企业经营管理培训篇.pptx

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1、企业风险管理及内部控制制度框架 顾问编辑：胡少科 老师主 要 内 容 中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战；风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其 重要性重要性；风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路；内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组；内部控制实务内部控制实务。授 课 目 标 风险管理的概念和思路；实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关 键因素；风险管理与内部控制制度关键因素的系统性 及相关性。协助协助大家大家了解风险管理与内部控制制度的框架了解风险管理与内部控制制度的框架：一、中国企业面临的挑战电子商务 电子商务虚拟组织 虚拟组织数字化

2、集成 数字化集成知识经济 知识经济信息高速公路 信息高速公路.正在改变整个商业世界 正在改变整个商业世界合并与收购 合并与收购WTO/WTO/全球化 全球化世界经济的发展趋势表面现象迅速的 迅速的 逐步的 逐步的改 改 进 进:改进流程 改进流程 新的管理软件 新的管理软件重 重 组：组：合并、分立 合并、分立 战略联盟 战略联盟重新定位 重新定位:综合成本管理 综合成本管理 综合质量管理 综合质量管理变 变 革 革:价值链重新设计 价值链重新设计 企业文化重新定 企业文化重新定位 位速度速度战术上的 战术上的战略上的 战略上的程度程度世界经济的发展趋势转变动力目前在中国企业里观察到一些现象

3、上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造 成企业为达到指标而不顾国家的整体利益，企业领导精力集中于 向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管 理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍 等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企 业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部 关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通 环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。战略定位不明 战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法

4、组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力；组织架构紊乱 组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源；业务流程松散 业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值；激励机制不足 激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展；信息技术缺乏 信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持；资金管理低效 资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率。这些现象的背后原因表现在 中国企业转型所面临的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念 员工观念落后

5、，难以接受新的管理理念；大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和 不适应与国际接轨的管理运作方式 不适应与国际接轨的管理运作方式；企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触；员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定 的顾虑 的顾虑；企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对 打破现有的运作体系有

6、疑虑 打破现有的运作体系有疑虑；管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全 面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。企业当务之急全方位完善运作架构 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案 考核等多方面紧密配合的整体方案；如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享 龙头来建立内

7、部信息共享；如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立；如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与 国际水平接轨 国际水平接轨。二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及重要性企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务 流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。经 经 营 营 战 战 略 略 信 信 息 息 技 技 术 术

8、业 业 绩 绩 评 评 估 估 业 业 务 务 流 流 程 程组 组 织 织 架 架 构 构 环 环环 环市 市场 场境 境境 境业 业行 行 经 经 营 营 战 战 略 略 信 信 息 息 技 技 术 术 业 业 绩 绩 评 评 估 估 业 业 务 务 流 流 程 程组 组 织 织 架 架 构 构 环 环环 环市 市场 场境 境境 境业 业行 行企业管理以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其 经营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并

9、拟定具有综合性 及可行性的行动计划。将来 将来客户 客户目前 目前 产品 产品市场渗透 市场渗透多样化 多样化产品开发 产品开发将来 将来现在 现在安达信价值动态模型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产 现金 应收帐款 投资 权益 与资金提供者的关系员工与供应商 员工 供应商 合作伙伴客户资产 顾客 渠道 关联企业组织资产领导能力 创新能力经营战略 知识管理组织架构 信息系统企业文化 业务流程 品牌 智慧财产 价值动态模型启示 资产可以是有形的也可以是无形的 资产可以是有形的也可以是无形的；资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源；资产可以同

10、时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和 非可控制的 非可控制的；各类资产都具备产出的能力 各类资产都具备产出的能力；资产都具有生命周期 资产都具有生命周期；资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁；资产来自于内部以及外部的价值 资产来自于内部以及外部的价值。未来企业关注点调查客户满意度 客户满意度员工保持度 员工保持度收入增长 收入增长利润边际 利润边际净运营边际 净运营边际技术投资 技术投资品牌认知率 品牌认知率市场份额 市场份额公司在股东中的形象 公司在股东中的形象资产回报 资产回报股东投资回报

11、 股东投资回报市盈率 市盈率专利和新产品开发 专利和新产品开发0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 关键绩效指标 关键绩效指标国有企业战略目标的基本要求 国有企业战略目标的基本要求是国有资产的国有企业战略目标的基本要求是国有资产的 保值增值保值增值；缺乏有效的缺乏有效的风险管理风险管理及及企业内部控制企业内部控制机制，机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素。相互信任关 系市 场 持续发展集成性的产品与服务高效的运作机制电 子 商 务客 户关系管理战略性采购国有企业的战略方向 战略一 强化高效运营机制 明确集团明确集团/控

12、股公司与子公司控股公司与子公司/下属公司的责任下属公司的责任 与权力关系与权力关系；建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERP系统系统；降低企业运营成本降低企业运营成本。战略二 建立客户关系管理系统 建立企业客户档案、客户服务中心；建立客户信息的反馈体系；制定客户服务的标准模式。战略三 策略性采购 运用计算机网络，与供应商建立虚拟化 企业，强化与供应商的合作关系。战略四 定义核心业务 优化企业的核心业务；企业的核心业务不一定局限于某一单纯 的行业；企业的核心业务应具有发展潜力和扩充 的余地。战略五 选择目标市场 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市 场，侧重于

13、国内市场的需求与发展；同时 兼顾国际市场。目标市场的开发应着重考虑中等收入水平 消费者的需求。战略六 发展集成化的产品 集成化产品着眼于满足客户的需求，而 不是企业的生产能力和技术；针对不同的客户的需求持续开发与扩展 集成化的产品。企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素 风险评估理想及使命确定战 略 定 位战略改进 评估和控制特 定 战 略执 行经 营 计 划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业战略经营的意义 了解企业内部 了解企业内部的 的优劣 优劣势；势；剖析企业外部环境 剖析企业外部环境；帮助企业迎接未来的挑战 帮助企业迎接未

14、来的挑战；提供企业未来明确的目标及方向 提供企业未来明确的目标及方向；使企业 使企业每个成员明白 每个成员明白企业的目标 企业的目标；拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功 机率 机率；企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而 有所调整。有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落 实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。战略方向设定框架 我们将用以下框架确定战略

15、方向 我们将用以下框架确定战略方向主 要 战 略实 施 计 划战略目标与衡量指标价 值 观使 命愿景企业未来的境界 企业未来的境界业务定义与范围 业务定义与范围决策纲领 决策纲领具体行动安排 具体行动安排衡量战略实施绩效 衡量战略实施绩效企业经营理念 企业经营理念以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心。愿 景 使 命价值观提升在中国行业在国际的领导地位 创新团队 以人为本 追求卓越战 战 略 略目 目 标 标关键绩 关键绩效指标 效指标加强政府 加强政府关系管理 关系管理健全零售及 健全零售及采购体系 采购体系降低营运成 降低营运成本与费用 本

16、与费用增强员工技 增强员工技能并加强团 能并加强团队精神 队精神 销售额 销售额 市场份额 市场份额 品牌知晓度 品牌知晓度 存货周期 存货周期 采购成本 采购成本 商品结构 商品结构 员工 员工 流动率 流动率 员工 员工 满意度 满意度 营运收入 营运收入 利润 利润 销售费用占 销售费用占总收入比例 总收入比例 应收帐款周 应收帐款周转率 转率建立客户关 建立客户关系管理系统 系管理系统及电子商务 及电子商务 客满意度 客满意度 内容贡献 内容贡献 电商收入 电商收入实现国际化 实现国际化集团公司 集团公司投 投 资 资收益率 收益率组织及协 组织及协办政府活 办政府活动的次数 动的次数

17、战略目标样本提供明确 提供明确目标导向 目标导向 提供可 提供可衡量的 衡量的指标以 指标以保证战 保证战略目标 略目标的实现 的实现三、风险管理的概念与思路什么是风险 企业目标管理11、企业目标、企业目标 长期目标（五年、十年），短期目标（一年）；22、达到上述目标的关键因素；3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现。企业目标管理企 企 业 业总目标 总目标具体目标 具体目标关键因素 关键因素什么是经营风险 经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性；从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标 具有关键作用的因素的不确定性具有关键作用的因素的不确定性。经营风险管理系统设定风险管理流程目的及目标共同语言结构决策资料订立策略 避 免 利 用 接 受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现建立经营风险管理系统的主要困难 如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险；如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法；如何确信所有的风险控制方法、政策、程序如何确信所有的风险控制方法、政策、程序 均得到执行均得到执行；.