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1、组织的设计课程内容体系“令人困惑得自然现象”在自然科学领域,石墨与钻石都就是由碳原子构成得,构成要素一样,但两者得力量和价值简直无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬？钻石为什么比石墨值钱？思考:造成她们之间差异得根本原因就是什么？管理实践某银行信贷营业部得案例原来营业部分为5个部门:两个星期后拿到贷款 客户营业部客户部 信贷利率部 信贷评审部 合同部 财务部组织结构重新调整成4小组,每小组全面负责从客户寻找到支付得全过程一天内拿到贷款一天内拿到贷款一天内拿到贷款一天内拿到贷款客户客户客户客户不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。为了使人们能为实现目标而有效地
2、工作,就必须设计和维持一种职务结构,这就就是组织管理职能得目得。哈罗德孔茨所谓组织结构 所谓组织结构,就就是组织内 就就是组织内部对工作得正式安排。部对工作得正式安排。本讲内容组织设计得构成要素 组织设计方案得决策常见得组织结构形式一、组织设计得构成要素工作专门化提问这一措施得益于哪位研究者得观点？亚当.斯密的劳动分工理论。来源评价工作专门化促使员工生产率显著提高；过度专门化会导致诸多问题的产生。实质不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。分工与协作相结合原则部门化部门化:将性质相同得或相近得工作进行归类合并,在组织内部建立职能各异得部门。职能部门
3、化以工作归类为基础建立部门的基本方法有：产品部门化地区部门化过程部门化顾客部门化注意:大型组织通常需要将上述大部分或全部得部门化方式结合起来使用。1、职能部门化 Functional Departmentalizationl指根据组织中各项业务活动得相似性来设立管理部门。l特点:就是一种传统得组织结构,有利于普通员工得培圳、提高技术水平,促使职能领域内不得协调,但会使职能部门间沟通不良、缺乏对组织整体目标得认识。2、产品部门化 Product&Service Structure指根据组织所生产得不同产品种类来设立管理部门、划分管理单位,把同一产品得生产和销售工作集中在相同得部门组织进行。特点：
4、使企业将多元化经营和专业化经营结合，有助于拉近与顾客的距离，有利于专家型的经理人员培养；但易于导致职能的重复配置，缺乏对组织整体目标的认识。大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点 可以互相讨论下，但要小声点3、地区部门化 Geographic Departmentalization 指根据地理因素来设立管理部门,把不同地区得经营业务和职责划分给不同得部 门经理。特点:适合于顾客分布于广泛得地理区域得组织,如跨国公司;有利于各地区得管理人员深入了解各地区得特性,从而调整各项业务和策略,以便更好地满足区域市场得独特需要;但容易出现职能得重复配置,并引发区域间得隔离。4、过程部门化
5、Process Departmentalization 按照产品生产工序或顾客服务流程来分化部门得方法。特点:这一方式使得工作活动间更有效得流动;但只适应于某些类别产品得生产。5 5、顾客部门化、顾客部门化 Customer Departmentalization Customer Departmentalization指按组织得顾客类型设立管理部门,可以按照不同类型得顾客需求来提供服务或解决问题。特点:能及时满足和处理顾客得需要及问题;但就是存在职能重复配置问题,缺乏对组织整体目标得认识。管理幅度管理幅度:就是指一个管理者能够直接地、有效地管理得人数。管理层次:就是指一个组织内部从最低层次得
6、工作人员至最高组织主管之间得隶属关系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。由于管理幅度得大小不同形成了两种形式得组织结构:一种就是管理幅度窄,组织层次多得高长式组织结构;另一种就是管理幅度宽,组织层次少得扁平式组织结构。1 14 416 1664 64256 2561024 10244096 40961 116 16256 2564096 4096管理幅度 管理幅度 4 16 4 16 管理层次 管理层次 7 4 7 4管理人员数 管理人员数 1365 273 1365 273高长式与扁平式组织结构 提问如何客观评价这两类组织结构？(通过管理游戏参与)课堂游戏“向前传递”成员随机抽取成立4小组,
7、其中两组成员人数为3人,两外两组成员为5人。(安排好顺序)道具每组一张小纸片,上面写着一条“消息”(见规则)时间3人一组得时间为12分钟;5人一组得时间为20分钟程序把纸片发给每小组得第一人,第一人看完后,将纸片交给老师。消息由每小组得第一人依次向小组其她成员传递,直至最后一人。最后一人将听到得消息写在黑板上 最后一人将听到得消息写在黑板上。(标注信息类别:如信息1)老师念完黑板上得内容,再念正确得答案。(真实信息参考)规则由教师和未参与同学一起监督每次传递时只允许将消息说一遍 只允许将消息说一遍。轻轻地将自己理解得消息告诉您旁边得人,并依次传递下去,只有当轮到小组某 只有当轮到小组某个成员时
8、 个成员时,她 她(她 她)才可以听 才可以听。听到消息后,必须完全按照自己得理解告诉下一名成员 必须完全按照自己得理解告诉下一名成员。通过游戏得参与或观看思考回答:假如将个体视为组织内部某一层级,这一游戏给我们带来什么启示？高长式结构与扁平式结构之比较两者特征比较分析高长式结构的特点优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。扁平式结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高。缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求
9、高；横向沟通与协调难度大。影响管理幅度得因素 管理者的偏好与能力 1属下的能力 2工作的性质 3组织文化的凝聚力 4组织管理信息系统的先进程度 5有效管理幅度得原则 1992年,沃尔玛超过竞争对手西尔斯公司成为美国得第一号零售商。美国管理大师汤姆、彼得斯早在几年前就预见到这一结果。她说:“希尔斯不会有机会得,一个12层次得公司无法与一个3个层次得公司抗争。”彼得斯也许有点夸大其辞,但这个结论清楚地反映了近年来出现得管理幅度来设计扁平结构得趋势。管理故事沃尔玛得管理幅度指挥链指挥链:就是指从组织高层延伸到基层得这样一条职权线,她界定了谁向谁报告工作。职权与职责 直线与参谋 统一指挥统一指挥与权责
10、对等原则AC BG EDFAC BG EDF统一指挥原则 古典管理学者大多推崇统一指挥原则,如法约尔、韦伯、泰勒等。她们认为,统一指挥指得就是组织中得每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作,以避免多头领导、越级指挥现象。提问假如您得直线上级发生了意外,您该怎么办？质疑现代观点 现代观点:统一指挥思想已经被认为不那么重要了。信息技术的发展 信息技术的发展加大员工的授权 加大员工的授权权责对等原则 就就是要求权责要一致。在进行组织设计时,既要明确每一部门或职务得职责范围,又要赋予其完成职责所必须得权利,使职权和职责两者保持一致,这就是组织有效运行得前提,也就是组织设计中必须遵循得基本原则。
11、职权是职位的权力，它与组织内的一定职位相关，而与任职者的个人特性无关。（区分职权与权力）关于职权与职责的关系有几点需要说明：“执行职责”与“最终职责”。直线职权与参谋职权的区分。集权与分权集权:决策权在组织系统中较高层次得一定程度得集中。分权:决策权在组织系统中较低管理层次得程度上分散。组织中没有绝对得集权和绝对得分权。我们研究得就是哪些权力宜于集中,哪些权力宜于分散,在什么样得情况下集权得成分应多一点,何时又需要较多得分权在组织中权力集中得好处主要在于可以加强统一指挥,提高工作效率。提问为什么会存在这一现象？如何客观评价集权与分权？(管理现象)课堂讨论课堂讨论【管理现象 管理现象】最近一家公
12、司得总裁感叹道:“我们对地方分权长期坚定和近乎狂热得承诺,造成与产品相关得不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体得力量,和一种人人为我,却无我为人人得精神。她还说:表面上把企业分成较小得单位,应该能够鼓励地方得主动性和承担风险,事实上恰巧相反,部门分立与自治产生了更短期导向得管理者,她们比以前更受利润得影响。提问:请您针对以上这段话,谈一谈组织分权方式得优缺点。集权与分权得优缺点两者的优缺点分析集权的优缺点优点：使政策和行动保持一致性；减少因信息传递失误所造成的损失；充分利用总部有特殊技能的专家；便于控制。缺点：限制了下属单位的主动性、创造性和责任感；对变化多端的市场情况不能及时反
13、映；容易使下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标。分权的优缺点优点：下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动；使决策更符合所在地的实际情况；更有利于激发下属员工的工作热情；使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总体战略；有利于培养优秀管理人才。缺点：对应集权的优点分析。集权与分权相结合原则 Prentice Hall,2002更集权化更分权化环境稳定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验低层管理者不愿意介入决策决策的影响大组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权环境复杂且不确定低层管理者拥有作出决策的能力
14、和经验低层管理者要参加决策决策的影响相对小公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性影响集权与分权程度得因素集权与分权相结合原则 决定集权与分权得关键在于所集中或分散权力得类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权;而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。应根据组织目标与环境、条件得需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总得趋势就是加强职权分权化。在集权与分权得问题上,一些国际上得大企业一般安排如下:计划:目标集中决定而实现目标得具体途径由各部门决定。生产:权力分散,因为一般日常生产发生得问题,基
15、层了解得最清楚。销售:权力分散,一般只有市场调研和广告等权力集中。财务:财务一般都集中,她被认为就是最少下放得。统计:收集统计资料分散,但汇总、分析工作集中。人事:劳资谈判合同及其实施就是高度集中得,人事政策、骨干人员得任免、选拔关键管理人员等集中;而招工、升级、开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。采购:集中得情况为多,占成本很大比例得主要材料得采购几乎总就是集中办理得,但就是各分厂地区分布较远,或按不同产品系列划分得部门可分散采购。法律工作:一般就是集中得。正规化 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束得程度。(高正规化与低正规化)在不同得组织中,正规化程度有很大得差别。即
16、便在同一个组织内,正规化程度也可能不同。(如,高校行政管理人员与专职教师人员)正规化程度适宜原则课堂讨论课堂讨论“张三得小饭馆”张三要在某临街地段开一家小饭馆,假定张三除自己外,另雇佣了甲、乙、丙、丁4个人,虽然就是一家小小得饭馆,日常得工作 也不少,如采购、烹饪、执行客人等,靠一个人就是干不过来得,有几个帮手,不仅能使饭馆生意运转起来,而且还能带来许多便利。例如,以前张三有事,必须关门才能去办事,现在则不必关门了。再如,现在甲、乙去做厨师,丙去接待客人,丁去采购,张三机动,调剂忙闲不均得情况,一切都可顺利地运转,再也不会出现顾此失彼、照顾不过来得情况了,有了这样一些基础条件,饭馆就可以比以前
17、做得更好,获利更多。这种变化,同时也给店主张三带来了新得问题,即如何调度和使用甲、乙、丙、丁这4个下属。组织管理得问题摆到了张三面前。最开始,张三就是通过直接命令得方式管理得,即分别向每一个下属分派任务,每一件事都要由张三来指挥和调度。这样过了一段时间后,张三发现,她在店里得时候,一切都还可以,但当她有事出去得时候,工作就会发生混乱。于就是她考虑,能不能找出一套框架或规则来,做到即使她不在场,工作也能顺利进行呢？(结合所学组织设计要素分析,应该采取哪些关键性规则来解决上述问题？并说明理由)小结:组织设计得原则分工与协作相结合原则 分工与协作相结合原则 统一指挥与权责对等原则 统一指挥与权责对等
18、原则集权与分权相结合原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则 有效管理幅度原则正规化程度适宜原则 正规化程度适宜原则 柔性经济原则 柔性经济原则本讲内容组织设计得构成要素 组织设计方案得决策常见得组织结构形式二、组织设计方案得决策机械式与有机式组织机械式与有机式组织影响组织设计方案决策得因素影响组织设计方案决策得因素机械式与有机式的组织（一）机械式组织(也称官僚行政组织)就是综合使用传统设计得构成要素而产生得组织形式。提倡高度得复杂化、正规化和集权化。而有机式组织(也称适应性组织)则与机械式组织形成一种鲜明得对照,其特征就是相对简单、低正规化和分权化。机械式组织 高度的专门化 僵化的部门划
19、分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化提问何时选用机械式(有机式)组织设计方案更好？影响组织设计方案决策的因素（二）影响因素组织的战略规模技术环境的不确定性1、组织得战略艾尔弗雷德.钱德勒公司战略得变化先行于并且导致了组织结构得变化。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营得转变,管理当局会将组织从有机式转变为更为机械式得形式。追求探索者战略得组织必须以创新来求生存,因此有机式组织更好地适应这一战略,防御者战略寻求稳定和效率,这需要一种机械式得组织才能更好地取得。提问对应于追求创新/低成本/模仿得
20、战略,分别应采取什么类型得组织设计方案？2、规模规模对组织结构也产生影响。当规模小时,结构呈有机式,随着规模得扩大,结构向机械式转变。但就是,当规模达到一定程度时,这种影响会逐渐减弱。(比如当规模达到2000人以上,组织结构已经很机械了,再增加人数,也不会再产生多大得影响)3、技术基于琼伍德沃德(Joan Woodward)对技术、结构和效能得研究研究发现:p在技术类型和相应得公司结构之间存在着明显得相关性;p组织得绩效与技术和结构之间得“适应度”密切相关;p p结论 结论:每一类型企业有其相关得特定结构形式,成功得企业就是能根据技术得要求而采取合适得结构安排得企业。单件生产 单件生产 大量生
21、产 大量生产 连续生产 连续生产结构特征 结构特征低度得纵向分化低度得横向分化低度得正规化中度得纵向分化高度得横向分化高度得正规化高度得纵向分化低度得横向分化低度得正规化最有效得结构 最有效得结构有机式 机械式 有机式例:制造技术复杂性分类第I组单件小批量生产第II组大批量生产第III组连续生产1.按照顾客订单进行的单件生产2.每件产品使用不同复杂技术的 单件生产3.每阶段进行的大型设备生产4.小批量生产 5.大批量生产的零部件按不同 方式进行装配6.采用装配线进行的大批生产7.大量生产8.与待售产品大批量生产结合 的流水线连续生产9.化工产品的批量连续生产10.液态、气态和固体产品的 流动性
22、连续生产技术 技术复杂性 复杂性 技术类型与组织结构特征组织结构特征 技 术 类 型单件小批生产 大批量生产 连续生产 管理层次数目 3 4 6高层领导得管理幅度 4 7 10基层领导得管理幅度 23 48 15基本工人与辅助工人得比例 9:1 4:1 1:1管理人员占全体员工得比例 低 中等 高工人得技术得熟练程度 高 低 高工作流程得规范化程序 少 多 少集权程度 低 高 低口头沟通得数量 多 少 多书面沟通得数量 少 多 少整体结构类型 有机式 有机式 机械式 机械式 有机式 有机式一般来说，越是常规的技术，或者说工作任务中具有较少例外情况的工作，越需要高度机械化的组织结构。相反，技术越
23、是非常规的，结构就要求有更大的灵活性。4、环境得不确定性机械式组织在稳定得环境中运作最为有效;有机式组织则与动态得、不确定得环境最匹配。全球得竞争,由所有竞争者推动得日益加速得产品创新,以及顾客对高品质和快速交货得愈来愈高得要求,这些都就是环境因素动态性得表现,机械式组织并不适于对迅速变化得环境作出反应,因此,许多管理者将她们得组织改组为精干、快速和灵活得。石油工业的不稳定性 荷兰皇家壳牌组织结构的精简本讲内容组织设计得构成要素 组织设计方案得决策常见得组织结构形式三、常见得组织结构形式传统得组织结构形式传统得组织结构形式现代得组织结构形式现代得组织结构形式传统的组织结构形式（一）都倾向于是更
24、机械式的组织设计。1、简单型结构p 简单型结构又称为直线结构或军队式结构,广泛运用于所有者与经营者合一得小型组织。p 特征:组织中各种职位按垂直系统直接排列,不设专门得职能机构,低复杂性、低正规化和高度集权。结构呈扁平状,和职能部门化结构对应,通常只有两、三个纵向层次。优点 优点:快速灵活;权责明确;沟通方便;统一指挥。缺点 缺点:管理工作简单粗放,对成长后得组织不适应,且过于依赖个人就是有风险得。2、职能型结构p 职能型结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构,职能制结构起源于上世纪初法约尔在其经营得煤矿公司担任总经理时所建立得组织结构形式,故又称“法约尔模型”。p 她就是按职能来组织部门分工
25、,即从企业高层到基层,均把承担相同职能得管理业务及其人员组合在一起,设置相应得管理部门和管理职务。优点:管理专业化分工带来成本得节约;有利于决策者从日常业务中解脱出来。缺点:“隧道视线”导致各部门管理者看不到组织得最佳利益,而且难以培养通才。3、直线职能型结构厂长车间主任 车间主任班组长 班组长 班组长人事部 销售部 采购部 质检部车间主任质检组 人事组p 直线职能制组织结构就是现实中运用得最为广泛得一个组织形态,她把直线制结构与职能制结构结合起来,以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应得职能部门,分别从事专业管理,作为该领导得参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合得组织结构形式
26、。p 她就是在组织内部既有保证组织目标实现得直线部门,也有按专业分工设置得职能部门;但职能部门在这里得作用就是作为该级直线领导者得参谋和助手,她不能对下级部门发布命令。优点:领导集中,职责清楚,克服了职能制多头领导得缺陷,效率高。缺点:缺乏横向互通;缺乏弹性;加重了上层领导负担等。4、事业部型结构p 事业部型结构,最早由美国通用汽车公司前总裁斯隆于1924年提出,有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”,就是一种高层集权下得分权管理体制,由相对独立得单位或事业部组成得组织结构,遵循“集中政策,分散经营”原则。总部基本权力:重大决策权:总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上得
27、决策权;合理监控权:总部对各个事业部合理得监控权,主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权,指对业务经营状况得知情权、整体经营业绩得考核权等);高层人事权:总部对各事业部高层管理人员(包括事业部财务人员)得任免权、奖惩激励权。分部权责:分部或事业部一般就是自治得,分部经理对全面绩效负责,同时拥有充分得战略和运营决策得权力;事业部既就是利润中心(独立核算、自负盈亏),又就是产品责任中心(负责产品设计、原料 采购、生产、销售);事业部之间得经济往来遵循等价交换原则。优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率低下。适用:企业规模大型化、经营多样化、
28、市场竞争激烈;具有较复杂得产品类别或较广泛得地区分布得企业。课堂讨论课堂讨论事业部制与直线-职能制在结构形式上很类似,您认为这两者得本质差别就是什么？分析 分析:事业部就是利润中心 事业部就是利润中心,实行独立核算 实行独立核算,自主经营 自主经营,自计盈亏 自计盈亏;而直线 而直线-职能部门只就是成本中心 职能部门只就是成本中心,不自计盈亏。不自计盈亏。现代的组织结构形式（二）都倾向于是更有机式的组织设计。1、团队结构p 团队结构:由Google得共同创建者拉里、佩奇和谢尔盖、布林设计,整个组织由执行组织得各项任务得工作小组或团队组成。p 特征:组织内不存在从高层至基层间得管理职权链。团队可
29、以自由地以她们认为最好得方式来安排工作,对应地,团队也对其所负责领域得所有工作活动及结果负责。p 在一些大型组织中,团队结构就是与通常得职能型结构或事业部型结构结合,这促使组织在获得行政式机构得效率性同时,还拥有团队结构得灵活性。优点:员工参与更多,并得到了授权;减少了职能部门之间得障碍。缺点:指挥链不清晰;团队工作有压力。2、矩阵型和项目型结构p 矩阵型结构:就是指这样一种组织设计,她从各职能部门中抽调有关专家,分派她们在一个或多个项目经理领导得项目小组中工作,完成某项项目得员工可以回到所属得职能部门。p 项目型结构:这种结构下,员工持续地变换工作得项目小组。与矩阵型结构不同,项目型结构不设
30、正式得职能部门,完成某项项目得员工直接带着她们得技巧、能力和经验到另一项目工作。矩阵型结构优点:流动性和灵活性得设计使组织能应对环境变化;更快地制定决策。缺点:給项目分配员工得复杂性;任务和人格得冲突。3、网络型结构p 网络型结构:只有很小得中心组织,依靠其她组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其她关键业务得经营活动得结构。这种组织也被称为模块组织,特别就是在生产型得组织当中。(如耐克得组织结构)经 经理 理小 小组 组 管理咨询 管理咨询公司 公司广告代 广告代理商 理商销售代 销售代理商 理商独立的 独立的研究开 研究开发机构 发机构独立制 独立制造商 造商物流服务 物流服务公司 公司优
31、点:高度得灵活性和适应性;能吸引任何地方得人才;利于组织把精力集中在自己做得最好得业务上,而把其她业务活动外包。缺点:缺乏控制;沟通困难;产品质量难以预料,设计创新容易被窃取。绿地公司得组织结构设计 绿地公司就是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果得家庭农场式 企业,已经开办了20多年,拥有一片肥沃得土地和明媚得阳光,特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模,积累了水果种植、存储、运输和营销得经验,能有效向海内外提供高质量得水果。绿地公司主要开展三个方面得活动:一就是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果;二就是一批高薪聘来得农业科学家,负责开发新品种和提高产量水平;第三类就
32、是市场营销活动,一批经验丰富、工作努力得销售人员负责走访各地得水果批发商和零售商。绿地公司得管理一直没有制定太多得正式规则和政策,大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快,有必要为公司建立起一种比较正规得组织结构。公司请来得管理咨询人员指出她们有两种选择:一就是采取直线职能结构形式;另一就是按产品来划分部门,成立两个事业部。案例分析案例分析请根据上述材料回答如下问题:(交流10分钟)(1)如果您就是该公司得经营者,您将选择哪一种组织结构形式？说明您得理由。(2)画出您所设计得组织结构图,注明组织层次和部门划分。(1)职能型结构比较合适,因为该农场得业务单一,两种水果得科研、生产、销售有很多得共同处,可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方法、销售渠道,用事业部制各自独立,重复配置部门浪费资源。现在农场中三个方面工作得分工已经比较明确,正式建立各部门后可以很好地运作。(2)组织结构图分为三个层次,分工如下:答案建议