3.工艺损耗超标 工艺损耗超标发货超标补料须审批66半成品的收发与退货半成品生产部半成品检验合格入库不合格返回半成品入库单仓库生产部 财务半成
28、品发放半成品领料单/提货单半成品出库仓库生产部或销售部财务半成品退料见退料作业流程图 专设:半成品退料单67成品的收发 生产部门成品检验是否合格成品入库退车间否是表单发放成品出货检验 成品出库包装最后的客户化包装销售开送货单表单发放MC 出库通知单前置时间 给予仓库足够的时间！成品出库各企业不同68呆废料处理的途径与措施呆废料的管理 呆料定义 呆料定义-存放时间长 存放时间长,耗用时机少 耗用时机少,库存周转率相对极低且不 库存周转率相对极低且不知何时再用的那局部但还具备其特性与功能的物料 知何时再用的那局部但还具备其特性与功能的物料 废料定义 废料定义-报废的物料 报废的物料四空间即金钱，找
29、出呆废料产生原因69呆废料处理的途径与措施 呆料处理通常的做法-填制呆料库存报表罗列清单-新产品设计时考虑利用-变卖包括打折出售给原供给商-易货贸易-修改利用-拆解利用或环保处理-通过售后效劳窗口？通过售后效劳窗口？-设备用备品备件的 设备用备品备件的“呆料处理 呆料处理 废料与不良品处理通常的做法-分拆利用-分拆？-不良品，假设质检部门同意，则可修正回用-不良品退回？不良品应有专用存放区域仓库与质检部门同时管理70五.盘点问题:为了有效控制库存货物数量而对各库存场所的货物进行数量清点的工作，称之为盘点利用WMS等技术，盘点准确率大为提高为订货中库存控制的决策做准备!71 盘点的方法:帐面虚拟
30、盘点 实地盘点现货盘点1.期末盘点法集中时间集中力量盘点2.循环盘点法按一定周期的局部库存盘点-工作时间有限则可按A/B/C分类侧重盘点-参照料卡的盘点动态盘点盘点方式:1.盘点单盘点2.盘点签盘点3.料卡盘点4.复合式盘点72生产线盘点的重要性及其步骤 重要性:1.控制在制品库存A.减少不良品发生率B.工序间物料库存控制降低物料看板数2.提高生产线产品制造配套率 盘点步骤:1.半成品清单2.盘点1.成品清单2.盘点生产主管下令同时停止生产流动状态下的同时盘点1.在制品清单2.盘点=+1.已领料件未用局部2.盘点+目前的配套率可能是多少？50%？1000万产值的产品，要准备多少价值物料？有时还
31、要考虑什么？出库领料总数7374盘点差异处理：追究盘点差异原因-盘点方法？盘点方法？-盘点者责任性差？盘点者责任性差？-收发货过失？收发货过失？措施？-改善收发存管理制度 改善收发存管理制度-奖惩制度 奖惩制度-上报备案 上报备案-数据排序 数据排序 提前发现问题 提前发现问题74.成本:1.系统投资的成本2.提高响应速度的成本3.库存成本仓储成本与库存资金持有成本库存成本与效劳水平关系效劳 成本六.成本与效劳水平如何权衡？75成本与效劳水平如何权衡 效劳的对象:企业内部 企业内部-生产或承揽工程工程 生产或承揽工程工程 企业外部客户 企业外部客户-客户、最终客户 客户、最终客户 库存效劳水平
32、-表示用库存存货满足客户要求的能力.-以提高一定成本为代价以提高一定成本为代价客户细？的平衡76 按周期计算效劳水平系统=1-按订购周期计算库存效劳水平有缺货的订购期数订购期总数77效劳水平与库存量关系图Q080%效劳水平100%基本库存安 安全 全库 库存 存78衡量库存效劳水平的方式按单位数 按单位数 金额 金额 交易额 交易额 订货次数计算缺货率 订货次数计算缺货率.效劳水平与缺货水平之和为 效劳水平与缺货水平之和为100%.100%.效劳水平从 效劳水平从85%85%提高到 提高到90%90%可能不需要很多花费 可能不需要很多花费,但要提高到 但要提高到99%,99%,可能代价会过高
33、可能代价会过高,甚至会付出巨大代价 甚至会付出巨大代价.不同库存效劳水平政策下基本库存、平安库存、缓冲库存量 不同库存效劳水平政策下基本库存、平安库存、缓冲库存量的设置将各不相同 的设置将各不相同效劳水平的选择是企业一项经营策略的选择 效劳水平的选择是企业一项经营策略的选择.79第五讲 企业库存管理与控制变量?80 库存的概念：某段时间内仓库持有的存货现金或物料1.制造类原辅材料、产成品、在途库存、中间仓库库存4.保税仓库2.工程工程虚拟库存管理FoxPro及现场库存管理3.配送中心及配送中心至各寄售点5.各企业设备维护用备品备件之库存通过TPM 管理及培养相应的合格供给商,以降低设备故障引起
34、的缺货成本81库存与效劳水平失恒所掩盖的问题大库存的代价经常插单长的前置时间缺件配套率甚低全程盘点数据不准资金占压差的工作节拍定单排队质量问题差的流程产生不合理路径无功移动生产率问题交货设备故障设置库存库存高的库存水平大库存的交货服务水平就像河面下乱石堆积起可见的那块蓝宝石订单肆意变更甚至取消市场预测准确性差系列管理问题造成大库存 系列管理问题造成大库存大库存又造成其他问题 大库存又造成其他问题恶性循环 恶性循环维持“高效劳水平供给商关系管理 客户关系管理为了确保效劳水平，依靠？管理不善引起？82库存的动态分析与管理库存量消耗的预测与库存决策-包括是否要考虑平安库存？订货量的决策-订量大小/补
35、充多少？订货时间决策-订货频率何时订订货方式决策定时间？定量？83案例 案例 库存随时间发生供给变化、需求变化的应对策略 库存随时间发生供给变化、需求变化的应对策略-库存活动的时间曲线分析 库存活动的时间曲线分析-库存变化原理分析 库存变化原理分析 时间存货数量ROL订购时间点SS平安库存？消耗到货 缺货 到货 到货QQQQ0前置天数考虑：前置天数考虑：-考虑供给商产能 考虑供给商产能-考虑物流周期 考虑物流周期-前置期变量大小 前置期变量大小订货量 订货量 考虑：考虑：-需求的不稳定 需求的不稳定-供给的不稳定 供给的不稳定-不良品 不良品84库存控制的关键问题何时补充库存订货点问题应该补充
36、多少库存订货量问题应维持多少库存量库存基准问题改善前置期控制状况变MTSMakeToStock为拉动生产MakeToOrder订货频率问题计算/确认/控制前置时间前置期内将备货生产量转变为按需求的拉动式进货/高频次小批量平均生产用料需求数+？数维持订货周期内库存消耗+？85一.供给和需求变量分析 供给变量和进入仓库的物料有关，取决于存货/库存政策：前置期及定货量大小 需求变量和仓库发出的物料有关，取决于市场需求：客户订单及所需的效劳水平订单经常变更怎么办？86供给与需求可控性比较 哪项更难预测？如何应对？通常情况下：供给变量 供给变量可控性取决于对供给商的可控程度生产方案频繁变化加大了供给变量
37、 供给变量控制的难度-关键是准确有效的销售预测与降低定单变更率！受市场需求驱动的需 需求 求变 变量 量确实更难预测和控制，因为需求可能更随机一些，可预测性较差 但是 但是-客户？管 管理 理与企 企业 业战 战略 略营 营销 销的实施，将加大对需求变量预测的准确性从而改善企业库存状况 库存状况产生库存的主要源头在哪里?-对需求的管理与控制-对供给的管理与控制我们管理的弱项是什么?二种变量都将产生方案外库存 二种变量都将产生方案外库存87问题研讨：你如何把握下线客户的进货需求?-品种/数量/进货时间与频率 如果无法确认下线客户动态的进货要求 那就只能充足备货来保障客户的要货但是,那样做,我们的
38、库存就会越来越大￥客户的需求预测真的那么难做吗？-点点-线线-面的价值与意义面的价值与意义问题：88控制供给链下游库存水平-案例研究与分析案例研究与分析89成功的驱动源关系 关系 预测 预测 竞争 竞争 填满 填满改善销售管理-从供给链的源头开始具体做法是？90采购方案如何做采购方案如何做?采购方案是采购运作按采购方案是采购运作按需求需求而制定的数量而制定的数量供给步骤与时间分布供给步骤与时间分布 采购方案依据：A.需求方案B.供给商交货能力C.一个周期内月度或季度的基本库存 基本库存对生产满足能力D.平安库存 平安库存F.库存信息控制技术的应用E.还有什么？物料的？控制！ERP帮我们做到了什
39、么？91制造型企业采购方案制定方法 销售方案 生产方案 需求方案 采购方案 定单 销售方案-客户定单与市场预测及产能 生产方案-中长期销售方案、短期销售方案及产能提升？，均衡生产，控制中间库存 物料需求方案生产方案/原材料库存数/结转数 物控MC 根据BOM 与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数制定？采购方案宜采用相对的长期方案与短期方案结合 BOM与配料单的关系：BOM 生产要货基数基数+损耗数配料单 92供给商为什么这么不配合？“供给商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？“我们加强供给商管理！“供给商凭什么让你管理？如何管理供给商来满足我们JIT的要求供给商管理的方法与技巧供给链环境下JI
40、T供料的方法与技巧93 准时采购由准时生产开展而来，它要求 准时采购由准时生产开展而来，它要求 最适当的时间 最适当的时间 最适当的地点 最适当的地点 最适当的数量 最适当的数量 提供最适当质量的物料 提供最适当质量的物料 JIT JIT 要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供给链实现即时供给 不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供给链实现即时供给-包括供给商与你的客户 包括供给商与你的客户 VMI VMI 是追求 是追求JIT JIT 的工具，从准时制考虑 的工具，从准时制考虑,它是限制性
41、条件下的做法 它是限制性条件下的做法 如地理位置 如地理位置 它表达了现代供给链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性 它表达了现代供给链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性 JIT-准时供货Address LocationSupplierNameAMTAXSupplierCode0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN#W22XAddress LocationSupplierNameAMTAXSupplierCode0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN
42、#W22X94JIT 供货的基本方法是：1.强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件2.优化采购方案的动态管理，实现与对应的供给商共享生产、库存与质量信息资源3.选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供给商并加以目标管理培训4.选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供给商，并加以法制化5.改进交接货方式-有针对性有条件地实现免检制度6.为简化工作流程，企业内对采购供给部门充分授权是必要的7.实现各种形式之VMIERP系统战略伙伴关系的产物：战略伙伴关系的产物：从 从VMI VMI到 到JMI JMI JointlyManagedInventory JointlyManaged
43、Inventory 95案例讨论我方取消了大库存备货政策 我方取消了大库存备货政策供给链管理环境下,如何应对创新型产品的高效供货要求？96围绕核心企业的VMI-供 给 商 管 理 库存VendorManagedInventory前提：良好 前提：良好/可靠的合作关系 可靠的合作关系为为VMIVMI的实施创造条件的实施创造条件:A.双方良好的合作关系与信任B.双方高层有足够的重视C.协商合理的库存水平与运输成本指标D.信息技术与物流技术E.适时的库存准确性与灵活的补货系统F.业务流程的不断改进与优化G.良好的资金流97VMI形式-供给商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业下
44、游补货-下游企业计算机系统的关联信息与供给商的计算机共享，分析特定物品以作补货决策比VMI 更好的做法是什么？从VMI到？不要过于依赖VMI供给商成本与经营风险最终将转嫁于我们供给商仓库、第三方仓库、需求方仓库 供给商仓库、第三方仓库、需求方仓库库存分配形式供方第三方需方供方第三方需方98ABC分析的作用与计算方法-从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理二.物料传统的ABC分析法与战略库存分类ABC分析的目的：根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理 将流动快的品类划分为A类，流动中速的品类划分为B类，流动慢的划分为C类 使有限的人力/物力/时间/资金等企业资源得到更有效利用99ABC
45、分类标准如何计算一.计算每种库存物料在一定期间的吞吐量二.按吞吐量大小排序三.再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比.四.按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分比.五.把占吞吐总量累计80%左右的各种物料作为A类;占15%左右的各种物料分为B类;其余局部为C类.变量100需求累积需求累积需求占整个物品的累积物品占整个 需求的百分比%累积号物品的百分比%17017042.50110.0015032080.00220.002534586.25330.002036591.25440.001538095.00550.00738796.75660.004 39197.75770.005 439598
46、.75880.006 339899.50990.007 2400100.0010100.00170400ABC110101ABC分析曲线图.010 20 30 40 50 60 70 80 90 10020406080100ABC吞吐量累计%品种累计%品种最少20%以下 品种最多60%以上吞吐最少102企业物料库存战略细分企业物料库存战略细分风险与支出分类风险与支出分类风险 风险支出 支出HighHighLow瓶颈物料BottleneckItems特殊要求/资源有限/需求量小日常物料RoutineItems低价值/资源丰富/耗量小关键物料CriticalItems产品成本主要局部/内外风险杠杆
47、物料LeverageItems资源丰富/需求量大运用优势降低成本集中采购集中供给商Low策略：？战略伙伴法制与控制企业库存的策略性分析在库存决策问题上，增加我们的？!103利润需求变化/合作风险HighHighLow高频率/小批量订货A 类客户适当库存A/B 类客户基本库存与平安库存+?A/B/C 客户战略合作法制与控制Low企业产品库存战略细分-依据市场需求与风险-客户细分与产品利润防止子库的风险应视客户效劳水平零库存/趋向零库存培养无望：宁可缺货也绝不备货104为什么要进行库存管理?库存管理的任务：3R原则-满足供货供货-满足生产供货-满足销售通过管理实现3R供货：Righttime适当的
48、时间Rightplace适当的地点Rightquantity适当的数量同 同时 时降 降低 低库 库存 存成 成本 本1051.1.利于企业资金周转利于企业资金周转2.2.紧跟生产管理节拍配合均衡生产紧跟生产管理节拍配合均衡生产3.3.利于顺利进行运输管理无缝衔接利于顺利进行运输管理无缝衔接4.4.寻求库存成本与效劳水平之间的平衡寻求库存成本与效劳水平之间的平衡库存管理的意义106对于零库存，我们实施的领域在哪些方面？遇到的困难有哪些？如何进一步去改善？问题讨论107企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货生产与销售？企业实现零库存，成本降低了吗？零库存本质分析零库存本质分析神奇的零
49、库存?“零库存？谎话！零库存本质分析108109四.库存管理的过程及要素分析库存管理过程 1.订货活动阶段-商流 2.进货活动阶段-物流-仓位验收码放 3.保管活动阶段-物流-保养出库 4.供货活动阶段-物流-供给生产或销售配合 5.信息处理过程与设备维护-信息流 6.资金流流畅-资金流110 特性要因图鱼骨图或鱼刺图-1经营2生产3运输4销售5采购供给13 524缺货成本/订购费用库存保管费用运输费用运输方式多式联运？运输途径走铁路/公路采购准备期交货期验收期中间库存控制水平设备维护/人员状况定单大小与变动销售预测精确度备库量维持不缺货缓冲库存大小库存管理要素分析决定库存的首要因素111企业
50、经营管理水平对库存管理绩效的影响从供给链管理看库存控制-呆废料产生的原因分析与对策112 销售部门销售部门 a.a.市场预测欠佳，造成销售方案不准确，进而导致上游物 市场预测欠佳，造成销售方案不准确，进而导致上游物料、半成品、产成品库存长期滞留 料、半成品、产成品库存长期滞留 b.b.顾客订单数量变更或取消并最后长期未作处理 顾客订单数量变更或取消并最后长期未作处理 c.c.顾客变更产品型号、规格导致呆料产生 顾客变更产品型号、规格导致呆料产生应对：制定标准与非标准 应对：制定标准与非标准件 件订单变化幅度范围 订单变化幅度范围方案与生产部门方案与生产部门a.a.产销衔接不良，引起生产方案频繁