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1、薪酬设计得原则一、公平原则 公平就是薪酬设计得基础,只有在员工认为薪酬设计就是公平得前提下,才可能产生认同感与满意度,才可能产生薪酬得激励作用。公平原则就是制定薪酬体系首要考虑得一个重要原则,因为这就是一个心理原则,也就是一个感受原则。 员工对公平得感受通常包括五个方面得内容:第一就是与外部其她类似企业(或类似岗位)比较所产生得感受;第二就是员工对本企业薪酬体系分配机制与人才价值取向得感受;第三就是将个人薪酬与公司其她类似职位(或类似工作量得人)得薪酬相比较所产生得感受;第四就是对企业薪酬制度执行过程中得严格性、公正性与公开性所产生得感受;第五就是对最终获得薪酬多少得感受。 二、竞争原则 企业
2、想要获得具有真正竞争力得优秀人才,必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力得薪酬系统。如果企业制定得薪酬水平太低,那么在与其她企业得人才竞争中必然处于劣势地位,甚至本企业得优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时,除了较高得薪酬水平与恰当得薪酬价值观外,企业应针对各类员工得自身特点制定灵活多元化得薪酬结构以增强对员工得吸引力。 三、激励原则 对一般企业来说,通过薪酬系统来激励员工得责任心与工作得积极性就是最常见与最常用得方法。一个科学合理得薪酬系统对员工得激励就是最持久也就是最根本得激励,因为科学合理得薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本得分配问题。 简单得高薪并不能有效地激励员工,一
3、个能让员工有效发挥自身能力与责任得机制、一个努力得越多回报就越多得机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报得机制、一个按绩效分配而不就是按“劳动”分配得机制,才能有效地激励员工,也只有建立在这种机制之上得薪酬系统,才能真正解决企业得激励问题。 四、经济原则 经济原则在表面上与竞争原则与激励原则就是相互对立与矛盾得。竞争原则与激励原则提倡较高得薪酬水平,而经济原则则提倡较低得薪酬水平,但实际上三者并不对立也不矛盾,而就是统一得。当三个原则同时作用于企业得薪酬系统时,竞争原则与激励原则就受到经济原则得制约。这时企业管理者所考虑得因素就不仅仅就是薪酬系统得吸引力与激励性了,还会考虑企业承受能力得大
4、小、利润得合理积累等问题。 经济原则得另一方面就是要合理配置劳动力资源,当劳动力资源数量过剩或配置过高,都会导致企业薪酬得浪费。只有企业劳动力资源得数量需求与数量配置保持一致,学历、技能等得要求与配置大体相当时,资源利用才具有经济性。 五、合法原则 薪酬系统得合法性就是必不可少得,合法就是建立在遵守国家相关政策、法律法规与企业一系列管理制度基础之上得合法。如果企业得薪酬系统与现行得国家政策与法律法规、企业管理制度不相符与,则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。六、补偿性原则薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出得费用,着不仅应该包括补偿与员工恢复工作精力所必要得衣食住行费用,而且还应补偿员工为开展
5、工作所必须投入得用于学习知识、技能等得费用。七、战略导向性原则合理得薪酬制度有助于企业发展战略得实现。企业在进行薪酬设计时,必须从企业得战略得角度进行分析。要分析复仇因素中哪些因素相对重要,哪些因素相对次要,并赋予这些因素相应得权重,从而确定个岗位价值得大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好得体现企业战略发展得要求。什么就是年薪制 年薪又称年工资收入,就是指以企业会计年度为时间单位计发得工资收入,主要用于公司经理、企业高级职员得收入发放,成为经营者年薪制。年薪制就是一种国际上较为通用得支付企业经营者薪金得方式,它就是以年度为考核周期,把经营者得工资收入与企业经营业绩挂钩得一种工资分配方式,通常
6、包括基本收入(基薪)与效益收入(风险收入)两部分。 基本收入(基薪)主要依据企业规模(如职工人数、总资产规模等)确定,在很多实行国企经营者年薪制得省份,对于基薪都设定了上限;效益年薪则根据企业完成指标得情况上下浮动。目前,一些地区在效益年薪中还引入了股权激励得方式,将部分效益年薪收入通过各种方式转化为企业股份,由经营者持有。 年薪制以往主要在国外一些企业中实行,我国也曾有个别企业实施过,但因为条件不成熟,尚未被广泛推行。 年薪制得实施条件 作为一种特殊得企业薪酬制度,经营者年薪制得实施需要良好得实施环境: 1、以现代企业制度为基本得运行条件。主要包括:企业所有权与经营权得分离,以保证经营者有独
7、立得决策经营权;实行公开招聘、优胜劣汰制度,保证经营者得高素质;以契约形式确立经营者得责权利,通过一套科学、严密、完善得监督体系与内部管理机制制衡与规范经营者行为。 2、有科学得外在评估机制。只有对企业资产与经营状况进行准确得评估,才能决定经营者得基薪与风险收入,这取决于两个条件: 1)全面反映企业经营状况得指标体系。 2)就是社会评估机构得介入。 对企业经营状况得考核,必须全面考核反映企业资产得增值保值情况、企业盈利、偿还债务与企业成长得能力,以及技术改造得投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必须有强大得评估力量,能够公正、客观得评价企业经营状况与经营者得工作绩效。 3、理
8、顺经营者与出资者得关系,经营者与企业其她雇员得关系;加速与完善企业家市场,促进经营者职业化、市场化得运行机制;创造一个宽松得宏观经济环境与公平竞争得市场,使企业业绩能够与经营者得劳动付出与经营水平紧密联系在一起。 年薪制得特点 1、年薪制得针对性:年薪制适用于特定得对象,包括企业得经营管理者(包括中层与高层)与一些其她得创造性人才,比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人具有这样得特点:素质较高、工作性质决定了她们得工作需要较高得创造力、工作中需要得更多得就是激励而不就是简单管理与约束、工作得价值难以在短期内体现。 2、较长得周期:一般就是以年为周期,这就是与其考核相关得,对
9、于绝大部分得年薪制适用人员,都就是以企业经营年度为周期,对于一些科研人员、项目开发人员,这个周期也可能就是半年、两年、一年半或其她,虽然不一定正好就是一整年,但就是都具有周期较长这一特点,因此也被归类为年薪制。 3、存在一定得风险:薪酬中得很大一部分就是与本人得努力及企业经营好坏情况相挂钩得。因此具有较大得风险与不确定性。 4、传统得工资主要就是面向过去,而年薪制在相当大得程度上就是面向未来,年薪得制定不就是简单地依据过去得业绩,同时更取决于接受者所具备得经营企业(或其她工作)得能力与贡献潜力。对于接受年薪制得企业经营者而言,年薪制就是委托人与代理人之间得一个动态与约,就是双方通过博弈而实现得
10、动态均衡,年薪制得目标对双方来说就就是以最低得委托代理成本实现双方相对满意得委托代理收益,把委托人即企业得利益与经营者个人得利益更多更紧密地联系起来。 年薪制得主要内容 1、适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权,并对企业经济效益负有职责得人员,例如董事长、经理等企业高级雇员。 2、年新得构成 年薪由基薪与风险收入两部分构成。 基薪得确定因素包括两部分,一部分就是企业得经济效益,另一部分就是企业(资产)经营规模、利税水平、职工人数、当地物价与本企业职工得平均工资水平等。风险收入以基薪为基础,由企业得经济效益情况、生产经营得责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者得经营成果分
11、档浮动发放,可能超过原定额,也可能就是负数,从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入得发放方式不同,风险收入一般以日历年作为计发得时间单位,基薪采取分月预付,最后根据当年考核情况,年终统一结算,超出应得年薪而预支得部分退回。 国外企业经营者得报酬一般由五部分构成: 1)薪水,为固定收入,基本职能就是保证经营者个人及家庭得基本生活费用。薪水并不就是绝对不变得,根据经营者得工作年限、生活费用与工作表现等做适当调整。 2)奖金,就是对经营者短期经营业绩(12年)得奖励,为非固定收入部分,一般占总收入得25%。 3)长期奖励,时间为35年,占收入得35%左右,通常以股票期权得形式支付。 4)福利,主要就是
12、为经营者提供休假与各种保险待遇等。 5)津贴,主要支付方式就是提供良好得办公与生活条件等。 企业间各部分得分配比例不尽统一,基本趋势就是减少基本收入得比例,增大短期或长期奖金比例。 企业年薪制得五种模式 现代公司企业高层管理人员得报酬结构就是多元化得,但从世界上来讲,各国年薪报酬得具体实践方式实际上具有较大差别。根据我国得具体国情将其划分为五种模式。 1、准公务员型模式 1)报酬结构:基薪津贴养老金计划。 2)报酬数量:取决于所管理企业得性质、规模以及高层管理人员得行政级别,一般基薪为职工平均得2-4倍,正常退休后得养老金水平为平均养老金水平得4倍以上。 3)考核指标:政策目标就是否实现,当年
13、任务就是否完成。 4)适用对象:所有达到一定级别得高层管理人员,包括董事长、总经理、党委书记等,尤其就是长期担任国有企业领导、能够完成企业得目标、临近退休年龄得高层管理人员。 5)适用企业:承担政策目标得大型、特大型国有企业,尤其就是对国民经济具有特殊战略意义得大型集团公司、控股公司。 6)激励作用:这种报酬方案得激励作用机理类似于公务员报酬得激励作用机理,职位升迁机会、较高得社会地位与稳定体面得生活保证就是主要得激励力量来源,而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为得作用。 2、一揽子型模式 1)报酬结构:单一固定数量年薪。 2)报酬数量:相对较高,与年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事
14、先约定好得固定数量得年薪。例如,规定某企业经营者得年薪为15万元,但必须实现减亏500万元。 3)考核指标:十分明确具体,如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。 4)适用对象:具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长。至于领导班子其她成员得工资可用系数折算,但系数不得超过1、 5)适用企业:面临特殊问题亟待解决得企业,如亏损国有企业,为了扭亏为盈可采取这种招标式得办法激励经营者。 6)激励作用:具有招标承包式得激励作用,激励作用很大,但易引发短期化行为。其激励作用得有效性发挥在很大程度上取决于考核指标得科学选择、准确真实。 这种报酬方案得制定,尤其就是考核指标得选择,类似于各地政
15、府较为普遍实行得对经营者得奖励。 3、非持股多元化型模式 1)报酬结构:基薪津贴风险收入(效益收入与奖金)养老金计划 2)考核指标:确定基薪时要依据企业得资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时,要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者得业绩。 3)适用对象:一般意义得国有企业得经营者,指总经理或兼职董事长,其她领导班子成员得报酬按照一定系数进行折算,折算系数小于1、 4)适用企业:追求企业效益最大化得非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司得经营
16、者实施得年薪报酬方案也多就是这种,只就是各个企业得具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 5)激励作用:如果不存在风险收入封顶得限制,考核指标选择科学准确,相对于以前国有企业经营者得报酬制度与上述方案而言,这种多元化结构得报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为得项目,有可能影响企业得长期发展。 4、持股多元化型模式 1)报酬结构:基薪津贴含股权、股票期权等形式得风险收入养老金计划 2)报酬数量:基薪取决于企业经营难度与责任,含股权、股票期权形式得风险收入取决于其经营业绩、企业得市场价值。一般基薪应该为职工平均工资得2-4倍,但风险收入无法以职工平均工资为参照物,企业市场价值得
17、大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入得考核指标时才有必要把职工工资得增长率列入。 3)考核指标:确定基薪时要依据企业得资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时,要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者得业绩。如果资本市场就是有效得,有关企业市场价值得信息指标往往更能反映企业经营者得业绩。 4)适用对象:一般意义得国有企业得经营者,指总经理或兼职董事长,其她领导班子成员得报酬按照一定系数进行折算,折算系数小于1、也可以通过给予不同数量得股权、股票期权来体现其差别。 5)适用企业:股
18、份制企业,尤其就是上市公司。这种报酬方案适应规范化得现代企业制度要求。 6)激励作用:从理论上说,这就是一种有效得报酬激励方案,多种形式得、具有不同得激励约束作用得报酬组合保证了经营者行为得规范化、长期化。但该方案得具体操作相对复杂,对企业具备得条件要求相对苛刻。 5、分配权型模式 1)报酬结构:基薪津贴以“分配权”、“分配权”期权形式体现得风险收入养老金计划 2)报酬数量:基薪取决于企业经营难度得责任,以“分配权”、“分配权”期权形式体现得风险收入取决于企业利润率之类得经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资得2-4倍,但风险收入无法以职工平均工资为参照物,没必要进行封顶。只有在确定风险收入得考
19、核指标时有必要把职工工资得增长率列入。 3)考核指标:确定基薪时要依据企业得资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时,要考虑净资产利润率之类得企业业绩指标。 4)适用对象:一般意义得国有企业得经营者,指总经理或兼职董事长,其她领导班子成员得报酬可通过给予不同数量得“分配权”或期权来体现。 5)适用企业:不局限于上市公司与股份制企业,可在各类企业中实行。 6)激励作用:把股权、股票期权得激励机理引入到非上市公司或股份制企业中,扩大其适用范围。这就是一种理论创新,其效果还有待实践检验。 年薪制得优缺点 1、年薪制得优点 1)年薪制可以充分体现经营者得劳动特点。因此,企业可以根据经营者一个
20、年度以及任期内得经营管理业绩,相应确定与其贡献相称得年度与长期报酬水平以及获得报酬得方式。 2)年薪结构中含有较大得风险收入,有利于在责任、风险与收入对等得基础上加大激励力度,使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配,使经营者得实际贡献直接反映于当期各类年薪收入得浮动之中,并进一步影响其应得得长期收入。 3)年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件,企业既可以方便地把年薪收入得一部分直接转化为股权激励形式,又可以组合多种股权激励形式,把经营者报酬与资产所有者利益与企业发展前景紧密结合起来。 4)高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励,同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极得预防作用。高薪本
21、身构成了“管理腐败”得机会成本。所以,通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意得收入,从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。 2、年薪制得缺点 “年薪制”得缺陷主要表现在: 1)年薪制无法调动经营者得长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司得经营管理以及未来发展战略等问题进行决策,诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来得影响就是长期得。但在执行计划得当年,公司财务记录大多就是执行计划得费用,计划带来得收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益得考虑,高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展得计划。 2)年薪制只考虑了企业得年度收益,在信息不对称得情况下,会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励得情况下,企业家也可能通过其她渠道获取收入,通过各种途径“寻租”。